“5G”時代通訊企業戰略轉型研究

耿藝滔　張佳賀

【摘要】本文首先從時代背景和技術環境兩方面分析了運營商在5G時代面臨的機遇和挑戰。其次結合具體案例，并從發展方向、業務范圍、經營領域三個角度探索運營商在經營方向的轉型之路。然后針對運營模式的轉型探索，我們從市場營銷、技術、生產運營等五部分進行了分析，針對企業資源配置面臨的現實問題，我們給出了具體的對策。最后，我們對運營商戰略轉型所面臨的風險進行了具體的分析，并給出了解決策略。

【關鍵詞】經營方向;運營模式;資源配置;戰略轉型風險的識別與控制

一、“5G”時代運營商面臨的機遇與挑戰

（一）挑戰

第一，在互聯網技術的不斷發展之下，傳統增長方式亟待轉型。在4G時代，運營商移動業務的主要增長來自于流量。但隨著傳統流量市場的逐步飽和，運營商的流量增速逐步的回落。運營商面臨著增量不增收的尷尬局面。與此同時通訊企業的用戶量趨于飽和，并且微信、釘釘等網絡社交平臺的不斷發展也給運營商傳統的語音業務帶來了極大的影響。最后在5G時代消費者的業務需求將呈現出多樣性，運營商單位流量的收入也將越來越低，這使得運營商將無法用過流量實現收入的增加。

第二，投資成本巨大，投入短期無法收回。基站建設方面，聯動僅在2019年上半年就建設了1.7萬個5G基站，而移動在2019建設的基站更是可能超過5萬個。在投資額度方面，僅2019年一年僅移動公司就投入了240億元。今年和明年更是累計投入七、八千億元。此外運營商在 4G方面的投資尚未完全收回，由此我們可以看出運營商要想建設成全覆蓋的5G網絡無疑面臨著巨大的壓力。

第三，在5G時代網絡的疊加使得的網絡營運面臨著前所為未有的復雜性。首先5G網絡和前幾代的網絡存在著很大的不同在結構方面。具體表現在5G是基于虛擬化和云化理念重新構筑的，網元和接口是多樣化。此外在5G時代網絡多樣化，業務復雜化、體驗多樣化等特點，無疑對網絡的運營管理和快速建網提出了嚴峻的挑戰。

（二）機遇

目前，5G已經成為了國家的重要戰略，在拉動經濟增長、實現產業的轉型升級、引領科技方面發揮著重要的作用。此外各地的地方政府業紛紛出臺政策支持5G技術的應用和發展。例如北京政府表示加快工業互聯網、5G等新型基礎設施建設。河南省政府表示要加快5G的商用。這表明了各級政府都非常支持5G的發展和應用。

5G商用的市場前景十分的廣闊。5G成功的打破了網絡連接的傳統模式，實現了網絡由管道到平臺的變革。更是擴大了運營商的服務對象，由傳統的服務對象擴展到來車聯網、物聯網、智慧城市等新的領域。

5G可以助力運營商的轉型發展。第一，可以助理運營商成為網絡即時服務商。即通過向不同的虛擬網絡供應商提供不同的即使服務，與他們建立合作關系，從而打破以往管道化的運營模式。第二，可以讓運營商轉型成為差異化的終端提供商。即運營商與設備制造商、終端公司和OTT等建立合作促進自己在車聯網、物聯網等行業的發展。并探索出不同的商業模式。第三，可以讓運營商轉型為云計算的運營商。由以往的流量收入轉型為不同領域的客戶提供不同的API，滿足不同用戶的個性化需求，從而產生網絡的規模收益。

二、運營商的戰略轉型初探索

（一）經營方向的轉型探索

在發展方向方面，運營商應主要發展三大市場個人、政府和企業。在個人方面運營商已經服務了很多年，積累了豐富的經驗和眾多的客戶群體。但是以往的服務主要是語音和流量的服務模式。并沒有真正的關注到用戶的個性化需求，雖然有的也成立公司用于服務個人方面，例如移動成立了咪咕公司來專注于音樂、視頻、動漫、游戲、閱讀五大重點領域的發展，用于滿足不同用戶的個性化需求，但是由于這些領域有著強有力的競爭對手，使得該公司面臨很大的風險。在家庭方面移動更是一片空白，并未成立任何的公司來專注這一市場。實際家庭這一市場目前尚未得到完全的開發，運營商應該成立專門的公司來運營這一市場，例如開展收費的視頻轉播、各種娛樂服務業務。雖然當前這一市場的收入很少但未來，發展潛力巨大。政府方面由于國企的天然背景，運營商發展較為不錯。

在業務范圍方面，運營商要不斷深化原有的業務。在此基礎上不斷的拓展新的業務，實現由通信業務向服務業務的轉變。主要可以聚焦在移動支付、金融、保險、制造業等幾個方面。在移動支付方面，移動公司聚焦公交領域推出了NFC刷卡服務，此外還推出了和包錢包，僅2016年一年的交易就突破了10000億元。在金融領域聯通公司通過與招商銀行的合作設立了消費金融有限公司，還與百度等合作推出了“沃百富”，成功的進入了互聯網金融領域。電信公司則是致力于打造自己的金融生態圈。它和阿里巴巴在云計算、電子商務等領域展開合作。并通過“天翼”成功進軍了NFC公交，水、電、煤氣等領域，成功的將自己的移動支付做大做強。并和小米公司開展了合作進軍小米商城。在制造業方面，運營商可以利用自己在網絡方面積累的優勢，幫助企業實現轉型。具體表現在，為制造業企業提供智能化的連接服務，滿去企業多樣化的需求;幫企業構建自己的工業平臺，助力企業實現網絡化的協同管理;幫助企業打造遠程的平臺，幫助企業全面升級自己的服務。

在經營領域方面。運營商應該在幾個方面進行拓展。第一，在家庭娛樂方面應該注重對家庭娛樂的服務，幫助用戶構架數字化的家庭。幫助家庭構建家庭網絡、深入開展家庭的開關、家庭娛樂、監控等方面的服務。第二，在中小企業方面著重為中小企業提供個性化的服務助力中小企業的轉型升級。具體是幫助他們構建自己的物理網、設備的改造升級和完成新系統的研發工作。第三，構建數字化的運營。在物聯網方構建之時應該注重數據的獲取和利用，為客戶提供有價值的服務。第四，工業互聯網領域助力制造業企業的轉型升級。第五，實現流量的精細化管理。主要是深入觀察用戶的需求，從而實現對用戶的精準營銷。

（二）運營模式的轉型探索

運營模式是由運營系統和運營過程兩部分組成。本質是為了完成對企業五大職能的統籌管理。企業的五大職能包括市場營銷、技術、財務會計、人力資源管理、生產運營五部分。而在5G的大背景下運營商運營模式將發生巨大的變革，這主要體現在銷售的智能化、生產的智能化、資源管理的智能化等幾個方面。

第一，在市場營銷方面，5G 時代的營銷應和4G的營銷服務產生本質的區別，從而走出傳統營銷服務的弊端，探索出適合5G時代的營銷之路。為此運營商應該利用自己在大數據方面的優勢，走個性化、自動化、高效化的營銷之路，從而實現營銷的智能化。例如可以向個人和企業提供差異化的服務，量身定制的產品，以滿足不同用戶的不同需求。其次，應該在對用戶行為進行大數據分析的基礎上，不斷的完善自身產品的研發、購買、售后服務等流程，為用戶提供滿意的體驗。

第二，生產運營方面。運營商應利用大數據將已有的數據庫進行統一和融合，在此基礎之上實現從產品研發、布局、合作伙伴尋找、生產渠道等一系列過程的智能化。同時，要以向用戶提供個性化的產品和高質量的體驗式服務為目標。助力運營商的轉型發展。

第三，在技術、財務會計和人力資源管理方面。5G時代首先應該降低組織內部的復雜性，盡量的簡化管理層級之間的數目，從而實現簡化工作安排和提高工作效率的目的。這就要求企業在招聘時提高招聘的要求，并加大在員工方面的培訓力度。創新公司的管理機制，不斷的優化公司的管理制度，并進一步降低公司的集權性。

第四，在網絡資源管理方面，利用運算方面的技術優勢實現智能化，實現從平臺的控制的云管理、云轉發等方面的云管理，從而提高網絡資源的利用效率。在數據方面，要充分的構建從資源、內容的應用到客戶統一的云數據庫的構建，從而實現對數據的靈活調度和使用，并最終完成網絡資源管理的智能化目標。

（三）資源配置的轉型探索

當前由于5G時代的到來，使得運營所面臨的環境、市場、和管理模式都出現了快速更迭的趨勢。加之運營商未能及時的調整自己的資源配置模式，使得運營商面臨著以下的資源配置問題。

第一，運營商對客戶的分群效益和產品效益的分析不足，而且側重于時事后的財務管理和財務的核算，這種靜態的管理方式導致了財務信息的不對稱。

第二，受制于傳統的思維觀念的影響。運營商在收入增長乏力時，很少考慮通過拓寬收入來源的方式增加收入，而是通過壓縮公司的支出來節約成本，這就影響了公司整體的發展水平。

第三，各部門在申請預算時總是抱著多報比少報好的心理，導致公司的預算往往會偏大，在實際執行方面存在著滯后性，不能按季度或者年度來合理的控制費用的使用情況。

第四，公司在預算的編制方面側重于短期的編制，忽略了長期的預算編制，這就導致公司的戰略和預算無法達到相匹配的狀態，即全面的預算未能與公司戰略形成統一的整體。這就影響公司整體戰略的實施。

第五，在新領域的資源利用效率不高，較少考慮資源的使用效率。如移動支付、互聯網金融等領域雖然成立了公司但是，在人力資源的管理方面仍然過于集權性，組織結構較為繁雜。而且由于這些新的領域開拓時間較短，市場的整體占有率仍然較低。

針對這些問題，運營商應該從以下幾個方面來解決資源配置的問題。

第一，全面的深化預算體制改革，在原來的基礎上構建新的預算體制。首先公司應該構建和公司的戰略相協調的全預算體系。這就要求公司在預算目標的制定方面做到符合實際，全面的加強目標的制定和實施，并把預算的管理作為公司管理的核心部分。

第二，在預算的分級方面要做到精準分級，編制合理的預算方法，并嚴格的監控實施的過程和結果，同時應該建立常態化的評估機制進行評估。

第三，在效益方面要運用量化的評估手段，改變以往的主觀判斷。首先樹立效益是核心的管理理念。建立產品的產出、投入評估體系，全方位的評估產品的效益，從而優化資源配置。建立多維度的資源利用評估體系，實現資源效益的量化分析與評估。基于大數據的技術建立業務探索和財務相互融合的資源評估體系。

三、戰略轉型風險的識別與控制

（一）轉型面臨的風險

（1）5G大環境下的不確定性風險。在當前5G的大背景下，運營商傳統的語音和流量收入增速逐漸變緩，運營商急需新的增長點，當前，物聯網、工業互聯網、人工智能的等行業是可以探索的領域，但是仍然充滿未知數，因此運營商需要在新的環境中探索適合自身的新發展模式。

（2）企業文化風險。由于運營商國企的大背景，導致很多的員工并未樹立起強烈的危機意識和競爭觀念，而在當前運營商所處的環境發生了巨大的變化，使得運營商急需樹立以客戶為中心，以市場為導向的文化觀念。但是企業文化的改變是一個長期的過程，這就意味著運營商需要在新的時代下盡快的確定自身新的文化管理方式。

（3）人力資源風險。運營商要轉型就必須去開拓新的業務，在云計算、物聯網、工業互聯網等領域發揮自身的潛力。但是運營商面對的環境技術發展十分迅速，這些業務的商業模式也和以往的商業模式大相徑庭，因此這就在市場營銷、財務管理、人力資源管理等各個方面對運營商提出了全新的要求。

（二）應對措施

（1）強化風險管理意識。在企業的轉型過程中，因為涉及到了資源的重新配置、運營模式的轉變、經營方向的探索等一系列問題，因此企業必然會遇到各種各樣的風險。那么我們必須要積極的去面對風險，采取動態的防范策略。讓各級員工牢牢的樹立風險意識。

（2）建立風險預警和處理機制。企業要設立專門應對風險的管理部門來管理風險。風險發生前，該部門要對本公司可能面臨的風險類型、風險大小、風險發生概率等做出科學的評估，并及時采取保險、轉移等各種方式進行事先準備。當風險發生時，要及時的上報公司領導層，讓公司可以及時采取相應的措施，讓風險造成的損失最小化，并實時的監督風險的進度。在風險發生后要對風險的應對過程、應對效果、應對方法及時做出總結和反饋，以不斷優化風險管理機制。保障公司戰略轉型的順利進行。

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基金項目：本文屬于河南大學大學生創新創業訓練計劃項目《“5G”時代通訊企業戰略轉型研究》（項目編號：2019100808）研究成果。

作者簡介：耿藝滔（1998-）男，漢族，河北石家莊人，單位：河南大學經濟學院，2017級本科生，金融學專業;張佳賀（1999-）男，漢族，河南周口，單位：河南大學經濟學院，2017級本科生，金融學專業。