論下一代財務的思維特征

張慶龍

【摘要】當前企業的組織架構、運營模式和商業模式都在發生變革， 已不能再沿用工業時代的思維方式思考如今的財務問題。 在數字化與智能化的背景下， 下一代財務的思維特征表現為平臺思維、連接思維、共享思維、協同思維和智能化思維， 通過進一步解釋這五大思維的內涵， 為實現財務數字化轉型與智能財務搭建核心的思維理念基礎。

【關鍵詞】下一代財務;數字化轉型;智能財務;財務思維

【中圖分類號】 F275 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2020）11-0008-5

在數字經濟時代， 平臺化組織、萬物互聯、共享模式和協同共生等理念被廣泛應用于企業組織架構、運營模式和商業模式的變革， 從數字化到智能化的升級正成為企業轉型的關鍵路徑。 要在財務數字化轉型的基礎上實現智能財務， 除了信息技術的充分應用， 還需要組織架構的重構、業務流程的再造以及集團管控模式的轉變等， 這些都涉及思維理念的轉變。 工業時代的思維方式越來越不適用于思考如今的財務問題， 如何利用顛覆性創新的思維成為財務轉型的前提條件。 為此， 本文提出下一代財務的五大思維特征：平臺思維、連接思維、共享思維、協同思維和智能化思維。

一、平臺思維：財務組織結構的轉型升級

隨著經濟的發展和技術的創新， 企業組織形式經歷了從工廠、公司、產業鏈到平臺的演變。 平臺化組織是在平臺思維的影響下逐漸形成的， 它是一種適用于數字經濟時代的靈活高效的組織形式， 具有組織結構重構、大規模平臺支撐小前端以及高度的客戶導向性三個典型特征。

1. 傳統財務組織結構的重構。 集團公司的傳統財務組織結構主要采用金字塔形的事業部制， 分支機構都設有自己的財務組織， 且具有嚴格的內部等級制度。 這種組織結構除了帶來數據管理上的分散和割裂， 更大的問題在于各個財務組織各自為政， 只關注所處部門的局部利益而非集團整體利益， 只關注財務信息而忽視與其他職能部門的橫向溝通和業務實際情況[1] 。 隨后， 矩陣式的財務組織結構通過流程崗位化、崗位職責化， 力求財務流程與業務流程相互交融， 通過跨部門的溝通實現財務對業務工作的支持， 但其對流程信息化的需求更為迫切， 對各個部門及崗位協同能力的要求也比以往更高， 一旦運作不佳將會導致效率更為低下。

在平臺思維下， 企業組織需要將原先的組織結構徹底“推倒”重建， 實現極致扁平化的“大平臺、小前端”兩種連接體[2] ， 打破傳統縱向價值鏈的線性關系和原有的部門層級設計， 以目標和創新為導向形成團隊式組織， 呈現出去中心化、去層級化、關注客戶需求和發展共享的特征。 對于財務組織， 同樣需要進一步扁平化， 精簡中層管理人員， 給予個人或部門更加靈活、自由的空間， 建立富有彈性的員工關系， 營造合作創新的文化氛圍， 解決財務與其他部門溝通、協作的問題。 數字化時代下平臺化組織的重構為這種財務組織架構轉型升級的實現提供了可能。

2. 重構后的財務平臺與前端業務。 “大平臺、小前端”這一新型組織形式具有扁平化管理的典型特征。 電商品牌“韓都衣舍”采用的就是典型的“大平臺、小前端”的平臺化組織架構， 其通過建立7個中后臺形式（大平臺）， 支撐約300個前端小組（小前端）的運行。 一方面， 保持前端團隊的小型化和靈活性可以更好地匹配市場需求并進行創新;另一方面， 后臺賦能平臺可以有效保證每一條業務線的高效運轉， 并為試錯和規模化提供了可能。

財務組織扁平化重構后“大平臺、小前端”的優勢為：包括財務人員在內的跨職能部門成員組成的數量眾多的小規模經營團隊， 具有高度的自主權， 以高度的靈活性發掘市場機會， 財務人員在其中提供專業支持;而大規模的支撐平臺則建立起標準化的用戶界面， 使平臺中財務的非核心基礎職能模塊化， 并根據前端不同的業務發展需求提供不同類型的支持[2] 。 在這種財務組織下， 前端強調財務與業務跨職能部門的合作和團隊參與， 平臺端強調通過自動化流程、單一數據源獲得一致的、可供決策的相關數據和信息， 通過組織結構的調整提高財務組織的敏捷度， 使其提供更加及時、準確的數據， 以體現財務工作的價值所在。

3. 客戶導向下財務的服務理念。 平臺化組織下的“小前端”之所以追求靈活性以匹配市場需求， 根本原因在于以客戶為中心的“顧客主義”價值觀的轉變。 數字經濟時代下， 市場中需求和供給的力量已經發生變化：需求端的消費者大多“見多識廣、互相聯系、積極主動、深度參與”， 而供給端的企業通過技術手段， 拉近與消費者的距離， 更便于了解顧客， 以滿足和創造顧客需求[3] 。 因此， 企業價值活動的核心從產品轉向客戶， 這是平臺思維所體現的服務理念。 為了進一步發揮財務為決策服務的功能， 體現財務組織的價值， 財務價值活動的核心同樣需要以財務的客戶（業務和管理層）為中心， 基于財務服務業務、財務服務管理層戰略的思想， 始終關注價值創造并優化財務資源的配置， 以實現企業價值的持續增長。

以海爾集團的財務轉型為例， 其采取了一種財務融入業務的制度， 即：財務人員融入到經營體的具體經營活動中， 接受集團財務平臺的業務支持， 其業績考核由所在的自主經濟體進行， 其收入取決于所在的自主經營體的績效[4] 。 這時， 財務人員成為自主經營體的一員， 其所有的利益都與自主經營體緊密相連， 不僅要幫助自主經營體做好預算， 更要幫助自主經營體發現問題， 并倒逼相關人員去解決問題。 可見， 財務人員在經營體中的職能不僅僅是呈現數據的“顯示器”， 還要成為發現和識別問題的“過濾器”， 更要成為幫助自主經營體解決問題的“加速器”。 各級自主經營體是集團財務平臺的用戶， 當某一自主經營體需要財務人員時， 就會將需求告知集團財務平臺， 財務系統中通常會有若干個財務人員“競單”搶入， 而只有那些參與方案（預算、預案、預籌）做得最好的人員最終才會被選中。 這本身就體現了財務轉型后為客戶服務的理念。

二、連接思維：在線化基礎上的互聯互通

在平臺化組織架構下， 要實現財務對業務的支持， 實現財務乃至整個企業都以客戶為中心， 一個基本前提就是相互連接。 所謂的互聯網思維， 本質就是連接， 連接是實現大數據的重要手段， 其最直接的體現就是“在線化”， 在物聯網時代同樣需要實現物理世界事物的在線化， 進而實現萬物互聯甚至萬物智能。 借鑒連接思維， 財務同樣需要在高度在線化的基礎上， 提高財務在整個企業數字化進程中的連接程度， 并進一步打開財務平臺乃至企業平臺的邊界， 實現互聯互通。

1. 高度在線化、無接觸的財務工作。 從電算化、信息化、數字化再到智能化的發展進程中， 會計信息系統逐漸從單機、小范圍、基于系統的連接， 演變為聯機、大范圍、基于網絡乃至云平臺的連接， 財務工作不斷追求更深程度的線上化和無紙化， 并且加強系統之間的聯系。 但此時的財務工作仍然是以線下為主、線上為輔， 線上化和移動化的財務工作革新僅存在于個別財務工作的某些環節中， 比如報銷業務的申請、審核環節和部分電子化的單據等， 更多時候仍然需要員工與財務人員的直接接觸， 信息化系統只是提高效率的工具， 無法實現基于移動互聯網連接的全流程在線化。

2020年初， 一場突如其來的疫情對人民的生命安全造成威脅的同時， 也考驗著企業數字化運營的能力。 對財務工作而言， 人們同樣意識到高度在線化、無接觸、全流程在線辦公和協作的重要性。 事實上， 疫情不僅使企業數字化轉型成為必然， 還加速了財務數字化轉型。 要實現在線化基礎上的互聯互通， 首先需要推動財務的全線上業務協同和智慧運營， 在“少聚集、少紙單、無接觸”的情況下保證連續有效的財務工作， 融入企業數字化轉型的過程， 實現財務的數字化轉型升級。

2. 萬物互聯背景下的業財互聯。 現實中， 企業會計數據之間、會計數據與業務數據之間的割裂造成了數據孤島問題， 使得集團公司不具備跨專業平臺、多應用場景和全流程數據的互聯互通能力， 而連接是化解數據孤島問題的關鍵。

連接有利于消除權力鴻溝， 實現扁平化和去中心化， 促進平臺化財務組織的實現。 更重要的是， 連接有利于實現信息系統之間， 甚至物理世界與信息系統之間的進一步融合。 當前， 伴隨著終端應用的普及和傳感器成本的下降， 人們逐漸建立起可以實時反映物理世界的數字孿生世界。 特別是對制造企業而言， 資金流、數據流和實物流將充分連接與融合， 建立起全面、實時、高效的數據采集體系， 也就實現了在企業內部的“萬物互聯”， 在此基礎上的財務工作則實現了一切業務數據化、一切數據業務化。 在數字化系統的基礎上， 通過移動應用、物聯網的在線化連接， 使業務和財務充分融合， 也更便于利用所獲得的數據對前端的業務團隊提供支持， 通過財務的數字化運營提高企業數字化運營能力， 為企業創新賦能。

3. 財務組織乃至企業的無邊界開放。 無邊界并不是指沒有邊界， 而是強調組織各種邊界的有機性和滲透性， 以使企業能夠對外部環境的改變做出敏捷并具有創造力的反應[5] 。 無邊界融合式財務管理以企業戰略為先導， 強調財務以一種無邊界的主動管理意識突破現有的工作框架和模式， 在價值鏈的各個環節進行財務管理理念的溝通與傳導， 形成財務與其他部門的融合。 無邊界融合式財務管理可以提高整個組織的信息傳遞、擴散和滲透能力， 促進最優化配置企業資源和企業價值最大化。 無邊界也是平臺化組織的重要特征之一， 是連接由內至外不斷泛化的體現。

對財務而言， 同樣需要突破傳統會計主體的邊界， 從整個企業的角度重新審視整體利益， 企業目標必須從利潤最大化、股東價值最大化逐漸轉變為可持續發展和服務利益相關者[6] ，否則財務將難以實現其存在的價值。 突破邊界的連接使得企業的價值創造從單純地依賴自身價值鏈條， 轉向依賴橫向的社會化價值鏈體系， 財務管理也逐漸擺脫過去單一鏈條的財務契約關系， 通過連接將價值創造活動演變為整個網絡鏈條內多個價值鏈體系的共同作用， 發揮優勢互補的協同效應。

財務本著為業務提供更好服務的目的， 直接面向第三方價值網絡實現統一結算， 這樣不僅可以實現業務和財務數據同步， 進而減少報銷、報賬行為， 還可以實現流程自動化、交易透明化和數據真實化。 此時， 企業必須淡化傳統邊界概念， 打開自身的邊界， 推掉組織里的“墻”， 變成開放的平臺系統， 從而實現共生。 可見， 平臺化組織存在的目的不是競爭， 而是合作與跨界重整。

三、共享思維：基于平臺連接的開放共享

隨著財務組織的邊界被打破， 連接不斷實時化， 財務便朝著資源共享的“大平臺”發展。 財務共享服務中心這一商業創新的共享經濟模式發揮著利用閑置財務資源、提高效率和降低成本的作用。 更重要的是， 共享理念以及共享服務中心的建設為企業建立數據中臺乃至實現中臺戰略創造了可能。

1. 共享服務在財務領域的初步運用。 針對集團公司數據管理分散帶來的傳輸效率低、數據質量差、處理成本高的問題， 財務組織曾經嘗試運用集團管控的理念， 通過集中來解決此問題， 期望集中能夠帶來更大幅度的效率提升和成本降低， 同時提升集團管控水平。 于是， 出現了會計集中核算和資金集中管理的財務公司。

然而， 會計集中核算僅是簡單的物理集中， 這種集中帶來了會計責任主體的界定不夠明確、會計信息的真實性難以監控的問題。 最為重要的是， 會計集中核算中心造成了財務會計與管理會計的分離， 更造成了進一步的業財分離， 最終導致核算效率更為低下。 財務公司是我國銀行業特殊監管形勢下成立的非銀行金融機構， 其在資金集約管理、增強內外部融資能力、提高企業核心競爭力方面發揮了積極的作用。 但是， 財務公司同樣面臨著支付業務繁多導致大量員工從事簡單重復性的低附加值勞動、系統建設復雜存在信息安全隱患、財權過度集中使得企業風險增大等突出問題。

數字化時代下， 我們更加強調共享的理念。 共享具有資源集中使用的優勢， 但此時的共享不同于過去簡單的集中， 尤其是基于數字技術的共享服務使得更高服務質量和效率的提升成為可能。 財務共享服務通過業務流程與規則的標準化、流程化管理， 減少了推諉扯皮與重復作業， 大大降低了管理成本。 同時， 共享還使得客戶需求的匹配度明顯增強， 可以滿足前端業務多樣化的服務需求。

2. 共享升級與中臺戰略。 “大平臺、小前端”組織形式下大量小規模業務團隊利用平臺提供的業務支持， 本身就是共享理念在組織形式上的體現。 這種共享模式可以進一步延伸， 從企業IT架構轉型的視角， 為財務的轉型升級提供思路。

在企業業務職能分類中， 財務和IT服務都屬于中后臺職能部門。 沿用會計是一個信息系統的觀點， 從企業信息系統建設的視角來看， 會計信息化的建設和企業信息系統建設所面臨的問題十分相似：“煙囪式”系統的重復建設和維護造成了成本和資源的浪費;打通系統實現集成和協作的成本較高;由于IT人員不熟悉業務， IT信息部門被管理層定位成僅提供業務支持的成本中心等[7] 。 這些問題和財務系統的分散割裂、整合難度大， 以及財務被視為單純的成本中心、業財分離等問題如出一轍。

為了解決上述問題， 以阿里巴巴為代表的互聯網企業成立了“共享業務事業部”， 將多個平臺中公共的、通用的業務功能進行沉淀， 以共享技術資源， 同時避免系統重復建設和維護， 財務共享服務中心的建設理念也是如此。 但共享業務事業部的發展卻面臨資源分配不均、客戶滿意度不高等問題， 并且由于缺乏對業務的理解和貢獻， 該事業部始終處于弱勢地位。 為此， 阿里巴巴在2015年啟動了“中臺戰略”， 利用建立共享業務事業部的基礎和經驗沉淀， 進一步通過中臺來整合和共享整個集團的服務能力。 在財務領域， 如果說平臺思維下形成的“大平臺、小前端”運作模式是基于財務組織結構轉型角度的創新， 那么中臺戰略對財務的啟示則是站在整個企業IT架構轉型的高度， 將財務轉型完全融入企業數字化轉型的進程中， 形成包含財務功能在內的企業級的共享服務平臺。

四、協同思維：財務組織內外部的協同共生

1. 從分工到協同共生的思維變化。 從18世紀60年代到20世紀初， 全球發生了幾次制造業的范式革命， 其中的一條主線就是通過精細化分工的方式提高生產效率、降低生產成本， 并不斷推動工業化大生產。 分工要求具有明確的職責和工作范圍， 并且需要彼此之間相互協作， 一旦出現部門、關鍵環節、崗位之間職責模糊不清、人員摩擦與沖突， 就會導致管理中的內耗和效率的低下， 因此分工帶來的最大問題就是協同能力差。 當前， 財務人員之間、財務與業務和管理層之間的合作模式就是分工思想的產物。 在新環境下， 其弊端體現在：責任不清， 難以應對變化;財務、業務、管理之間分離， 無法實現協作。 在數字經濟時代， 互聯網乃至萬物互聯的出現， 為組織內、組織間、組織與外部環境的協同提供了可能， 我們需要用協同思維來解決分工帶來的協作問題。

始自物理學科的協同論自20世紀70年代形成并發展起來后， 逐漸被引入管理研究， 形成管理協同理論[8] 。 從主體之間的競合關系出發， 協同思維可以由組織內部進一步延伸到組織與外部環境之間的協同。 隨著外部環境不確定性的增強， 外部因素對財務組織績效的影響增強。 離開了與外部環境之間的協同， 組織生存的難度會大大增加[3] ， 財務的價值也將逐漸喪失。 因此， 組織內外部的協同共生思想對財務轉型方向具有重要借鑒意義。

2. 內部協同思想下的業財融合。 財務與業務分工協作的模式下， 財務的作用不僅僅是核算和監督， 還包括更好地為業務服務。 而現實是， 財務成了一味向外、 滿足外部利益相關者需求的工具， 業財分離導致管理會計實施過程中的諸多障礙。 因此， 人們希望通過財務與業務的有效融合， 實現財務向管理、控制決策等高附加值的業務方向轉移。 如果在組織內部財務和業務未能實現協同， 則財務不可能達到目標， 且難以體現出其應有的服務于管理決策的價值。

在內部協同思想下， 業財融合的核心在于業務與財務在流程、系統、數據三方面的深度融合。 在流程方面， 業務流程的設計應當充分考慮對財務核算的前置， 財務應當更加主動地從財務結果向業務最前端移動， 實現從業務端到財務端的流程貫通與線上化;在系統層面， 應當充分考慮會計引擎與業務系統的深度融合;在數據層面， 應當在業務端加強數據治理和提升標準化水平， 進而充分實現財務核算顆?；兔骷毣?， 以最大限度地還原、記錄業務實質。 此外， 業財融合要求財務必須摒棄過去控制和監督的理念， 轉向未來的服務。 財務為業務服務的理念更容易被業務接受， 這也是業財融合的前提條件。

3. 外部協同共生理念下的財務角色。 平臺化組織下廣泛的連接打破了財務乃至企業組織的邊界。 財務在與外部第三方平臺實現業務上合作的同時， 促成了一種外部的協同， 并進一步體現出組織間共生的理念， 打造市場經濟意義上的“命運共同體”， 而在這個過程中， 財務發揮著重要的作用。

就財務而言， 外部協同主要體現為財務平臺與外部各種價值網絡的鏈接， 這種協同也是為了更好地為客戶（業務）服務。 例如， 財務共享服務中心實現的商旅服務、日常采購服務等， 將企業各級機構所需要對接的各種供應商進行總對總談判與對接， 通過交易流、信息流的協同， 大幅提升了業務消費過程中的體驗感， 且簡化了財務服務流程。 進一步的， 當組織充分開放并融入與客戶、供應商、合作伙伴和監管機構合作共贏的生態體系中時， 財務可以直接面向客戶、供應商等利益相關者， 通過協同平臺實現實時的數據交換， 準確了解客戶的需求、供應商的能力， 打造共享共贏的數字化供應鏈， 最終實現以硅基生態為特征的全社會范圍內的深度合作， 從傳統的產業鏈進化為協同價值網， 促成組織在外部環境中的協同共生。

五、智能化思維：超越自動化的數據智能

1. 從數據到數據智能。 集團公司會計數據管理的問題阻礙了財務價值的實現， “價值來源于數據”是其背后所秉持的核心思想。 從數據中挖掘價值的中間環節便是基于數據的智能， 或稱數據智能。

如何理解智能化思維？ 邁克斯·泰格馬克[9] 在《生命3.0》中對“什么是智能”做出了探討， 發現即使是人工智能研究者也無法就此問題達成一致意見， 并最終將其廣泛地定義為“完成復雜目標的能力”。 智能作為一種通用目的技術， 不同的目標可能存在多種不同的智能， 而數據智能則具有很強的限定性。 我國領先的數據服務公司TalkingData認為， “數據智能是指基于大數據引擎， 通過大規模機器學習和深度學習等技術， 對海量數據進行處理、分析和挖掘， 提取數據中所包含的有價值的信息和知識， 使數據具有‘智能， 并通過建立模型尋求現有問題的解決方案以及實現預測等”。 可見， “預測”和“決策”是數據智能的根本目的， 這對財務工作特別是管理會計作用的發揮具有重要的借鑒意義。

對財務數字化轉型而言， 智能化思維意味著在業財大數據的基礎上， 運用數字技術發掘大數據背后的信息， 以幫助企業進行預測和決策， 從而實現財務的終極價值。 而數據智能的實現依賴于中臺戰略思想下數據中臺的建設。 平臺、連接、共享、協同思維無不體現著對充分挖掘數據價值的鋪墊， 這也是這些思維創新相互滲透的重要體現。

2. 從自動化處理到財務智能化。 要實現智能化創新， 財務應首先將分散的基礎財務業務集中起來， 實現財務工作的“工業化改造”， 通過標準化、專業分工和流程再造， 解決低附加值的勞動占用大量優秀財務人力資源的問題， 以使財務人員在預測、決策、控制、風險管理、績效評價等方面發揮更大的作用。

目前已有的財務共享服務中心仍是建立在低附加值勞動力集中的基礎之上， 難以避免單純的核算集中所帶來的問題。 共享服務中心要想實現創新， 就應學會運用智能化思維， 利用工作流引擎、API、RPA等自動化工具， 由智能化系統實時自動完成財務共享服務中心的低附加值勞動， 進而最大程度地釋放和最大效率地利用中臺的大量財務人力資源。 但是， 目前的智能化仍停留在對低附加值勞動力的沖擊上， 不能取代更多高附加值的尤其是具有創造性的勞動。 未來智能化思維還將應用于高附加值的經營管理決策過程中， 其重點在于實現基于智能系統的預測能力， 基本原理是：通過業財協同， 獲取海量原始的業財匹配后的數據標簽， 基于AI技術構建標簽之間的關系圖譜， 從而建立事件之間的數據影響傳導網絡， 進而通過某一經濟活動事件的觸發， 預測對其他經濟活動事件的關聯影響或對最終經營結果的影響。 這將有助于解決一些傳統管理會計難以解決的難題， 如投入產出預測等。

總之， 財務智能化創新的路徑在于：通過自動化處理完成低附加值的工作， 并逐步運用數字技術實現自動化的二次升級， 同時完成數據收集和處理的基礎過程， 最終實現數據驅動下的財務智能化， 從而充分發揮財務的價值。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ] ? 李任斯，劉紅霞.大數據時代價值發現目標下的財務組織變革——以IBM為例[ J].管理案例研究與評論，2015（4）：323 ～ 339.

[ 2 ] ? 阿里研究院.未來平臺化組織研究報告——平臺化組織：組織變革前沿的“前沿”[R].阿里研究院，2016.

[ 3 ] ? 陳春花，趙海然.共生：未來企業組織進化路徑[M].北京：中信出版社，2018：1 ～ 50.

[ 4 ] ? 曹仰鋒.海爾轉型：人人都是CEO[M].北京：中信出版社，2014：1 ～ 396.

[ 5 ] ? 張奇.大數據時代企業新型供銷合作關系建構[ J].商業經濟研究，2016（22）：94 ～ 96.

[ 6 ] ? 劉鳳委.財務賦能創新發展[R].上海國家會計學院，2019.

[ 7 ] ? 鐘華.企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰[M].北京：機械工業出版社，2017：1 ～ 151.

[ 8 ] ? 白列湖.協同論與管理協同理論[ J].甘肅社會科學，2007（5）：228 ～ 230.

[ 9 ] ? 邁克斯·泰格馬克著.汪婕舒譯.生命3.0[M].杭州：浙江教育出版社，2018：1 ～ 468.