簡析事業單位財務內控的精細化管理

宋懷琴

事業單位，是指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事科技、教育、文化、衛生等活動的社會服務組織。隨著經濟的發展，經濟活動呈現出復雜性和多樣性，財務管理變得尤為重要。新形勢下，事業單位的財務內控管理也需要跟隨時代的進步進行變化和改革，通過建立完善的財務內控管理機制，多個部門進行密切的配合，更好的完成財務內控管理工作。能夠更好地利用國有資產為社會公益服務。

一、事業單位的財務內控制度是什么？

事業單位，是指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事科技、教育、文化、衛生等活動的社會服務組織。目前行政事業單位內部會計控制制度現狀 內部控制制度有待完善。內部控制規范適用范圍雖然包括行政事業單位在內，但主要在企業單位實行，卻沒有關于行政事業單位的內部會計控制度詳細解釋，而且行政事業單位控制的理論研究也比較少。財務內控應該貫徹執行和監督的全部過程。覆單位的各項業務和事項。對重要性的應用，需要一定的專業判斷。單位應當根據所處環境和自身的經營特點。從業務活動的性質和金額的兩個方面。那考慮是否實行重點的內部控制。事業單位的崗位分配機構權責設置。應當合理并符合內部控制的基本要求。確保不同崗位之間責任分明，有利于相互制約，相互監督。完成某個環節，需要來自兩個完全獨立的部門或人員協調運作，相互監督，相互制約，相互證明。完成某項目工作需要兩個或兩個以上，完全不隸屬的崗位和級別。使下級受上級監督，上級受下級牽制。內部控制隨著內外環境的變化。其控制效果也會發生變化。一些原本好的控制制度，可能隨著環境的變化而發生改變。因此，內部控制應當具有前瞻性。應當隨著國家的法律法規，外部環境政策的改變。內部控制的任何分工審核制衡都應該考慮成本效益。內部控制的構成要素是：內部環境，風險評估，控制活動，信息與溝通，內部監督。內部監督是保障。控制活動是手段，風險評估是依據，內部環境是控制要素的基礎，是控制工作的發動機，主要包括誠信原則，道德價值觀。

控制活動是管理和防范風險所采取的措施行動?？刂苹顒影ㄖ苯硬块T管理，對信息處理的控制，職責分離等。如何評估內部控制系統運行的合理性和有效性。為了保障內部控制的合理性和有效性，信息溝通貫穿于整個控制過程。各構成要素之間相互聯系，相互促進。事業單位的財務內控制度。是依法治國的需要，是經濟新常態的需要。

二、如今的事業單位內部控制中還存在著什么樣的問題？

（一）執行財經法規制度不嚴格，財經紀律觀念淡薄，辦事不講規則、程序、手續，憑習慣、經驗辦事。

（二）財務工作缺乏連續性，經常有“領導換，會計變”的現象，客觀上增加了財務管理工作的波動，造成亂賬現象發生。

（三）少數單位對發票、支票等重要管理制度的重要性認識不足，不按財務管理要求制定票據管理制度。大多數單位即使有事業單位財務管理的相關制度，也往往流于形式，造成制度化管理監督機制弱化。

（四）事業單位財務管理制度的修訂普遍不完善和不及時，與新的財經法規和制度銜接不好，與單位情況變化和制度實際執行情況不相適應。財務管理制度不符合實際、不便于執行，直接損害到財務管理的權威性。

（五）不重視內部的風險控制，風險控制需要及時的識別風險，科學分析，評價影響內控目標實現的各種不確定因素和采取策略的過程。首先需要制定目標，進行內部的風險識別，風險存在于管理因素，安全環保因素，自主創新因素，財務因素，人力資源因素。進行外部的風險識別，風險存在于。經濟因素，法律因素，社會因素，行業技術因素，自然環境因素等。面對風險，需要有自己的策略，如風險的規避，風險的承擔，風險的降低，風險的分擔。對超出風險承受度的風險。應該要放棄或停止與該風險相關的業務。還可以借助他人的力量，實行業務分包，購買保險。你可以在權衡成本效益之后，不采取措施。

（六）在信息的溝通方面有待提高。我們需要及時準確的最新的信息，獲得信息后，還需要內部與外部進行溝通。單位需要建立信息與溝通的制度。內部信息是通過財務會計資料，經營管理資料，內部調研報告，專項信息報刊網絡，等資料獲取到獲取信息。外部信息的采集是通過立法機關，監管部門，中介機構，行業協會組織，業務往來單位，市場調查，外部來信來訪。需要建立通暢的內部溝通渠道，實現內部信息，外部信息在單位內部及時的準確的傳遞，事業單位也可以建立董事會，管理層，企業員工這樣的管理結構，提高效率，確保公益目標。。建立良好的外部溝通渠道。對外部有關方面的需求，建議投訴等信息進行記錄，并及時地予以處理和反饋。外部溝通應重點關注投資人債權人，客戶中介機構監管部門方面的溝通。在溝通機制的問題上，我們應當詳盡的考慮。眾多的案例表明，缺乏足夠的信息，信息不及時，信息不對稱是影響各部門履行職能的重要因素。因此，我們需要建立多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺。

（七）對于從事生產經營活動的事業單位，可以逐步轉變為企業，因此需要制定合理的發展戰略。有句話說叫做，什么都可以出錯，戰略不能出錯。什么都可以失敗，戰略不能失敗。三年發展靠機遇，十年發展靠戰略。加強戰略管理，提高戰略管理水平是謀求長遠發展的不懈追求。發展戰略是在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。它可以為事業單位轉變為企業找準市場定位，是執行層行動的指南，發展戰略為內部控制設定了最高目標。發展戰略設定不足，會導致以下風險，如果發展戰略頻繁的變動，會導致資源嚴重浪費，所以應當健全組織機構，設立董事會，在董事會下設戰略委員會或指認相關的部門專門負責戰略管理工作，履行相應的責任。從事生產經營的事業單位，應當充分的調查研究，科學分析預測，和廣泛征求意見的基礎上制定戰略。確定每個發展階段的具體目標。根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算。將年度目標分解落實，確保戰略有效實施。

（八）事業單位參與采購，應當注重采購物的質量和價格，供應商的選擇，采購合同的訂立，物資的運輸驗收等供應鏈狀況。采購是十分重要的一個環節，采購中也存在著風險，風險無處不在。主要的風險是需求和采購計劃不合理。不按實際需求安排采購，隨意超計劃采購。生產經營等部門應該及時制定需求計劃。應該結合庫存和需求去制定，不能夠指定供應商。采購計劃應當納入采購預算的管理。需要建立科學的供應商評估準入制度。

（九）內控要想做到精細化管理， 需要完善管理制度，在各個方面去控制風險，因此，要注重事業單位的全面預算。全面預算管理各個環節的風險管控。預算能夠有效的監控，預算應該具有全面性和嚴肅性。單位的運算應該將經濟運作的有效內容實施有效監控，要求預算終結時。事業單位，是指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，實行統一歸口管理。明確職責分工。健全考核與責任追究制度。

（十）劃分現有事業單位的類別，按照社會功能的不同，可以分為承擔行政職能、從事生產經營活動和從事公益服務三個類別。并對事業單位的職能進行轉變。承擔行政職能的逐步轉變為行政機構，從事生產經營活動的單位逐步轉變為企業，從事公益服務的繼續保留在事業單位中。另外，還可以根據職責責任服務對象的不同，將從事公益服務的事業單位繼續劃分。能夠進一步提高事業單位的辦事效率和管理服務水平。

總之，財務內控的精細化管理，要涉及到另外各個方面，關注風險的控制，提高信息的交流與溝通，做到面面俱到u。事業單位在加強內部控制的同時，要主動接受來自外部的監督。要認識到內部監督有其局限性，來自外部的財政、審計、稅務、紀檢以及上級部門的財經監督可使單位管理更加規范和合規合法，彌補內部監督的不足。財政部門要加大監督檢查力度，將定期檢查和專項檢查相結合，對各種專項資金要建立跟蹤反饋制度，加強監督，掌握資金流向，把各種專項資金管好、用好。對各種財政違法行為，一經查出，嚴肅處理，堵住各種漏洞，防治腐敗。（作者單位：湖北省體育彩票管理中心宜昌分中心）