疫情中企業的三條生命線

陳賦明

保障了現金流、團隊和客戶，企業也就有了熬夜疫情，迅速復原的底氣。

一場突如其來的新冠肺炎疫情，讓2020年春節沒有了往年歡歌笑語的喜慶氣氛。

從武漢，到全國，再到全球多個國家，疫情在迅速蔓延。面對嚴峻的形勢，國家和各地政府采取了一系列最強防控措施：武漢封城、啟動一級響應、關閉公共場所、社區封閉管理、延期復工復產等。這些舉措最主要的目的，就是希望民眾不出家門，減少人口流動，阻斷疫情傳播。

但是，這種休克式療法也讓經濟陷入了停擺狀態。各地的商場、超市、飯店、影院、景點等門可羅雀，甚至閉門歇業，而往年春節期間，正是服務業和零售業最熱鬧，也是生意最旺的時候。各地生產廠也大門緊閉，什么時候能夠全員開工，仍是個未知數。1月底，世界衛生組織宣布新冠肺炎疫情為“國際關注的突發公共衛生事件”，此舉對中國外貿的影響還無法估量。

2020年的這場疫情，讓各行各業進入了至暗時刻。據中國連鎖經營協會摸底調查顯示，受疫情影響，受訪零售企業線下門店歇業率平均達到70%，門店客流下降80%～98%，銷售平均下滑88%。

清華北大聯合調查也顯示，受訪的995家中小企業中，85%的企業最多維持3個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上，而58%的企業估計2020年營業收入會下降20%以上。

如何打贏這場“生死戰”，成了所有企業當前最大的挑戰。正如馬克華菲CEO楊坤田在致全體員工的信中坦言：“一堆堆現實問題擺在面前，讓我們不禁捫心自問：我們如何化危為機？我們中小企業如何闖過這道鬼門關，爭取活下來？”

許多企業在疫情一開始就已行動起來，積極采取自救對策。從它們的行動中，我們可以發現，保障資金流、團隊和客戶，是渡過此次難關的關鍵。只要有足夠的現金流，企業就能熬過這場危機，只要有穩定的團隊和客戶，企業就能在疫情結束后迅速恢復生產和運營。

充實現金流

疫情壓力下，各類企業普遍焦慮的就是現金流問題。

民眾“禁足”在家，線下整個市場幾近癱瘓，閉門關店的不計其數，仍在堅持營業的，也幾乎無人光顧，線下實體銷售出現斷崖式下滑。與此同時，企業要負擔的成本卻沒有減少。員工工資照發，店鋪租金要交，還得償還貸款。據清華北大聯合調查顯示，員工工資和五險一金、租金，加上償還貸款，三項成本合計占到了企業當前成本的90%多。再加上，疫情仍在持續，何時能夠全員復工復產，也是個未知數。

在這種情況下，有沒有足夠的現金流撐過去，就成了企業的生死劫。

為了幫助企業渡過難關，國家和各級政府出臺了各項減負政策，包括給予稅費優惠、延長結轉年限、暫退質量保證金、實施優惠利率、減免租金、延期納稅、延長社保繳費、企業和員工協商工資待遇、實施培訓補貼，等等。

但是，這些支持性政策都是暫時的，只是錦上添花的事情。對企業來說，能不能真正熬過去，還得靠自救。那么，企業怎樣才能增加現金流？這可以從長期和短期兩個維度來看。

攢家底

長期而言，就是未雨綢繆。企業平時就有危機意識，重視現金留存，既不借債經營，也不有錢就并購、擴張。這樣，碰到經濟蕭條或突發危機的時候，企業就更有底氣挺過去。

1999年成立的TATA木門，經歷過2003年非典疫情。由于應對得力，自那場疫情后，TATA從一個作坊公司快速成長為家居行業的知名企業。多年來，TATA一直保持穩健經營，沒有用過一分錢的外部借款，依靠的都是自有留存資金，就像TATA木門董事長縱瑞原說的，“有多少錢，就干多少錢的事”。

面對此次比非典更為嚴峻的疫情，TATA現有的資金池能支撐多長時間？縱瑞原略顯忐忑地說：“這要看疫情持續多長時間了，如果半年，還真不行?！币咔楫旑^，有很多企業都在訴苦，說自己撐不過3個月。雖然TATA沒說一年兩年，但有底氣說能撐過半年的企業，應該也是為數不多的。

正因為手里有足夠的“余糧”，TATA雖然在大年初二（1月26日）就召開了線上高管會議，大家也只是商量商量方案，決定加大線上的營銷投放，把原定大年初十的一個線下活動放到線上落地，取消原定的315線下營銷。對于是否要削減成本，并沒有提出明確的手段方案?！叭绻咔槌掷m時間太長的話，我們再考慮要不要減少成本。”縱瑞原說道。

TATA創始人吳晨曦在2月6日《非典給一個傳統企業帶來的啟示》一文中也提到：“病毒會攻擊免疫力低的人群，疫情也會攻擊免疫力低的企業。對于企業，強健體魄最為重要，健康的現金流是最有效的抗‘疫情良藥。”增收降本

從短期來看，企業要增加現金流，讓自己盡可能熬得久一點，除了爭取政策支持，自己能做的主要就是開源節流，也就是增加收入，降低成本。

疫情爆發后，林清軒創始人孫來春陷入了極度焦慮。到2月4日，林清軒全國門店差不多有一半歇業，湖北省所有門店在1月22日前后就都關掉了。相比往年春節期間，今年線下門店銷售收入驟減了90%。孫來春估算了一下，員工工資加上門店租金，“我們目前的資金儲備只夠維持2個月，到時候基本面臨破產”。

孫來春也想過找銀行，但是沒有房屋或土地作為抵押，銀行不會輕易放貸。找投資人，發了信息，有的連回也不回。擺在面前的基本上只有一條路了——動員全體員工自救。

1月31日，孫來春給全體員工寫了《致至暗時刻的一封信》，把企業面臨的困難如實地告訴員工，號召員工振作起來，在家里做銷售，實現突圍。

動員信發出后，2月1日，全國各地門店迅速行動起來，開始部署線上業務，門店導購也利用“釘釘+手淘”“微信+小程序商城”等智能導購工具開展線上銷售。

行動立竿見影。以武漢為例，每家門店每天都實現了幾千元的收入。2月1日，武漢門店的銷售額同比增長234.2%，2月2日又同比增長182.8%。2月3日一天釘釘上新增3，000多個會員粉絲，是平日的3倍多。

孫來春原來預計線上業績能恢復20%～40%，讓公司勉強生存就行，而從實際的數據反饋來看，線上業績已經恢復了九成，大連、武漢等地區的業績更是同比增長了數倍。

各地門店的業績表現，讓孫來春幾近崩潰的心境終于緩和下來。他決定，暫時不對公司年度、季度目標做出調整，同時，繼續推進數字化建設，積極開展線上銷售。

和孫來春一樣，對疫情下的公司困局感到心急如焚的，還有馬克華菲CEO楊坤田。

在經濟下行的2019年，馬克華菲已經感受到了“寒冬”。用楊坤田的話說，“2019年我們太難了，是夾縫中求生存，是驚悚般地活了下來?！闭l也沒想到，2020年一開頭，迎面撞上了大疫情。對馬克華菲來說，絕對是雪上加霜。

1月、2月本是全年業績沖刺的重要月份，馬克華菲全國近一半門店被迫暫停營業，就算在營業的，銷售也幾乎為零。這些天，楊坤田時刻焦慮的是：去年冬季和今年春季的貨品銷售怎么辦？工廠無法正常開工，今年夏秋商品生產怎么辦？今年秋冬訂貨及投產計劃如何把握？如果連續多月沒有銷售收入，每月至少幾千萬的固定開支怎么解決？能否保證員工的正常生活所需？有沒有更多新的方式方法鏈接到顧客……

楊坤田知道，現在唯一能依靠的就是員工和自己。2月3日，他給全體員工寫了一封信《天助自助者——2020庚子新春告全體馬克華菲伙伴的一封信》。在信中，他希望大家一起穩住心態，堅信扛下去一定會勝利，同時號召所有伙伴不遺余力地發揮力量，共度寒冬。他提出了一系列舉措。

第一，提升人效，簡化流程，避免冗員，推出潮流合伙人等機制，線下店鋪及時申請減免租金或關閉。

第二，所有線下店實現020打通，迅速提高微商等新零售占比，快速升級迭代網紅直播、短視頻、內容共創營銷、線上線下互通吸粉導流、線下體驗場景等。加快抖音號、快手號、B站號等賬戶的開設和內容傳播。

第三，重視現金流，降低應收賬款。通過政府補貼、金融支持、減降稅負、減產快返、降庫存等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰略資源儲備。

第四，能通過網絡開展業務的，盡量運用網絡線上開展經營運營，推動、嘗試、鼓勵移動辦公和在家辦公。

第五，從自身出發，從崗位出發，全員營銷，真誠真切關心客戶生意、生活與生命健康，及時獎勵用真實行動去關愛客戶的伙伴行為。

凝聚團隊

現金流是企業的命脈。有足夠的現金流，企業才可能最終熬過疫情危機。但是，不管是短期內盡可能增加收入，還是疫情緩和后盡早復工復產，企業都離不開一支穩定的團隊。

所以，在疫情突然降臨后，除了最為緊迫的現金流問題，企業家想得最多的就是自己的團隊。他們安撫員工，關心員工的健康安全，同時通過坦誠的溝通，呼吁員工與企業共渡難關。

無論是孫來春，還是楊坤田，當面對最多活兩三個月的企業命運時，他們很清楚，最強大的后盾還是自己的員工。他們給全體員工發信，首先就是囑咐大家要防護好自己，不要被感染，并采取舉措保證大家的健康和安全。

比如，馬克華菲成立了防控小組，做好疫情正向報道和防范教育，疫情期間不提倡10人以上的集中會議和培訓學習。對于仍在營業的店鋪，每天對地面、層板貨架、試衣間等進行全方位消毒;店員每天量體溫，并佩戴口罩防護;還建立湖北籍或途經湖北的伙伴釘釘群，每日報平安。

在致全體員工信中，孫來春和楊坤田都跟伙伴們“坦白交代”了企業面臨的巨大困難，沒有一絲一毫地隱瞞。他們其實也擔心大家知道實情后會有各種各樣的想法，但他們心里明白，這種危局下，向員工隱瞞不會帶來任何好處，坦誠的態度反而更有可能贏得員工的信任，也更有可能激發員工的信心和斗志，想出好的創新和方法，同舟共濟渡難關。

事實也確實如此。在致員工信發出后，孫來春和楊坤田都收獲了滿滿的信心和感動。

有員工給孫來春回復說，她在深深自責，為什么自己沒有在閉店第一天就開始做業績。也有很多員工說工資可以減半，交社保就行。讀到這些信息，孫來春“眼眶濕潤了好幾次”。而更讓孫來春感到意外和興奮的是，“一封信之后出現了轉折點，進入2月份以來的這幾天，全國門店的業績蹭蹭上來了”。

馬克華菲的很多伙伴也給楊坤田發來信息，表示要和公司共堅持共奮斗。有些伙伴甚至提出1月2月降薪減薪的請求?？吹竭@些內容，楊坤田心里只有一個誓言：一定和大家一起扛下來，活下去！

保住客戶

在疫情危機下，企業還需要關注的就是自己的供應商、經銷商和用戶。這是為疫情過后恢復生產經營做打算。

這場疫情浩劫給每個人、每個企業都帶來了巨大的沖擊，使人們的生活和企業的經營偏離了正常的軌道。在這種情況下，等疫情過后，企業很難保證原來的供應商會繼續給自己供貨，原來的經銷商會繼續給自己賣貨，原來的用戶會繼續買自己的貨。

所以，在人人恐慌、企業自危的疫情當下，企業最好記得去安撫關懷供應商、經銷商和用戶。如果企業自己尚有余力，可以去幫助一下他們，給一點實際的支持，讓他們也能夠挺過去，他們必會感激和回報。

這段時間，TATA董事長縱瑞原主要忙著兩件事。一件是天天跟各地經銷商進行溝通，安撫關懷他們。“我覺得能夠保持這種溝通，就是最大的關懷，因為眼前我們也做不了其他事情，溝通、疏導是最需要的?！笨v瑞原說。

不過，TATA給經銷商做的并不只有暖心暖語。作為有點家底的企業，TATA實際上已經準備好在經銷商需要幫助的時候伸出溫暖之手。公司制定了財務預案，撥出了幾千萬現金以備不時之需。

縱瑞原這幾天盯的第二件事，是一個給用戶使用的小程序。通過這個小程序，用戶只需上傳房型圖，TATA就能在線給出裝修效果圖，而且還展示了產品，用戶結合效果圖，可以直接在線購買。這樣，用戶就不需要到門店去選樣品了。

這個項目其實去年四季度就開始了，原來準備今年三四月份正式推出，作為今年線上拓展的重點任務。疫情爆發后，TATA加快了項目節奏，提前進行測試，并于近期推廣。之所以把項目提前，一方面，可以讓用戶不用再去線下門店，減少疫情風險，另一方面，通過在線服務，解決用戶的實際問題，讓用戶體驗到TATA的用心。

熬過危機之后

疫情兇猛，但終有冬去春來的一天。

我們希望所有企業都能熬過這場“寒冬”，更希望危機過后，死里逃生的幸存企業能夠真切體會到健康現金流的珍貴。

日本“經營之圣”稻盛和夫帶領京瓷公司，經歷過大大小小、各種各樣的經濟蕭條和危機，但是，60多年來京瓷沒有出現過一次年度虧損。他的經營訣竅，正是平日里保持健康經營，不斷積累內部留存。正如稻盛和夫所說的：“只要有充裕的儲備，再遭遇怎樣的危機都不會很快動搖企業經營的根基。”

希望所有企業能夠引以為鑒。