興盛優選：社區電商平臺養成記

周文輝 孫杰 何奇松

從門店配送到預售一自提，興盛優選不斷迭代商業模式，五年變身社區電商獨角獸。

2013年，傳統零售行業受到互聯網猛烈沖擊，社區便利連鎖品牌芙蓉興盛董事長岳立華認識到互聯網+零售已是一個不可阻擋的趨勢。于是，2014年開始，他著手孵化興盛優選電商項目，經過4次創新迭代，最終探索出“預售+自提”的社區電商模式。興盛優選的定位是解決消費者一日三餐的食材及周邊生活必需品的日常需求，依托社區實體便利店，為消費者和商家提供實惠、便捷、有保障的電商購物服務平臺。目前，它已獲得今日資本、騰訊、美國KKR、鐘鼎資本等十余家投資機構的多輪投資，估值超過10億美元，成為社區電商賽道中的獨角獸。

我們前后兩次對興盛優選董事長和總裁進行了共計6個小時的深度訪談，探究社區電商平臺模式的迭代創新過程，試圖回答社區電商平臺模式構建中“為什么”“如何做”的問題，為更多傳統企業孵化產業互聯網平臺提供有益的借鑒。

迭代商業模式：從1.0到4.0

門店自配送模式

“互聯網+零售持續發力，傳統零售紛紛觸網，如果我們不跟互聯網結合，很可能會被淘汰?！痹懒⑷A當時分明感受到危機正在迫近。那么，芙蓉興盛在供應鏈與物流上積累的資源和能力，如何與互聯網有機結合呢？

公司決定戰略孵化興盛優選電商項目，實現線上線下融合發展。岳立華請老成持重的肖立新擔任興盛優選項目首任負責人，全權負責電商平臺的研發工作。肖立新最初的設想是做一個電商平臺，幫助芙蓉興盛門店線上線下雙渠道銷售產品。

2015年6月1日，興盛優選1.0——自配送模式上線。該模式以線下門店為依托，選擇了100家門店，給每家門店搭建一個電商平臺，平臺銷售門店已有的商品，并由門店店主送貨給消費者，收取一定的送貨費。然而，事與愿違，興盛優選1.0模式運營了一個月，下單的消費者寥寥無幾，公司當即叫停，1.0模式宣告失敗。

公司召開了項目復盤大會，大家就門店自配送模式的失敗原因各抒己見。也許是“當局者迷，旁觀者清”的原因，當時尚未操刀的周穎潔一針見血地指出：首先，1.0版本的電商平臺本身沒有流量。其次，平臺賣門店已有的商品，無論是偷懶的消費者，還是價格敏感的消費者，都不會選擇興盛優選。最后，門店人手本來就只有一兩個，配送條件和意愿都不足。

從根本上說，自配送模式沒有解決消費者的痛點，也沒有滿足門店店主的需求，失敗是必然的。此后，公司進入了2.0模式的探索。

網倉配送模式

周穎潔自加入芙蓉興盛以來，在多個崗位工作過，熟悉供應鏈、物流和IT支撐系統，又牽頭做社區店商品配送項目，穿梭于各省市縣鎮，深入街頭巷尾泡社區便利店，與門店老板打成一片，比一般人更了解門店和消費者的需求，而且也看到了巨大的商機。

岳立華很看好周穎潔的創業潛力，便力薦她接手興盛優選項目。在周穎潔的帶領下，公司開始嘗試網倉配送模式，自建一個倉庫（網倉）補充消費者想買而門店沒有的蔬菜水果。消費者線上下單，興盛優選根據訂單備貨送貨：如果消費者購買的是門店已有的商品，配送人員就去附近的門店拿貨并送貨上門;如果購買的是門店沒有的商品，比如水果蔬菜，配送人員就從網倉拿貨配送給消費者。

2015年8月，網倉配送模式推出。公司前后投入2，000萬元自建倉庫、囤貨、組建配送團隊、購買配送設備，再通過補貼策略（如發券、送禮等）獲客引流。

運行幾個月后，2.0模式也逐漸暴露出問題：雖然有很多消費者在平臺下單購買，但這個模式違背了復興門店的初衷，一方面無法覆蓋廣大的門店，另一方面給門店帶來的幫助極其有限，消費者從下單到收貨都沒有經過門店這個環節，而門店也沒有真正參與進來。同時，這個模式前期依靠補貼吸引消費者，消耗了公司大量的資金，未來還需要持續補貼獲客，這讓股東們感到不滿。最后，網倉配送模式也被叫停了。

2.0模式的失敗，讓岳立華更加篤信不能忘記初心。他堅信未來零售一定是線上線下有機融合：線上大賣場+線下小門店?；趯ξ磥碲厔莸呐袛嗪蛷团d門店的信念，興盛優選團隊繼續探索真正能實現初心的理想模式。

配送站模式

“一個成功的商業模式并不是一蹴而就的，需要經過不斷的迭代探索。”岳立華給周穎潔團隊打氣，鼓勵他們總結經驗教訓，繼續探索。

周穎潔接下來主要做了兩件事。一方面，縮小網倉規模，在菜市場設立40平方米左右的配送站（前置倉）。另一方面，以加盟方式吸引菜市場的商戶成為配送站的合作伙伴，當配送站存貨賣完后，就向菜市場商戶臨時補貨配送給消費者，以降低運輸成本。這是對線上線下結合的又一次探索。

2016年1月，興盛優選3.0正式上線。相比2.0模式，3.0流量更多，運輸成本更低，也砍掉了倉儲成本。但是，這一模式仍然存在很大的局限性：雨天訂單突增，物流配送超負荷，商品無法及時送到消費者手中，晴天訂單偏少，配送負荷嚴重不均。更重要的是，門店的參與度還是不夠，配送人員在門店取完貨就走，門店與平臺和消費者都沒有互動，所以門店的意愿度和積極性并不高。

“興盛優選成了一杯溫開水，既不熱也不涼，想起未來激動，看到當前慚愧，感覺就像站在隧道中間，看不到出口在哪里，但你又必須前行。如何找到正確的方向和突破口，成為當務之急?！迸d盛優選聯合創始人劉輝宇感慨道。

3.0模式上線半年多，燒錢的速度很快，業務發展卻平平。岳立華做出了一個艱難的決定：解散興盛優選前后端300多人的團隊，只留下聯合創始人周穎潔和劉輝宇。同時，徹底摒棄之前的模式探索，創始團隊必須另起爐灶，從零開始。

預售+自提模式

3.0模式失敗后，周穎潔和劉輝宇的心境跌到了谷底。團隊遣散、董事質疑、同事嘲笑，唯一讓他們感到溫暖的是岳立華仍然相信他們。

此后幾個月里，周穎潔和劉輝宇幾乎每天都跟門店店主在一起?！爸挥凶哌M門店，跟門店老板做朋友，他們才會把心里話告訴我們?！敝芊f潔說。他倆幫店主一起搬貨，干起了“店小二”的工作，漸漸地與許多店主都成了好朋友。

這期間，他們反復與門店店主探討3個問題：門店優勢是什么？門店真正需要什么？興盛優選該做什么？門店的優勢在于便利，并且店主熟悉社區消費者。而店主們真正關心的是安全感，他們希望電商平臺既能給門店帶來額外的收入，又不會搶門店的生意。

于是，周穎潔和劉輝宇開始在一家便利店做試驗：成為便利店商品結構的補充者——不僅做生鮮，而且每天主要做3個單品;不做到家模式，讓消費者到便利店提貨，給門店引流。

經過幾個月的摸索，周穎潔和劉輝宇慢慢找到了感覺。全國有上百萬家便利店，而對社區消費者來說，便利店就在家門口，提貨方便，再加上鄰里問常來常往的社交優勢，興盛優選的預售+自提模式應運而生。

2017年1月，以手抄單進行提貨登記的模式開始運營。便利店店主建立微信群，吸引周邊鄰里人群，然后在群里發布團購商品信息。社區居民在群里下單，店主統計匯總后，將訂單信息錄入平臺，平臺每日凌晨采購，一早將商品送到門店，居民自己到門店提貨。

之所以一開始采用手抄單這種原始方式，主要是因為之前掉過坑：一有想法，就投入資金做技術開發，結果想法走不通，白白損失了幾千萬。因此，這一次，周穎潔和劉輝宇想先把業務模式跑出來，然后再說服公司投錢做技術開發。

從2016年8月試驗店開始，到2017年6月，興盛優選的4.0模式發展到了62家門店，團隊從2人增加到5人，訂單從每天2，000個攀升至20，000個。新模式跑通了，興盛優選便上線了H5頁面，社區居民可以直接在這個頁面下單。

2018年10月，興盛優選又上線了微信小程序。門店店主在微信群里分享小程序的購買鏈接，居民點擊鏈接下單。供應商將商品配送到共享倉，興盛優選從共享倉配送到服務站，再由服務站將訂購的商品配送到社區門店，居民直接到門店提貨。（參見副欄“預售+自提模式”）

在商品結構上，興盛優選也經歷了一番迭代升級：從單純的“趕集”（銷售爆品），演變為“趕集”+線上生鮮超市。社區消費者普遍有趕集的習慣，通過線上趕集這種形式，可以吸引消費者參與。而趕集上的爆品主要是低價策略的熱銷品。比如，什么水果最好賣？是哈密瓜。市場上哈密瓜賣20元/千克，興盛優選只賣4元/千克，巨大的價差一下子引爆了消費者的購買欲望。做單品嘗到甜頭后，興盛優選不僅將聚焦極致單品上升為競爭戰略，而且每天的爆品不一樣，既讓消費者每天都有好奇心，又讓極致的單品低價有競爭優勢。

點評：興盛優選商業模式的創新迭代符合精益創業的“開發一測量一認知”反饋循環，用最短的時間完成每一種模式的探索和迭代。通過4次迭代，興盛優選最終探索出了“預售+自提”的s282c商業模式。平臺將s（供應商）、B（分銷商）與c（消費者）三方連接，構建成一個協同網絡：平臺連接s端，為B端提供優質貨源與便捷服務，B端通過社群營銷觸達c端消費者，為其找到合適的商品，挖掘潛在需求。在價值網中，通過高效的資源整合和信息反哺，整個產業鏈效率得到提升。

打造護城河

興盛優選最終找到了可行的商業模式。但是，面對生鮮零售的風起云涌，“興盛優選該如何打造自己的護城河？”岳立華在高管會議上拋出了最近一直在思考的問題。

周穎潔表示，提高效率和降低成本是競爭的關鍵。劉輝宇則認為，一個好的商業模式要有為社會解決問題的意義，興盛優選要通過實實在在為上游、門店與消費者創造價值來贏得他們的認可與信任。

于是，岳立華決定接下來要進一步完善平臺功能，讓平臺伙伴與興盛優選共創共贏。他們將主要做好一個核心、兩大生態。一個核心就是跑得快、守得住，不僅要在社區電商賽道上快速奔跑，而且要保證興盛優選守住已占領的市場。兩大生態是，既要經營好人的生態，把興盛優選打造成開放式創業平臺，激活內外部人才共創共享，也要經營好錢的生態，公平高效地分配利益相關者的錢。總之，興盛優選致力于提高產業鏈各環節的效率，不斷降低各環節的成本，充分發揮各類資源的價值，使平臺供需備方賺到合理的錢，不讓任何—方吃虧。

完善四大功能

興盛優選進一步拓展受眾，實現匹配，制定規則和標準，并提供核心工具和服務。（參見副欄“平臺四大功能”）

拓展受眾興盛優選的社區門店+電商平臺模式進入了市場擴張期。公司認識到這一階段的重點問題是如何有效進行上下游拓展。而在對待客戶這件事上，岳立華一貫的原則是，“做別人做不了和覺得麻煩的事，不把難題丟給別人”。

在拓展供應商方面，興盛優選一方面降低優質供應商進入門檻，只要供應商產品品質夠好，沒有品牌知名度，甚至沒有品牌，興盛優選也會考慮合作。另一方面，砍掉中間環節，降低供應商營銷、倉儲和物流成本;集中采購商品，提前一星期告知供應商以方便排產，避免因訂單量不穩定、交貨時間不確定等因素增加額外成本;提出T+1賬期，今天賣掉商品，明天就可自動提款，大大提高資金周轉率;供應商只需把商品送到興盛優選的共享倉，由興盛優選自行分揀、打包運輸到各服務站。例如，正常情況下，食用油的出廠成本是32元，通過一批經銷商、二批經銷商、門店的加價后，到消費者手上要45元。興盛優選同樣以32元向供應商拿貨，但供應商從中能賺到的利潤會更大。因為預售模式下，供應商不僅以銷定產，生產效率得到提升，而且資金周轉成本大幅降低，加上中間流轉環節減少后，商品損耗也降低了。這正是產業互聯網給傳統行業帶來的革命性改造。

在擴大消費群體方面，興盛優選通過真心實意幫助消費者解決痛點來贏得信任。興盛優選4.0剛上線時只有蔬菜水果，品類比較單一。隨著消費者對平臺產生信任，對產品感到滿意，興盛優選逐步擴充品類，覆蓋了蔬菜水果、肉禽水產、米面糧油、日用百貨等全品類商品，解決消費者一日三餐的食材及周邊生活必需品的消費。岳立華強調：“在服務消費者方面，我們要堅持做到三點。第一，高質低價，保證提供的商品比大超市平均便宜20%;第二，保證所有商品次日達，提供極致的購物體驗;第三，提供無憂售后，消除消費者顧慮。”

實現匹配興盛優選連接了消費者、門店與供應商，而如何高效匹配需求是社區電商平臺發展的重點和難點。

在消費者與門店匹配上，興盛優選主要通過社區電商平臺的數字化建設，不斷優化高效捕獲數據并使用數據進行配對的系統，涉及自動化構建、算法配對、人性化搜索與發現等。借助數據，對消費者與門店的地理位置進行劃分，將相應區域的消費者與門店通過線上平臺進行匹配連接。

對于門店與物流配送的匹配，興盛優選連接了近萬家上游供應商，通過自控的物流團隊，將商品輸送給省、市、區縣、鄉鎮、村（社區）五級服務網點，搭建了一個基于區域劃分的高效暢通的物流體系。興盛優選始終強調“用戶體驗永遠第一位”。商品由供應商送到地區共享倉，然后發到配送站，配送站再把商品分到門店，消費者去門店自提，實現了“211”標準——晚上11點前下單，次日上午11點前到貨。

制定規則和標準以前都是興盛優選主動去連接供應商和拓展門店，隨著平臺的優化和市場影響力的擴大，越來越多的供應商和門店紛紛要求加入平臺。對此，興盛優選制定了準入規則：只要產品品質過關，即使沒有品牌，興盛優選也會考慮合作。比如，湖南麻陽縣出產的水果在2分鐘內就賣了12噸，半個月銷量達到150噸。針對門店的標準是，店主具備一定的服務意識和較高的創業熱情;善于溝通，有良好的人際關系，能夠處理好與消費者之間的關系;在經營過程中自覺維護興盛優選的品牌形象;能夠接受興盛優選加盟總部的相關管理規范。

提供工具和服務興盛優選目前主要依靠微信小程序來連接門店店主與消費者。門店店主將小程序鏈接發布到微信群，消費者點擊鏈接，進入小程序挑選商品并下單。

服務是影響平臺體驗的重要因素。如何提供更好的服務，是興盛優選一直在探索的事情。目前，興盛優選提供的服務分為三部分。第一，門店服務。平臺將芙蓉興盛積累的流量、供應鏈、物流等資源，共享給入駐的實體門店，為它們提供低價優質的商品、更多的客流。第二，消費者服務。平臺每天上架各類商品，晚上11點進行訂單數據統計，物流系統協調消費者的訂單配送。第三，供應商服務。興盛優選擁有龐大的消費者群體，可以幫助供應商進行快速分銷。平臺的自建物流也能幫助供應商降低物流成本。

興盛優選給實體門店的生意帶來了10%～20%的增量。興盛優選的第一家門店在沒有入駐平臺之前，只是一家開在小區樓下的普通便利店，現在，每個月來自平臺的凈收入有2萬元左右。而且，消費者上門提貨，給門店帶來了大量客流，店內生意大幅提升。

實現價值共創共享

興盛優選逐步打造了社區電商的前端、中臺與后臺之間的價值共創共享體系。

前端中國有大量夫妻老婆店，淘寶類傳統電商的出現沖擊著這些社區店，出身小賣部的岳立華立志要幫助它們復興。于是，在不斷發展壯大的過程中，興盛優選利用數據平臺和供應鏈體系為社區店賦能，以預售+自提方式讓社區店重獲新生。

岳立華對團隊提出了2個要求：必須保證入駐的門店能夠獲得線上收入，能夠為線下生意帶來更多流量。門店店主與社區消費者之間擁有強關系。店主最了解消費者的動態和信息，通過將消費者引導到線上社群，與他們實現了強互動。消費者之間也可以通過小程序相互推介。店主篩選商品，然后在社群里發布商品鏈接進行推廣。收到平臺配送的商品后，店主分發給前來提貨的消費者，同時提供售后服務。社區店作為提貨點（臨時倉儲），消費者來提貨時可能產生二次消費?？傊?，社區電商平臺連接了社區店，讓門店能夠發揮天然的便利屬性，也能夠利用互聯網賦能重構與消費者的關系。

中臺如何在分銷渠道和終端市場多元化的發展方向下高效整合資源、創造價值？興盛優選技術部負責人柳明認為，興盛優選要不斷完善中臺系統，整合門店、供應商、物流、消費者等資源，以高效適應多元化的市場格局。其中，業務中臺是重心，主要完善業務流程。數據中臺是基礎，形成統一的數據歸集、整理、分析以及價值挖掘。

興盛優選搭建了數字化共享中臺，前端連接了社區店，挑選、發展和管理社區店店主，并提供小程序與公眾號;后端連接了商品供應商，打造穩定的供應鏈資源，對接第三方倉儲、物流配送資源;數字化中臺依托數據分析技術，分析消費者數據、交易數據、商品數據、倉儲物流數據，實現統一的資源配置與產業鏈協同。

后臺作為社區電商零售的探索者，興盛優選如何能夠吸引消費者到線上下單，同時保證自己的毛利？關鍵在于后臺的供應鏈建設，包括供應商、共享倉以及物流配送資源的協調與配置。

除了以往儲備的供應商資源，興盛優選還充分利用互聯網信息資源和現代物流資源，獲得更廣泛和多樣化的供應商選擇，比如通過互聯網直接與農產品產地進行對接，農產品有保障且能夠保證新鮮。興盛優選在每一個覆蓋的城市與第三方倉儲場地進行合作，并搭建全程冷鏈，將經過篩選的生鮮商品進行標準化包裝后，配送到社區店，降低了整體倉儲與物流成本，也實現了比傳統便利店更高效的流轉。

點評：構建社區電商平臺的護城河就是要搶占戰略控制點，并為利益相關者創造價值。興盛優選在$282C商業模式得到市場驗證和風投機構認可后，不斷完善平臺的四大功能，并通過連接前端、優化中臺、協調后臺，實現利益相關者的價值共創與共享，以構筑持續的競爭優勢與生態優勢。

截至2020年1月，興盛優選平臺的門店數達到16萬家，日訂單量600萬個，用戶數1，200萬，線上日銷售額8，000萬元。目前，興盛優選以湖南為根據地，正在快速向湖北、江西、廣東、四川、重慶等13個省市輻射，并在深圳成立研發信息中心，與長沙的研發中心密切協同，共同致力于提升消費體驗與運營效率。

當然，在業務快速擴張中，興盛優選也面臨競爭與管理的雙重挑戰。一方面，行業競爭愈演愈烈。阿里推出盒社群，京東發布友家鋪子，蘇寧布局蘇寧小店，拼多多聯手蟲媽鄰里團，巨頭玩家入局，資本向頭部企業集中，標志著行業洗牌期已經到來。另一方面，管理難度越來越大。部分門店環境整潔度不夠，影響了提貨體驗;團隊數量與質量跟不上業務快速增長。

在興盛優選新一屆董事會議上，岳立華提出了面向未來的戰略議題：如何持續改進效率、品質、性價比及用戶體驗？興盛優選的探索之路沒有盡頭。

觀點概要

5年，4次迭代，興盛優選探索出了“預售+自提”的社區電商平臺模式，成為社區電商的獨角獸。

迭代商業模式

·1 0——門店自配送模式

·2.0——網倉配送模式

·3.0——配送站模式

·4.0——預售+自提模式

打造護城河

·完善四大平臺功能

·實現前中臺價值共創共享