三甲傳染病專科醫院分院區管理的實踐與探索

王蕾 王靜

[摘要] 研究對DT醫院指定接收分院區后進行的管理探索，包括做好頂層設計，開展SWOT分析，明確發展定位和工作步驟，建立條塊結合的行政管理體系，實施全院培訓考核上崗，穩妥推行特色績效考核方案，實施醫療護理質量同質化管理，實現信息系統互聯互通，推進文化融合發展等多種管理措施及實施效果進行分析，提出了傳染病醫院建分院的問題和對策。

[關鍵詞] 醫院;專科醫院;分院區;管理

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2020）03（a）-0088-03

[Abstract] The management exploration carried out after the DT hospital designated the receiving branch area， including the top-level design， SWOT analysis， clear development positioning and working steps， the establishment of an integrated administrative management system， the implementation of hospital-wide training and assessment， and secure implementation of a characteristic performance assessment program， the implementation of homogeneous management of medical care quality， the realization of information system interconnection， and the promotion of cultural integration and development of various management measures and their implementation effects are analyzed. The problems and countermeasures for establishing a branch of an infectious disease hospital are proposed.

[Key words] Hospital; Specialist hospital; Branch hospital district; Management

隨著我國城市化進程的加快，城市郊區新城不斷增加，那里區域衛生資源有限，亟需三級醫院的品牌、技術、專家團隊等優勢資源的導入，以快速提升衛生服務供給能力。越來越多的大型公立醫院開拓分院區，中國最佳醫院排行榜綜合性醫院前20所中80%擁有2個及以上院區。其中緊密型一院多區型醫院比松散型一院多區醫院和混合型一院多區醫院更能夠加快分院區能力提升。緊密型一院多區醫院多是由新建、遷建、改擴建和兼并等形式發展而來的[1-2]。DT醫院分院區的形成就源于兼并形式。

DT醫院是以傳染病為特色的三甲專科醫院并在綜合轉型的道路上快速發展壯大。2012年受政府指派，全面接收一家二級醫院的全部資產、人員及債權債務，作為分院區進行管理。兼并時，這家二級醫院因經營不善已停業4年，且剛剛完成傳染病后備定點醫院的醫療區改造，尚有很多甩項工程沒有完工，開放床位180張，在職職工287人，年齡偏高、學歷層次和技術水平偏低。如何運營管理好分院，順利完成政府指令任務，醫院進行了艱辛的探索，其中經驗供大家參考。

1 ?分院區發展的頂層設計

該次兼并是政府指派的政治任務，要發展好分院首先是定位準確。醫院組織了對影響分院發展的政策信息、行業數據和內部運行數據的收集，對本部和分院的中層干部和職工代表進行面對面結構化訪談，對全體職工開展問卷調查，運用SWOT分析，確定分院戰略定位。

1.1 ?優勢能力

分院有著傳統中醫骨傷科的優勢和品牌，有優美的環境設施，溫泉入室，且有一定數量的高干病房，開放床位數180張，有較大的業務發展空間。

1.2 ?劣勢不足

分院停業4年，儀器設備老化、優秀醫護人員流失、專業水平和管理水平都有待提高。本部雖然近10年來綜合業務發展頗有建樹，但學科布局仍是圍繞傳染病進行的，在綜合拓展、人力資源儲備等方面尚不具備擴張條件，對分院發展的支撐能力有限。

1.3 ?外部機遇

分院周邊衛生發展相對滯后，群眾就醫需求沒有得到充分滿足和釋放，社會對醫療服務有需求。北京市積極推進三甲醫院科研轉化能力建設，臨床藥物驗證一期病房缺口大，而分院有充分的空間，且對人員業務能力要求不高，分院人員可承擔。

1.4 ?外部挑戰

分院與本部距離30 km，不方便轉診。本部的轉診量少，分院周邊居民少，需求不足。

經過以上分析后，醫院明確了分院的發展思路和實現步驟。按照市政府的要求，確立了“平戰結合”的運行機制。在與本部實現資源互補的基礎上，分院在“戰時”保證大規模疫情發生后患者的緊急收治，“平時”門診主要立足于區域醫療需求，進行小綜合建設，收治慢性病、老年病、常見病及特色治療，住院以綜合內科、骨科、骨傷科、中醫科、神經科、呼吸科為特色學科，在病房運行穩定后再逐步開放泌尿外科、婦產科、腫瘤科、康復科病房，同時建設藥物臨床驗證I期病房，并向研究型病房轉化，建設II期和III期研究型病房。主要工作安排為，第一階段完成遺留工程和采購項目的掃尾;第二階段門診運行;第三階段病房運行;第四階段發展特色專業。

2 ?分院區管理的具體舉措

2.1 ?建立條塊結合的行政管理體系

在分院實施大部制辦公，集院辦、檔案、績效、工會、離退業務為一體，成立行政綜合辦;集醫務、醫患、門診、醫保、疾控、院感、科教業務為一體成立醫療辦;集總務、基建、保衛業務為一體，成立后勤保障中心。本部派出行政綜合辦、醫療辦、后勤保障中心、財務的科室負責人，落實垂直管理任務，其他本部職能處室對分院各對口部門進行業務指導。同時本部派出一名院長助理，常駐分院，負責對分院全部行政和業務工作的日常把關，超出授權范圍的重大事宜，在院長助理同意后，由分院相關職能部門上報給本部對應部門，拿到本部的院長辦公會或黨委會上進行審議決定。

2.2 ?對全體人員實施考核上崗

醫院組織制定了嚴密的培訓方案，分院全體職工接受公共科目、專業科目的理論學習和專業技術操作、工作流程、應急演練的脫崗培訓2個月，再進入到本部對口科室和部門接受6個月的輪訓，之后接受理論和技能的上崗考核，考試合格后方可上崗。對考核不合格人員，給予二次培訓，對不能勝任崗位的人員，給予調崗安置。經過嚴格的培訓和個別調崗后，全體職工均獲得上崗資格。此后分院招收的新員工，一律由本部組織招聘考核并在本部接受入職培訓和輪訓后再回到分院上崗。

2.3 ?推行嚴格的年度考核和崗位聘用制

由本部人事部門對分院實施垂直管理，修訂下發包括工作人員考勤管理、年度考核、聘用管理、人員處分、晉級晉檔和職務聘用等多項人事管理辦法。對于違反制度要求的人員，實施嚴肅的處分，對表現不佳人員給予基本合格及以下考核評級，對連續兩個年度考核不合格人員予以解聘。中層干部全部推倒重來，按照崗位標準競聘上崗，嚴格聘期考核及待遇兌現。

2.4 ?穩妥實施績效考核

改變分院原有不規范的工資結構，對自設項目進行合并、取消，與本部保持一致。除基本工資和國家規定的津補貼項外，其他部分全部納入績效工資。建立崗位績效工資體系，不同崗位不同分配系數，具體發放結合崗位工作數量、質量、科室間協作、新技術開展、預算完成、人員成長等指標進行綜合衡量，按績效考核結果兌現績效工資。整個方案經過反復測算，選取試點科室運行1年，全院相關知識和理念的多次培訓，最后經職代會表決通過后全院推行。對于在分院開設病房的科室，由本部招聘人員派駐到分院開展業務，過渡期內確保人員績效收入與本部科室持平。

2.5 ?開展醫療護理質量的同質化管理

對照本部的質量管理要求，按照分院的病種特色，制定了包括醫政、護理、院感、醫技等在內的各項質量安全管理制度共計327項，并制定出主要病種和突發事件的搶救流程和應急預案，兩院區間的標本轉運流程、會診流程、物理診斷流程和急重癥患者的轉運流程，建立了由醫療、護理人員組成的急救隊伍和與當地急救中心的急救聯動機制。在分院成立8個質量管理委員會的管理小組。每周本部醫療和護理的質控巡查員去分院檢查相關工作。

2.6 ?開放院際間信息的互聯互通

分院上線了與本部相同廠家的HIS、LIS、PACS等信息系統，這樣兩院區的患者信息就可以同步共享。通過外網開通了OA辦公系統，這樣所有制度、審批流程、醫院工作布置和相關動態，分院就可以實時獲悉并執行。分院還投入資金租用了VPN專線，第一步實現了人事信息系統的互聯聯通，開放了職工自助端口，提升了職工的參與感和滿意度，之后還會將HRP等系統通過專線進行互聯互通。

2.7 ?多種形式保障文化融合

為了加快分院的文化認同，從制度文化、管理文化、行為文化等多方面進行落實。分院從環境設施到人員穿戴都使用了統一的文化顏色和LOGO標識，所有的會議、培訓都由本部統一安排，尤其是由黨團工會牽頭組織開展了一系列兩院區融合的豐富多彩的文化活動，如唱院歌、升院旗、院慶活動、拓展活動、優秀評選等，促進兩院區的互動交流。

3 ?實踐效果

兼并后分院經過2年的建設完善，掃尾工程結束，達到了可以運行的狀態，隨即馬上投入使用。從門診開診至今已經4年，目前分院區已經開放使用床位118張，人員總數329人，專技人員占比從59%提高至71%。年門診量從2015年的30 421人次增加至67 790人次，年出院病人從2015年的186人次增加至1 278人次，床位使用率從33.43%增加至59.30%，藥占比從57.46%下降為43.10%，手術操作從0臺次增加至454臺次。業務收入從2015年的1 207萬元增加至5 843萬元，醫院總收入從7 776萬元增加至15 728萬元。醫院還開設了一期臨床藥物試驗病房52張床，成為北京市床位數最多的一期病房，開放至今的2年時間共承接試驗項目77個，收治受試者近2 700人次，病床使用率達到75.4%，對于全市臨床藥物試驗項目的承接、運行、效率提高起到至關重要的作用。職工收入提高到15.2萬元，比開診之初增長67%，職工滿意度明顯提高。

4 ?討論與展望

4.1 ?傳染病專科醫院進行分院區建設要慎重

我國傳染病專科醫院往往存在人力資源短缺、技術診治范圍有限的問題[3]，無法有效轉移人力和技術支撐分院區建設，從全國范圍看分院區建設往往發生在實力雄厚的大型綜合醫院。分院區經歷了停業、作為傳染病后備醫院接受改造、到實際投入使用共7年的時間，開診后業務發展不夠快，綜合學科發展尚需請求市局出面協調其他綜合醫院專家支援，與本部綜合實力不強、技術隊伍欠缺、缺乏有效轉診有一定關系。

4.2 ?分院區實現服務同質化尚需加力

盡管從制度流程、質量考核、安全監管、上崗培訓等方面在大力推動同質化，但是分院區人員的業務水平提升仍是個逐步的過程，而業務水平是同質化落地實施的最關鍵環節，因此未來需要加強院區間聯合查房、人員的統一調配使用、學科的協同建設[4-5]。

4.3 ?績效考核是加強院區融合和業務提升的有力手段

分院區的績效考核應該在醫院發展的共同目標下設定有特色的考核指標，尤其注重在數量、質量、能力提升和院區融合上做引導。通過建立和完善績效考核方案，充分發揮績效激勵的杠桿作用，不斷塑造大家的工作理念和行為[6-7]。

4.4 ?開源節流強化成本控制需要尤為關注

隨著院區的增加，做好成本控制是重中之重。可以采取物資供應、設備等兩院區統一采購的方式，以有效控制采購成本[8]。大部制、人員一專多能，以及信息系統的引入都是不錯的成本節約的方式。在業務學科沒有完全發展起來的情況下，在藥品一致性評價領域開拓一期臨床藥物試驗病房業務不失為一種好的選擇。

[參考文獻]

[1] ?周瑩，李衛平，王春鳴，等.多院區公立醫院分院區管理部門及崗位設置改革初探[J].中國醫院，2015，19（10）：66-68.

[2] ?賈同英，袁蕙蕓.上海市三級醫院一院多區現狀分析[J].中國醫院，2015，19（7）：22-24.

[3] ?趙香梅，任娜，吳璐，等.首都醫科大學附屬北京地壇醫院由傳染病專科診療模式向綜合診療模式成功轉型經驗探討[J].中華實驗和臨床感染病雜志，2015，9（3）：418-420.

[4] ?戴真煜，吳麗華，孫加權，等.我院一院多區同質化管理的實踐與探索[J].中國醫院管理，2018，38（9）：76-77.

[5] ?姚志剛，王佳駿.多院區一體化管理進程中的難點與突破[J].江蘇衛生事業管理，2018，29（5）：571-573.

[6] ?張振建，胡必富.“一院多區”的管理困惑與對策[J].現代醫院管理，2015，16（3）：38-39.

[7] ?李慧，唐立岷.多院區辦院形勢下科室大科主任績效考核指標體系的構建[J].衛生軟科學，2016，30（3）：143.

[8] ?陳規劃.一院兩區管理不可一蹴而就[J].中國醫院，2014，18（6）：76.

（收稿日期：2019-12-06）