集團公司資金結算中心運行優化研究

張力文

Z集團公司在快速發展的過程中積極籌建資金結算中心，以實現資金集中管理和提高資金風險防范能力。目前Z集團資金結算中心已初步建立，但在運行過程中仍有亟待解決的問題。本文通過描述資金結算中心運行現狀，查擺過程中的問題，最終提出優化措施將Z集團公司資金管理能力進一步提升。

一、Z集團公司資金結算中心成立背景及目的

Z集團公司是T市大型國有集團，業務板塊涵蓋房地產開發、新型建材與部品制造、建筑施工、科技與服務業四大板塊，目前已到了市場化轉型、進一步發展壯大的關鍵時期，資金管理能力需要進一步提升。為盤活沉淀資金，提高資金使用效率，改善債務結構，降低資金使用成本，Z集團公司在集團財務部下設資金結算中心，負責集團整體資金管理。集團管理層通過資金結算中心統攬全局，從總體上把握資金運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規模、調整產業結構和合理投資等重大決策提供依據。Z集團成立資金結算中心主要有以下三方面的目的：

（一）通過集團信用優勢，達到市場融資的最高水平

集團通過整體授信，提高利用金融工具的空間和水平，通過不斷探索融資渠道，創新融資工具，降低綜合融資成本，有效發揮了外部市場資金運營的價值創造功能。

（二）存貸雙高問題得到解決

將集團資金集中管理，通過網絡技術和資金管理系統，實現成員企業的內部結算，有效降低財務費用。資金集中管理之后，成員單位資金都通過專門的網絡系統自動上劃至集團賬戶，實現資金的歸集;成員單位有資金需求時，集團根據資金使用計劃將歸集的資金通過自營貸款的方式發放給成員單位，實現資金的下放，有效解決了各成員單位資金沉淀和短缺不一的情況。

（三） 強化賬戶及資金監管，提高信息反饋的及時性

集團通過資金集中管理，清理無效賬戶、冗余賬戶，嚴格控制成員單位新開賬戶，通過軟件監控成員單位賬戶資金往來，充分監控成員單位資金流向，將成員單位資金流動和資金控制有效結合起來。集團公司對資金進行集中控制和管理，首先可獲得知情權，即通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險。

二、Z集團公司資金結算中心運行現狀及問題

Z集團自2017年開始籌建資金結算中心以來，目前已初步建立相應資金管理職能：1.賬戶管理職能。要求各下屬單位開立及注銷賬戶應向集團上報賬戶審批表，經審核同意后方可辦理;同時明確下屬單位應開通主要銀行銀企直聯功能，借助招商銀行CBS資金管理系統集團資金結算中心已實現對集團整體85%以上的有效賬戶進行實時監控;各下屬單位按照集團要求月度報送賬戶使用情況及資金余額情況;2.內部資金拆借職能。目前Z集團要求各下屬單位如有臨時性資金需要應統一向集團資金結算中心提出資金拆借的申請，經審核后方能撥付資金，利率統一按照集團本部年初平均融資成本率確定;Z集團資金結算中心上劃資金時向下屬單位下達《上劃資金通知》，上劃的資金沖減各下屬單位前期向集團拆借的本金，對于前期未向集團拆借資金的單位暫未計算上劃利息;3.融資管理職能。Z集團要求下屬單位年初報送融資需求及擔保計劃，在實際發生融資需求時向集團報送《貸款說明書》及《擔保申請書》等材料。經過審核集團公司下達批復后，下屬單位方可進行后續貸款手續辦理。這種流程有效地控制了企業整體的債務風險。雖然Z集團資金結算中心建立并已運行，但在實際工作中也遇到了很多問題，具體如下：

（一）賬戶數量較多，管理難度大

Z集團公司下屬單位合計100余家，經統計共計700余個賬戶，同時業務板塊涵蓋房地產開發、新型建材與部品制造、建筑施工、科技與服務業，涉足領域廣，每個板塊涉及的子公司賬戶均有特殊性，例如房地產板塊發放貸款時需開設資金監管賬戶，施工板塊企業因業務需要需開立農民工預儲賬戶、共管賬戶等專用賬戶。這些賬戶因性質特殊無法開通網銀功能，導致Z集團資金結算中心無法在系統中對其實施監控，只能依靠各單位報送的賬戶報表進行查詢;個別單位存在賬戶管理低效存在久懸賬戶的情況，同時在賬戶開立及注銷工作中并未事先向集團進行審批。這些情況將造成集團賬戶管理重大風險。

（二）資金歸集難度大，資金規模效應未體現

集團資金管理最重要的手段便是對各成員單位的資金進行歸集，這也是開展資金集中化管理的重要基礎。但目前Z集團對各下屬單位資金歸集實施效果較差。各單位處于自身利益的考慮對于資金集中管控存在抗拒心理，擔心自身經營獲得的資金不能夠自由支配，對集團瞞報虛報資金的情況依然存在。這些行為產生的根本原因是各單位思想上沒有統一上升到全集團整體高度去考慮資金管理的重要性。同時Z集團資金結算中心設立的相關制度中缺乏相應的資金管理考核制度，對于下屬單位不配合資金集中管理的行為無可奈何。目前Z集團只通過向下屬單位傳遞《上劃資金通知》，并沒有對下屬單位通過信息化手段實現定時定額的資金歸集，資金集中度較低。由于整體資金集中度不夠高，Z集團資金結算中心資金目前主要依靠金融機構貸款提供，資金成本率逐年高企，有時甚至高于下屬單位自行借款利率，規模效應未能體現。

（三）集團資金拆借流程不規范，涉稅風險較高

目前Z集團資金結算中心未制定資金拆借制度，向需求資金的單位下劃資金統一按照年初本部融資成本率進行計息，并沒有按照各企業的實際情況進行分析，對于未向集團借款的單位上劃資金時也未進行計息結算;同時集團向下屬單位撥付資金進行計息結算時，并未開具增值稅發票，下屬單位無法獲得票據，面臨在企業所得稅、土地增值稅清算時無法扣除的風險，同時也并未按照統借統還的方式進行資金拆借，增值稅面臨較大稅務風險。

三、 Z集團優化資金管理中心運營的對策

（一）加強賬戶管理，配合專項審計

Z集團在繼續要求下屬單位將剩余有效賬戶納入集團整體現金管理體系的前提下，對于無法納入銀企直聯的特殊賬戶應要求下屬單位提供開立賬戶開立時的相關材料，核查特殊賬戶開立的真實性，提供目前的狀態說明并由單位負責人簽字蓋章;同時要求各下屬單位按月度梳理存續賬戶，對于低效無用賬戶及時進行清理。Z集團資金結算中心應聯合審計中心及紀檢部門不定期對下屬單位賬戶情況進行抽查，對于下屬單位未按照集團制度要求開立注銷賬戶進行處罰，從而降低資金失管失控的風險。

（二）樹立正確意識完善考核機制，增強議價能力

Z集團應由集團領導通過各種渠道向各單位法人及財務負責人宣傳集團成立資金結算中心并進行資金管控對于集團發展的重要性，也要對該項工作的嚴肅性提出要求。Z集團資金中心同時要嚴格執行制度中對于下屬單位存放集團資金中心的資金要高于銀行同期的利率進行計息，對下屬單位下撥資金時按照低于同期同類貸款利率進行計息，讓各成員單位享受資金集中管理帶來的利益，消除各下屬單位對集團資金管控的誤解。同時Z集團資金結算中心應建立考核機制，可聘用咨詢公司對Z集團資金集中管理工作建立科學完善的考核體系。年終由Z集團資金結算中心根據考核制度及考核體系對各下屬單位年度資金集中管理工作情況進行考核，考核結果與各下屬單位領導薪酬考核相掛鉤。Z集團加強企業內部資金集中管控規模，通過整體授信提高與金融機構的議價能力，進而獲得更加低廉成本的資金。

（三）制定集團資金拆借制度，規范流程防范涉稅風險

Z集團應制定內部資金拆借制度，進而建立統一的資金管理體制，規范內部拆借操作程序。集團上劃及下撥資金均按照有償占用的原則支付存借款利息，內部借款的利率在參考銀行同期貸款利率的基礎上，根據結算中心審定的內部信用等級及集團融資成本，與成員單位協商確定，原則上不高于各成員單位自主融資成本。對于集團資金拆借稅務風險防范，Z集團可以聯系主要合作銀行，通過委托貸款的形式進行集團內部資金拆借。通過規模效應與銀行溝通降低通道管理費，在成本可控的前提下通過委托貸款的方式既可以規范Z集團資金拆借的手續和流程，又可以獲得金融機構開具的票據，集團及下屬單位在計稅時便可以規避了涉稅風險。Z集團繼續研究統借統還政策，積極與主管稅務機關溝通，按照稅法要求及稅務機關指導做好每一筆資金統借統還的借貸手續，從而獲得增值稅免稅政策。同時集團對下屬單位資金拆借時還要把控權益性投資與債權性投資比例，不得高于稅法中要求的具體比例。

四、結語

綜上所述，Z集團公司目前已初步搭建起資金管理中心的體系框架，未來繼續以全集團資金管理“一盤棋”的理念加大資金管控力度，加快現金流流轉，提升防險化債能力，以精細化管理為根本，做到細致入微，建立起一套相應的工作流程和業務規范并在運行中不斷優化，最大限度發揮資金管理中心職能，在實踐中狠抓落實，并將資金管理的觸角延伸到集團產業的各個領域，促使財務管理與生產經營管理有機融合，達到推動Z集團發展持續向好發展的最終目的。（作者單位：天津住宅建設發展集團有限公司）