公立醫院薪酬制度改革背景下崗位設置管理實踐與研究

鄭高瑩

【摘要】當前公立醫院推行以工資總額管理為核心的公立醫院薪酬制度改革，對醫院的崗位設置管理工作提出了新的要求。本文結合所在單位崗位設置管理的實踐經驗，探討新的薪酬體制下崗位管理改革的著力點和主要措施。

【關鍵詞】工資總額管理;薪酬制;崗位設置

公立醫院崗位設置是指在上級部門核定的人員控制數范圍內，根據相關標準對醫院各級各類崗位數量進行的結構劃分。根據現行的崗位設置政策文件規定，目前公立醫院崗位設置是將人員分為管理崗、專業技術崗和工勤崗三個類別，并按照醫院所屬的事業單位類別設定這三類人員的比例、崗級結構，同時規定了崗級晉升的基本原則和條件。崗位設置管理制度是現代人力資源配置與管理的重要組成部分，它與醫院的薪酬體制存在著密切的相關性，也對醫院的人才管理起著重要的基礎性和導向性作用。因此，結合薪酬制度改革背景對崗位設置管理進行研究和思考具有重要的意義。

一、公立醫院薪酬制度改革的大背景

近年來，為建立健全體現醫療行業特點的公立醫院薪酬體系，根據國務院辦公廳《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，全國多省（市、區）推行公立醫院工資總額管理辦法。工資總額管理辦法是指上級管理部門根據績效綜合評價，統籌考慮醫院收支狀況、人員結構、服務質量、成本控制、醫療服務性收入增長、床位與人員配比以及院長年度績效考核等因素，核定公立醫院年度工資總額作為醫院在職人員工資總額支出的最高上限。該項改革打破了以往的按照醫院收支結余的一定比例劃定工資總額的較為粗放型的薪酬體制。在該項改革中，對于醫院內部薪酬分配辦法，配套的改革指導意見明確了院長以外其他員工工資由基本工資和績效工資兩部分組成，績效工資按照醫院內部績效分配辦法執行，其核心突破在于以“崗位”為依托，實行編內和編外人員同崗同薪。員工的薪酬不只與收支結余掛鉤，還根據各類別各科室崗位系數和醫院實際情況進行績效工資崗位間分配，崗位系數由各醫院組建的崗位評價委員會，對各類各級別崗位從專業知識技能、學歷職稱、工作強度等各方面進行崗位評價后制定，并要求要妥善處理好不同學科、不同崗位之間的收入分配關系，重點向臨床一線醫務人員特別是高層次人才、業務骨干、關鍵崗位傾斜。

二、工資總額管理背景下崗位設置改革的必要性

薪酬體系的這一重大變革對醫院的崗位設置提出了新的要求，原有崗位設置已不能完全適應新形勢的需要，崗位設置改革勢在必行。由于歷史及現實等許多客觀因素，在實施過程中，醫院的崗位設置改革會面臨以下幾個方面的問題。

（一）人員身份問題。新的薪酬體系完全打破了傳統的人員身份的界限，對編內編外人員實行統一的考核標準，同時，進一步突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術能力、醫德醫風和患者滿意度等因素，根據不同的崗位特點，實行分類考核。這樣的考核方式要求醫院的崗位設置必須打破傳統的身份管理，實現向全面崗位管理的轉變，因此，做好崗位的分析成為崗位設置的首要問題。

（二）職稱結構問題。傳統的崗位設置原則大多依據上級部門核定的結構比例，單一的結構比例對不同醫院、不同專業、不同科室勢必會造成一定的不平衡和不適宜。此外，因歷史發展等原因，當前很多公立醫院職稱結構比例問題越來越突出，特別是隨著醫學人才學歷的普遍提高，衛生系列專業職稱整體結構呈“梭子”型，高精尖人才缺乏，高級、中級稱崗位人員超編，初級崗位人員又相對緊缺，易造成人才的流失和醫院發展缺乏動力等問題。那么，如何結合醫院的人才梯隊、專科特點設置高、中、初級崗位之間以及不同等級崗位之間的結構比例，成為崗位設置工作的關鍵與難點。

（三）管理崗位人員的設置問題。工資總額管理辦法中對行政后勤人員的分配比例進行了總額控制，以廈門為例，規定“行政后勤人員分配比例原則上不超過核定工資總額的10%”。在實際工作中，根據崗位設置的規定，許多行政后勤人員無專技職稱可聘任，只能界定為管理崗人員，且由于管理職務崗位有限，大部分管理崗科員只能停留在管理崗十級、九級，甚至至退休，職業晉級通道非常狹窄，加上工資總額的控制，待遇水平提升緩慢，職業發展空間受限，易造成醫院管理隊伍的不穩定和管理水平的弱化。

（四）崗位設置條件問題。工資總額管理辦法不再單純以職工的職稱、工作量進行薪酬的核定，而是綜合考慮職工的崗位職責及貢獻。同時作為現代醫院，醫、教、研水平的同步發展和提高也勢在必行。崗位設置是人力資源管理的重要杠桿，其設置條件的合理性和適宜性顯得尤為重要。如何有針對性、多維度地設置崗位聘任條件且切實發揮崗位設置的激勵作用，成為崗位設置的核心內容。

（五）人力資本增值問題。人力資源管理的最終目標就是促進專業技術人才的培養和成長。崗位設置體現著崗位人員需求及聘任工作之間的聯系，在人員工資總額有限的情況下，要使醫院在不降低員工待遇的同時保證自身在激烈的市場競爭中保持健康穩定持久的發展優勢，優化人力資源開發利用、實現最大人員效能顯得更為迫切和必要。

（六）績效考核分配機制問題。以工資總額管理辦法為核心的薪酬體系對醫院的全面預算管理和成本管控提出了更高的要求，醫院的績效考核機制勢必要進行全面調整。人員配置總量、崗位工作量、服務質量、技術能力和患者滿意度等因素均被納入工資總額計算中的“院長績效考核系數”。因此，績效考核分配機制必須將崗位設置作為核心要素納入對員工分類考核的重點指標。

三、崗位設置改革的實踐與分析

針對上述的問題，結合所在單位近年的崗位設置管理實踐，筆者對新薪酬體系下的崗位設置改革總結出如下幾個方面的建議：

（一）完善崗位分析及評估體系。新的薪酬體系不再以人員的身份作為崗位設置的單一依據，醫院必須完全打破傳統的以事業編制人員身份為基礎的設置原則，不再強化管理人員、專技人員、工勤人員的界限，而是轉向對崗位的全面管理，將設置的依據轉向對醫院業務發展規劃和學科規模的客觀需求上，從崗位性質、職責任務等多方面對全院所有崗位進行分類、分級、分析，制定完善的崗位說明書制度，明確崗位資格條件、工作標準、職責權限，并建立與崗位說明書相匹配的崗位評估體系，全面定編、定員、定責，以此作為建立體現崗位績效分配制度的基礎，明確同崗同酬、崗變薪變。

（二）科學設置崗位結構比例和數量。崗位設置在遵循總量控制、按需規劃、動態調整的原則下，應結合醫院學科建設及人員梯隊實際，充分考慮學科之間、科室之間發展的不同現狀、工作量與發展規劃，在總量范疇內制定彈性的結構比例幅度，建立臨床、保健、醫技、藥、護理、非衛技等不同專業梯隊的結構比例，并對重點學科、優勢學科、重點實驗室等醫院重點扶持的學科，在各等級崗位的比例上予以傾斜，兼顧公平與效率;同時為急需緊缺專業高、中級人才預備機動崗位，為人才的引進和流動預留空間。

（三）拓寬管理崗職業發展通道。為拓寬管理人員發展空間，鼓勵行政后勤職能科室人員的工作積極性，根據醫院實際情況，在醫院進行內部崗位聘用時，可以上級文件規定和工資總額為基礎，在管理崗九級崗位自下而上設置科員三級崗、二級崗、一級崗，同時比照衛生專業技術系列，設置相應崗級的年限、業績成果、綜合表現等任職條件，并規定受聘科員二級、一級崗的人員可享受除檔案工資以外的其他院內相應績效獎金待遇。如此，可以有效地激勵管理崗人員不斷提升自我管理水平，縮小管理崗與專技崗的待遇差距，保證管理崗人才與隊伍的穩定。

（四）合理制定崗位聘任條件。醫、教、研的同步協調發展是醫院可持續發展的生命線。在職稱結構比例控制的情況下，合理擬定各崗位聘任條件、權衡醫教研三者之間的比重，對于激發職工的優勢特長、推進人才隊伍的培養可發揮良好的導向性作用。因此，醫院在制定崗位聘任條件時，應充分考慮到每個等級對于人才數量、人才知識結構、人才技能素質方面的具體要求及醫院在醫、教、研等方面的目標要求，對各個崗位等級提出適宜的聘任條件，盡可能將具體要求轉換成量化評分方案，設置每一等級的聘任入圍分數線，綜合考量客觀評分與主觀評價，最終確定聘任名單。如此，既可以通過業績成果適當拉開人員之間的差距，避免扎堆晉升帶來的聘任矛盾，較好地體現崗位聘任工作的公平、公正、公開;同時，又能通過推動各等級崗位人才的合理配置，體現學科發展及人才發展的個性化與差異化，進而優化醫院的學科結構。

（五）著力提升人力資本的增值。以工資總額管理為核心的薪酬體制改革，要求醫院在有限的財力、物力和人力環境下，著力提升和開發人員配置及人力資本的效能。醫院應通過崗位設置的優化調整，明晰重點學科的人才需求、團隊建設及研究任務等，將每一位員工安排至最合適的崗位，并通過崗位的描述為其未來發展構筑明確的目標及職業規劃，制定系統、科學的院科兩級培訓計劃，使員工的個人價值不斷得到提升，對內營造全院范圍內良好的人才工作心態環境，對外加強人才的吸納能力，以此為醫院制定具體的學科發展戰略提供有力支持。

（六）動態完善收入分配機制。新的薪酬改革核心是突出崗位績效的激勵功能，也是確保醫院收入分配制度改革順利實施的保障。一方面，應根據崗位工作量，科學核定人力資源配置總數;另一方面，通過崗位設置管理，把基礎工資與崗位績效結合在一起，為績效考核和收入分配機制改革奠定基礎。為最大限度地激發員工的工作積極性和主動性，以人力資源配置方案和崗位設置方案核定的各科室人員編制數標準，根據每月實際工作量核定當月績效獎金額度，并按在崗制數范圍內“增人不增資，減人不減資”原則核定月績效獎金，鼓勵多勞多得、優勞優酬，全面提高人力資源的使用效率。

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