建筑央企基于“壓減”的組織結構優化管理

張凱

摘要：近些年，在中國基建浪潮的時代背景下，通過業務拓展、兼并收購、戰略聯合等方式使得規模化大型建筑企業集團不斷涌現，特別是多家建筑央企以其龐大的經濟體量，雄厚的資源優勢，在國民經濟發展中發揮著積極的行業拉動作用，行業貢獻不容小覷。然而，伴隨著體量的不斷增大，企業層級多、法人戶數多、管理鏈條長的結構性矛盾和問題也逐漸暴露、不斷凸顯，影響企業運行效率和鍛造核心競爭力。“瘦身健體”成為擺在諸多建筑央企面前的一個重要課題。

Abstract： In recent years， under the background of China's infrastructure wave， large-scale construction enterprise groups have been emerging through business expansion， merger and acquisition， strategic alliance and other ways， especially a number of central construction enterprises， with their huge economic volume and abundant resource advantages， play a positive role in promoting the development of the national economy， and the contribution of the industry cannot be underestimated. However， with the increasing volume， the structural contradictions and problems of many levels of enterprises， many legal persons and long management chain are gradually exposed and highlighted， which affect the operation efficiency of enterprises and forge core competitiveness. "Fine integration" has become an important topic in front of many central construction enterprises.

關鍵詞：建筑央企;壓減;組織結構;優化管理

Key words： construction central enterprise;fine integration;organizational structure;optimal management

中圖分類號：F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）14-0049-02

0? 引言

2016年5月，李克強總理在國務院常務會議上提出：力爭在3年內使多數央企管理層級由目前的5-9層壓縮至3-4層以下，法人單位減少20%左右。至此，央企“壓減”工作被正式提上日程。

1? 企業情況

A企業是是世界500強企業——中國中鐵股份有限公司的全資子公司，國有大型建筑集團企業，作為共和國鐵路建設的排頭兵，A企業始終致力于國家基礎設施建設。經過60多年的經營發展，企業規模不斷擴張，截至2016年末，實現新簽合同額1066億元，完成營業額667億元，擁有員工總量25000余人。然而，與其他多數建筑央企一樣，規模的迅速擴張帶來的是機構臃腫、業務結構繁雜、管理鏈條冗長等一系列管理問題。

在國資委部署“壓減”工作之后，A企業對所屬子、分公司情況進行了全面梳理，結果讓人“大跌眼鏡”：共有各級子、分公司111家，其中：二級子公司54家，三級子公司13家，三級分公司44家。管理層級算上上級單位中國中鐵股份公司達到4級。而這111家公司中僅有實體公司26家，其中：子公司20家，分公司6家，其他公司均為經營性空殼公司或項目公司。這些公司的人數從最多的一家有3000余人到最少的一家僅1個人！通過研究，A企業充分認識到：壓減工作絕不僅是一項艱巨的工作任務，更是企業提質增效、轉型發展的內生需要！但是，如此龐大的公司基數，數以千計的員工，壓減改革必將觸碰眾多既得利益。“壓”哪些層級？“減”哪些法人？如何“壓減”才能科學、穩妥呢？

2? 主要做法

所謂“壓減”，簡單來說無非就是減少公司層級和數量，對于僵尸企業、空殼公司、長期虧損企業等類型的公司來說比較簡單，直接注銷即可，不會有太大困難和阻力。但是就實體公司而言，特別是一些經營狀況還不錯的公司，想要“壓減”掉就不那么簡單了。對于A公司，自身管理層級為3級，可滿足生產經營的需要，同時也符合國資委要求。主要工作還是在壓減公司數量上，在制定出無用殼公司和長期虧損企業的工商注銷計劃后，重頭戲就落在了實體公司的重組整合上。通過對所屬26家實體公司的主營業務、財務狀況、人員情況、地域劃分等因素進行調研梳理，結合企業集團的整體情況，A企業實施了基于“壓減”的組織結構優化方案：

2.1 專業整合——專業相同的企業保留一家

經過研究，2016年8月A企業將主營業務為同為房建工程的城建公司合并到建安公司。城建公司是以房屋建筑工程為主營專業的工程公司，職工人數293人，2015年實現營業收入12.88億元，凈利潤2436萬元。運營數年來，公司生產經營規模始終不大，企業發展處于瓶頸期。建安公司與城建公司相鄰，是國內較早成立的建筑施工企業，主營業務涵蓋了城建公司的所有業務。多年來深耕房建市場，先后承建了西安喜來登五星級大酒店等多項工業與民用建筑工程。隨著國家城市軌道交通的快速發展，建安公司在全國多個省份承攬了地鐵車輛段工程三十余項，形成獨有的“車輛段”施工品牌。2015年實現營業收入33.96億元，凈利潤4790萬元。通過專業整合，解決了內部競爭問題，為A企業做強做大房建板塊奠定了基礎。2018年合并后的建安公司實現營業收入54.18億元，凈利潤1.08億元，成為中國中鐵三級工程公司“20強”企業。成功取得了建筑工程施工總承包特級資質，企業實力和知名度大為增強，發展實現質的飛躍。

2.2 區域整合——區域重合的企業保留一家

北京分公司與二公司一個在北京、一個在唐山，同屬華北地區，均屬綜合工程公司，經營主業基本相同且經營區域相鄰甚至重合。2015年，北京分公司實現營業收入6.04億元，凈利潤1938萬元，員工272人，人數不多、規模不大，經營狀況、資產質量較好，但資源有限，不能形成規模。二公司實現營業收入39.39億元，凈利潤278萬元，員工2137人，公司“大而不強”。在京津冀協同發展的大形勢下，2016年10月，A企業采取二公司吸收合并北京分公司的方式進行重組整合，重組后的二公司發展迅速，盈利能力顯著提升，2016年至2018年營業收入平均增速為23.76%，凈利潤從2016年的179萬增長到2018年的7390萬元。2019年，二公司成功取得了公路工程施工總承包特級資質，企業從“扭虧解困”步入“做強做優”的發展快車道。

2.3 優勢互補——四企業重組為兩公司

上海分公司為綜合工程公司，經營領域以市政工程為主，并以地鐵車站施工見長。2016年員工不足300人，營業收入9.01億元，多年來發展舉步維艱、停滯不前。城軌公司是以城軌盾構及地下工程為核心的專業化工程公司，員工991人，2016年搬遷至江蘇無錫，當年實現營業收入40.32億元，凈利潤1.62億元。兩家公司同在華東區域開展經營，且上海公司的優勢正是城軌公司亟需提升的短板，同時，城軌公司發展勢頭迅猛，是A企業盾構專業的品牌企業，急需補充相關人員進一步擴大規模、提升效益。2017年9月，A企業將上海分公司合并到城軌公司，實現了資源和專業的優勢互補。城軌公司2018年實現營業收入66.92億元，凈利潤0.85億元，成為中國中鐵三級工程公司“20強”企業。同時，A企業采取同樣的方式，將重慶分公司合并到廣州分公司。重慶分公司2015年實現營業收入15.82億元，凈利潤0.49億元，職工不足400人。廣州分公司營業收入44.05億元，凈利潤0.53億元。雖然兩家公司在不同區域，但專業相同、文化相近，重慶分公司施工優勢明顯，廣州分公司以項目投資見長，通過合并重組，優勢得到互補，綜合實力大大提升。合并后的2018年，新的廣州分公司實現營業收入78.71億元，凈利潤1.69億元，各項發展指標位列A企業所屬綜合公司第一名，連續獲得中國中鐵三級工程公司“20強”，成為A企業推進戰略部署和經營發展的中堅力量。

2.4 主輔分離——強化工程公司聚焦主業

2019年7月，A公司決定由物貿公司吸收合并建工公司，并將物貿公司施工板塊業務共計40個項目部重組到其他工程類子公司。重組后的新物貿公司不再從事制梁業務，從工程公司轉變為僅從事物流、加工制造、設備租賃等專業的附營企業。重組之前，兩家公司均存在“主輔不分”的情況，尤其是原物貿公司施工板塊與物流板塊各占半壁江山，不僅造成公司定位不清、發展緩慢的局面，還在制梁業務方面與集團內其他兄弟單位產生很多矛盾和糾紛。重組之后，從物貿公司層面講，可以專注保留專業，清晰產品定位，打破發展瓶頸，實現高速發展;從A企業集團層面講，既實現了“主輔分離”，剝離了規模較小的施工板塊企業，減少了公司的數量，又實現了聚焦主業，增強了原有工程公司的專業實力。

為確保組織結構優化管理工作順利完成，A企業采取一事一方案，一事一總結，完成一項啟動一項“不欠賬”的工作方式，在“企業改革領導小組”的統一部署和領導下，先后推進完成子分公司合并、重組、撤銷等組織結構調整后，新公司的資源調撥、財務重組、項目分流、資質變更以及人員安置等關乎企業經營發展和職工切身利益的核心問題的協調和解決，并采取如下保障措施，確保各項工作順利推進：

①資產安全。資產安全是組織結構調整后新公司正常運營的重要保障。A企業組織結構調整方案每一例都將資產安全作為重要內容：明確資產、財務凍結節點、報表結算基準;確定土地、設備、房產等資產隸屬關系;確定項目資產合同、計量支付有關要求以及資產移交或變更明晰、責任部門及驗收有關規定。

②人員穩定。人才流失和富余職工安置問題是組織結構優化調整過程中必須解決的核心問題。A企業綜合運用薪酬激勵制度改革、職業生涯規劃等多種方式，通過與專業人才的充分溝通，為核心人才建立多元的職業發展路徑，讓每位員工都能找到自己的努力方向和發展空間，吸引人才不外流。同時，在富余人員安置方面，A企業針對不同的公司狀況和優化調整方案，在依法合規框架下，本著員工利益最大化原則，妥善解決因組織結構調整帶來的勞動關系轉移、社保接續以及住房安置等職工關注的焦點問題。

③項目安全生產。項目部是建筑企業生產和安全的前沿陣地。在組織結構調整中，A企業秉承安全機構不削減，安全人員不離崗的原則，在新的管理機構到位之前，原機構保持正常運轉，項目班子和安全人員自上而下，逐級強化施工監管，維護項目正常施工。

通過資產安全保障、人員穩定保障以及項目安全生產等保障措施的扎實推進，A企業基于“壓減”的組織結構優化管理各項工作穩步實施、管理成效逐步顯現。

3? 取得成效

三年來，在國資委和中國中鐵股份公司的統一部署下，A企業持續推進壓減整合工作，不斷優化組織結構，陸續實施了10家實體公司的合并重組，并對大量空殼公司和虧損企業實施了工商注銷，三年間企業數量由111家減少至71家，壓減比例達到36%，其中：實體公司由26家減少至20家，壓減比例達23%。通過壓減實體工程公司數量，減少公司領導人員職數近30個，減少管理開支近億元。三年間，A企業新簽合同平均增長13.82%，營業額平均增長7.11%，凈利潤平均增長5.95%，職工收入平均增長16.76%;共獲得魯班獎7項，詹天佑獎6項，國家優質工程獎35項;有4家子分公司榮獲“全國優秀施工企業”榮譽;有9家子分公司21戶次榮獲中國中鐵年度三級施工企業“20強”稱號。

A企業“通過減法做加法”，通過“壓減”工作實現了企業的組織結構優化調整，子分公司的機構設置更加精簡，產業結構更加健全，區域布局更加協調，組織結構不斷優化，企業運營能力和市場競爭力有效提升。

參考文獻：

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