疫情之下快消品行業經銷商應變之道

劉桂林

2020年新冠肺炎疫情爆發，國家采取鄉村封路、社區封閉、終端關門、消費者居家自我隔離等措施，終端產品積壓不動銷對于本來就已經陷入微利惡戰的快消品行業經銷商而言，讓很多人都猝不及防，但災難的降臨既帶來了生存的危機，也同樣帶來了蛻變的機遇，面對危機唯一的辦法是想辦法渡危機、捕商機，只有這樣才能做強做大，達到永續經營。

簡而言之，經銷商應從以下幾個方面進行變革與創新：

一、搶抓機遇及時去庫存?？煜蜂N售最大劣勢在產品保質期，疫情期間大部分商品都積壓在終端，去庫存就成為目前迫切任務。在此情況下，經銷商要利用激勵機制充分發揮業務團隊、終端各自聰明才智，調動一切可以利用資源，搶抓機遇消化庫存。首先經銷商可利用線上資源如通過抖音、快手等短視頻與直播或APP小程序新場景的開發來銷售產品；其次經銷商可以讓終端將禮盒拆開售賣變成日用商品利用社區拼團或蜂巢、菜鳥驛站等取件設備進行銷售；最后可以聯合上游廠家與當地一些協會組織、政府、公共事務性單位進行溝通，走訪類似醫務工作者、環保工作者、交通運輸工作者等特殊工種，給一線人員贈發慰問禮品，既能消化產品，又能做品牌推廣，為后期產品銷售做勢能儲備。

二、根據行業變化重新定位運營模式。疫情之后終端形態也將呈現多元化，經銷商要根據本區域行業發展態勢及本區域同行發展態勢，對自身未來運營模式要有清晰定位，借力而行，順勢做大做強；

1.區域配送商：依托自身強大資金、倉儲、物流配送能力協助上游廠家做好產品最后一公里銷售，并努力成為廠家戰略合作伙伴；

2.平臺運營商：依托資金、貨源和終端管理優勢，通過與終端聯合建立連鎖平臺形式形成利益共同體或自建終端銷售網絡平臺，形成某個區域或某個渠道相對壟斷經營平臺；

3.品牌運營商：依托自身強大團隊操盤市場能力，負責上游廠家除了生產之外其他銷售職能，即品牌運營及產品銷售所有環節；

三、組建穩定、高效服務型團隊。隨著消費者消費能力提升，行業蛋糕也越來越大，經銷商靠單槍匹馬打天下時代早已過去，唯有組建強大策劃、銷售、配送、售后等專業化綜合服務團隊才能滿足這種快速發展趨勢需求，蛋糕才可以吃的越多，自身才能做大做強；

1.根據運營模式和發展需要，本著人盡其才原則布局團隊梯隊；

2.制定有競爭力薪酬考核機制，員工收入要高于同區域同行業其他公司，原則上基層人員薪酬高于同行20-50%則基本穩定，中高層人員高于同行50-100%基本穩定；

3.建立員工學習培訓機制，明確團隊層級晉升目標，讓員工拿幾分錢做幾分事承擔幾分責任，并逐步導入合伙人股權激勵，建立員工責任感和歸屬感。

四、完善渠道布局、調整資源配置，強化戰略聯盟。中國快消品市場分銷渠道多元化、終端渠道多元化特點已非常明顯，經銷商要根據自身區位優勢、資本優勢及管理優勢，不管采用門店直營或連鎖加盟方式，大力發展O2O模式，打通線上、線下交易渠道，通過連鎖店+網上商城+APP的模式進行全渠道覆蓋，積極參與競爭。

疫情過后，消費者消費認知和消費習慣會產生巨大轉變，被壓抑的消費需求將會噴涌而出，經銷商應根據線上與線下不同渠道特性提供精準化服務，本著利益共享、風險共擔原則，通過庫存消化解決、推廣方式創新、新產品上市等措施給終端提供足夠安全保障和發展空間，解決終端后顧之憂，相互支持對方，及時搶占市場縫隙，贏得市場競爭的主動權，創造更好的效益，實現戰略上的雙贏。

五、加快管理模式變革和管理效率提升。隨著電腦、智能化手機普及，現在人們在享受高科技便利同時，對于傳統管理模式抵觸情緒也越來強烈，疫情之后經銷商不管是在終端訂單收取、貨款回收、貨物配送、營銷推廣方式等方面，還是業務團隊日常銷售動作管理，更需要借助現代化智能工具系統，依托大數據分析來提升管理方式和效率。

六、重構產品組合，提升產品品牌綜合競爭力。疫情之下消費者的認知發生了巨大轉變，普遍提高對健康的關注并樂意選擇綠色有機類健康產品，而消費者認知變化也影響到了日后的市場消費趨勢，大健康類產品將迎來全新的機會，以前經銷商我想賣什么消費者就買什么高毛利時代已經過去，經銷商要想滿足消費者新的消費需求，就需要在豐富產品品類同時，更要重視對產品品質升級，打造合理的產品品牌組合體系。一般建議選擇一線主流+二線潛力+三線高毛利產品品牌組合，一線主流品牌主要是在吸引消費者，二線潛力品牌是在為品牌升級更新做好備胎計劃，三線高毛利品牌是在保障產品品質同時也能賺取合理利潤，只有同時滿足不同消費者需求，才能贏得生存資本。

最后經銷商在完成自我變革與創新同時要積極爭取上游資源共渡難關。經銷商與上游廠家相比，無論在資金、營銷模式、團隊管理等方面或多或少總是有些差距，如果不借助上游資源，發展局限性明顯存在。而要爭取上游資源，聰明經銷商都會先積極主動溝通，拿出有效運營方案，并通過實際行動，用經營結果證明自身存在價值，才能在廠家獲取更多有效資源。