數字化高管的四種畫像

法比安·雷克 亞歷山大·弗利亞斯特

過去20年中，數字技術已經改變了產品、服務乃至整個商業模式。各公司也紛紛開始實施數字化轉型。在大多數情況下，領導數字化項目的高管是首席數字官。他們向組織內外的利益相關者大力宣傳公司的數字化工作，并引導管理層和員工完成整個變革過程。

為詮釋這一重要角色，我們收集并分析了德國、奧地利和瑞士制造型企業中211位數字領導者的數據，探索成功首席數字官的特征及成功條件。

我們發現，有四類高效的首席數字官，各自在不同的數字化轉型環境中表現出不同程度的成功。他們分別是社交與催化大師、內部專家、創新傳播者和破冰獨行俠。

第一類：社交與催化大師他們通過支持他人的創新并營造能培養創造力的工作環境來領導數字化轉型，在公司內部擁有多樣化的人際關系網，具備強大的人際交往能力。他們并不是親自完成數字化創新，而是幫助公司挖掘員工和管理人員的創意，并推動其實施。

第二類：內部專家內部專家也具備強大的人際關系技巧，他們的人脈主要是在公司內部。不過，此類首席數字官還掌握著深厚的戰略業務知識和IT知識。他們或親自開展創新，或為其他創新者提供建議和指導。

第三類：創新傳播者創新傳播者通過自己直接參與創新舉措和項目來推動數字化。他們缺乏強大的技術背景，但深諳商業和經濟學知識。在四類首席數字宮中，他們的外部人脈最龐大。

第四類：破冰獨行俠此類首席數字官在數字技術方面堪稱頂級高手，往往直接參與重要的創新項目。不過，他們的社交意識、人際影響力和人脈經營能力都比較差。

研究發現，社交與催化大師和內部專家能在多種不同的組織環境中發揮效力。唯一有可能不利于社交與催化大師的情境，就是在面對來自外部競爭對手高壓的同時，享有的戰略決策權限過低。

若想讓創新傳播者和破冰獨行俠發揮效力，組織就必須賦予他們決策權，讓他們參與制定戰略。這兩類首席數字官都通過親力親為來推動數字化創新，不過他們之間有一個關鍵區別：創新傳播者可以在低壓環境中發揮效力，而破冰獨行俠能夠在公司面對外部高壓的情況下，強勢推進數字化轉型。

法比安·雷克

亞歷山大·弗利亞斯特（Alexander Fliaster）成功的首席數字官有四種類型，他們在不同環境中有各自的優勢和貢獻。

過去20年中，數字技術已經改變了產品、服務乃至整個商業模式，包括.客戶價值主張和價值創造過程。在許多情況下，為了實施新的數字化戰略，商業生態系統也有必要發生轉變，因此公司內部以及同外部團體之間的協調合作，就成為一種強烈需求。于是，公司開始探討數字化高管的角色、職責、態度和技能，以及促使數字化轉型成功的關鍵因素。

在大多數情況下，領導數字化項目的高管是首席數字官（chief digital omcer，CDO）。他們的主要職責是推動數字化轉型，向組織內外的利益相關者大力宣傳公司的數字化工作，并引導管理層和員工完成整個變革過程，從而發揮首席轉型官（transformers in chief）的作用。學者們指出，擔任這一角色的，必須是能夠將技術同市場、組織商業模式和文化對接的多面手型領導者。他們認為，這一角色最關鍵的就是指引方向，也就是設定數字化轉型的愿景和目標。

為詮釋這一重要角色，我們收集并分析了德國、奧地利和瑞士制造型企業中211位數字領導者的數據，探索成功首席數字官的特征及成功條件（參見副欄“研究簡介”）。我們探討的部分問題如下：

·首席數字官如何發揮數字化創新者的作用，并支持其他創新者？

·為實施數字化轉型，他們在公司內外建立的關系網包括哪些人？

·他們會利用哪些技能和專業知識？

研究簡介

我們以問卷調查的形式，從德國、奧地利和瑞士制造型企業的數字化高管那里收集了涵蓋各類信息的數據，包括受訪者的個人背景、技能、人脈、行為和工作環境。在定義數字化高管時，我們更側重于參考他們承擔的任務而不是頭銜，將研究對象確定為負責數字化轉型的高管。與當前的其他研究類似，我們籠統地使用“首席數字官”一詞來稱呼這些高管，將高層團隊成員（包括CEO）及其直接下屬都納入考慮范圍。

我們還請這些數字化高管提供各自公司的背景信息，并評估數字化轉型成功與否。最終，我們從不同規模的公司（大部分是大中型企業，員工人數在100～5，000名之間）和各類制造行業中，收集到21 1位首席數字官的數據。在這些人當中，有97位高管符合我們為高效首席數字官設定的標準，本文對四類數字化高管的研究即以他們為基礎。在開展此項研究時，我們采用了一種比較新的研究方法，即所謂的模糊集定性比較分析（fuzzy-setqualitative comparative analysis）。這種方法的主要優點是，它能幫助我們解析由管理者技能和專業背景等各項因素構成的復雜組合，而不是分別研究單項因素的孤立影響。應用這種方法，我們能夠為活躍在不同工作環境和組織環境中的數字化高管，描繪出更全面因而也更符合實際的形象。

·在不同的具體環境中，哪一類首席數字官最適合發揮自身優勢？

商業組織中的四類高效數字化高管

我們發現，有四類高效的首席數字官，各自在不同的數字化轉型環境中發揮著獨特的領導作用，并表現出不同程度的成功。他們分別是社交與催化大師（Networker&Catalyzer）、內部專家（Insider Expert）、創新傳播者（Innovation Evangelist）和破冰獨行俠（Lone Icebreaker）。（參見副欄“成功數字化高管的四種形象”）

第一類：社交與催化大師我們發現的第一類成功首席數字官是社交與催化大師。他們有三個主要特征。

第一，他們通過支持他人的創新并營造能培養創造力的工作環境來領導數字化轉型。第二，他們在公司內部擁有多樣化的人際關系網，高層團隊、中層管理人員和普通員工都是他們溝通接觸的對象。大約70%的社交與催化大師還在公司外部廣泛結交各類人士，如客戶、供應商和咨詢顧問。第三，他們具備強大的人際交往能力，待人誠懇真摯，能理解他人的行為和動機，并影響和激勵他人。

社交與催化大師對數字化轉型的貢獻，體現在幫助創新者和項目團隊克服內部障礙，向公司中的其他決策者主張自己的理念，并為數字化項目的開發和實施爭取資源。他們并不是親自完成數字化創新，而是幫助公司挖掘員工和管理人員的創意，并推動其實施。

第二類：內部專家同社交與催化大師類似，內部專家也具備強大的人際關系技巧，并在公司中擁有廣泛而多樣化的人脈。不過，此類首席數字官還掌握著深厚的戰略業務知識和IT知識。他們的高端能力和專業知識體現為，在這一類型的數字化高管中，擁有博士學位的人超過19%。

與其他三類數字化高管相比，此類首席數字官在當前公司的平均任期最長（長達16年，相比之下，創新傳播者的平均任期只有9年），而為其他雇主和行業工作的時間最短。因此，他們的人際網絡主要限于組織內部也就不足為奇了。內部專家就是美國社會學家阿爾文·古爾德納（Alvin Gouldner）描述的那種“本地人”（local）——高度忠誠于雇主組織，傾向于參考內部群體的意見。

內部專家憑借廣受認可的專業知識，運用自己在公司中完善的非正式人脈和強大的人際交往技能，或親自開展創新，或為其他創新者提供建議和指導。內部專家可以為員工和管理層講解尖端數字技術在商業環境中的功能和應用，從而減少因缺乏相關知識而產生的疑慮，并推動這些技術在公司上下得到采用和傳播。

第三類：創新傳播者跟社交與催化大師、內部專家不同的是，創新傳播者通過自己直接參與創新舉措和項目來推動數字化。此類首席數字官為數字化轉型出力的方式是充當把關人——從外部引入新理念，挑戰固有視角和思維框架，并重新定義公司愿景及其基本商業邏輯。

創意的靈感，往往來源于將不同專業領域的知識以別出心裁的方式加以組合。在創新傳播者的職業生涯中，約有58%的時間是在與其他公司合作，47%的時間身處其他行業。因此，他們完全有實力去應對數字化轉型中的創新挑戰。

創新傳播者缺乏強大的技術背景，但深諳商業和經濟學知識——他們中有80%攻讀的是工商管理和經濟學專業，這一比例在所有類型中是最高的。與其他三類首席數字官相比，他們在職業生涯中從事財務或營銷和銷售類工作的時間要長得多。

得益于出色的人際交往技能，創新傳播者在公司外擁有形形色色的支持者和創意提供者。在四類首席數字官中，他們的外部人脈最龐大，因此能廣泛吸納重組各種不同的理念、經驗和解決方案，最有力地推動數字化創新。

第四類：破冰獨行俠多達72%的破冰獨行俠是工程和科學專業出身。平均而言，他們的職業生涯有47%的時間浸淫在IT和基礎設施領域，25%在研發領域，22%在運營領域。換言之，此類首席數字官是玩轉比特和字節的極客型高管，在數字技術方面堪稱頂級高手。因此，破冰獨行俠往往直接參與重要的創新項目，并在大型數字化舉措中發揮核心作用。

不過，破冰獨行俠的社交意識、人際影響力和人脈經營能力都比較差。雖然他們在公司中的平均供職時間長達11年，但并沒有在公司內部建立完善的非正式關系網（“獨行俠”之名即源于此）。缺少內部支持，是他們同內部專家、社交與催化大師之間的一個根本區別。

由于缺乏成熟的人際交往技能，破冰獨行俠往往會采用其他方法來推動數字化轉型。此類首席數字官充當著創新和公司創造力引擎的捍衛者。他們設計具體而有價值的解決方案，努力敦促他人實現目標，從而為數字化轉型做出貢獻。不同環境中的效力

我們推測，這四類成功的首席數字官可能會在不同的組織環境中備顯身手。為證實這一假設，我們設定了兩項標準：第一，我們考慮了公司及其數字化高管當前實施數字化轉型所承受的外部壓力。這一指標反映的是，老牌企業和市場新軍推出的具有競爭力的數字產品，會對公司的市場地位構成何種程度的挑戰。

第二，我們還考慮到首席數字官的決策權限——他們對公司事務的影響與控制程度。我們將這兩項標準結合起來，設計了一個包含四種不同情景的矩陣。（參見副欄“不同工作環境與外部環境中的高效數字化高管”）

我們發現，社交與催化大師和內部專家能在多種不同的組織環境中發揮效力。唯一有可能不利于社交與催化大師的情境，就是在面對來自外部競爭對手高壓的同時，享有的戰略決策權限過低。在圖中所示的其他三種環境中，他們能憑借自己的主要優勢，即高超的人際關系技能、發達的內部人脈和多樣化的外部人脈，為數字化創新者提供強有力的支持，并推動數字化轉型。

內部專家并不需要對公司的核心戰略決策發揮影響力。他們具備寶貴的戰略性業務知識和IT知識，因此無論是在高壓還是低壓環境中，都能為數字化轉型貢獻良多。當面對巨大的競爭壓力時，他們會采取更加積極主動的做法，親自披掛上陣實施創新項目，而不是僅僅為他人提供建議和支持。

若想讓創新傳播者和破冰獨行俠發揮效力，組織就必須賦予他們決策權，讓他們參與制定戰略。這兩類首席數字官都通過親力親為來推動數字化創新：他們親自參與創新項目，并為公司的數字化轉型設定節奏和方向。為了獲得成功，他們必須擔任掌握影響力、控制力和實權的高層領導職位。

不過，這兩類首席數字官之間有一個關鍵區別。創新傳播者可以在低壓環境中發揮效力。他們設計并實施具有前瞻性變革性質的數字化創新，倡導創新理念，并為組織引入新的思維框架。相反，破冰獨行俠能夠在公司面對外部高壓、迫切希望做出應對的情況下獲得成功。作為具備高端戰略業務知識和IT知識的實干型創新者，此類首席數字官很可能成為鐵面無私的危機管理者，不顧員工的感受和擔憂，強勢推進數字化轉型。

要情境適應者，不要超級英雄

人們常常將新型數字化高管刻畫成無所不能的超級英雄，但我們發現，有些細致入微的洞見能更恰當地解讀這一關鍵崗位。

我們的數據證實，對數字化轉型而言，權變法或情境法依然有效。領導者的技能和行動能夠發揮至關重要的作用，但具體取決于他們所處的環境（例如面對不同程度的競爭壓力）。

條條大路通羅馬——也就是說，通向數字化轉型的成功之路也有無數條。我們發現了四種各具特色的形象，或者說四種由技能、行為和人脈等因素構成，能夠造就數字化高績效的要素集合。任命一位萬事通做首席數字官既不現實也不會有效。

一些領導方法從長期來看可能要遭遇風險，對此我們一定要心中有數。例如，在競爭壓力大的時期，破冰獨行俠可以成為高效的危機管理者，但他們人際交往技能較差，與他人互動太少，在公司內部人脈有限，因此他們的貢獻能否持續就成了問題。所以，應該將數字化高管擔任首席轉型官時的活動納入變革管理的大背景中來研究，從而為實踐提供更多的指導。

我們希望，這些研究結果能幫助公司發現自己需要哪一類首席數字官，并幫助首席數字官更有效地推進數字化轉型。本文以及未來的研究，將幫助公司及其領導者成功應對當今最強大也最激動人心的挑戰之一——業務數字化。

翻譯：陳媛熙