核電工程管理模式淺析

國宏興

【摘 要】核電工程A、B包建設和管理模式經驗反饋，及與工程總承包（EPC）管理模式比較分析，反饋核電工程建設模式選擇的關注事項。

【關鍵詞】核電工程;工程管理

1 引言

結合國際工程建設領域良好實踐，選擇核電工程A、B包管理模式與通常采用的工程總承包（EPC）模式相比較，分析A、B包管理模式利弊，反饋工程建設和管理良好經驗。

2 工程管理模式介紹

2.1 項目建設和管理模式

項目業主公司與工程總包工程公司簽署《工程建設委托合同》（委托合同）。通過委托合同全面委托工程公司負責核電工程建設與管理。

2.2.1項目委托范圍

（1）經審批的工程初步設計確定的建構筑物、系統、設備及設施等;

（2）若初步設計未包括，但參考電站具有的、為滿足電站安全可靠運行（包括生產、維修、試驗）的要求而必須增加的建構筑物、系統、設備及設施。

2.2.2 項目委托模式

（1）項目劃分

委托合同采用了項目管理總承包（PMC）與工程總承包（EPC）混合型的建設模式，將工程項目分為“非甲方審批項目”（A包-EPC）與“甲方審批項目”（B包-PMC）。A、B包劃分采用A包兜底方式，即列明了B包項目清單，未在清單范圍內的都屬于A包：

B包項目：前期工程項目、土建工程項目、安裝工程項目、十八類主要設備購置、保險及保險顧問、2/3首爐料，B包項目中工程類費用約占項目總工程費的63%;

A包項目：除B包以外設備購置、項目管理、調試啟動、設計及技術服務、價差（外幣部分），A包項目中工程類費用約占項目總工程費用的37%。

（2）管理模式

除業主公司承擔超出委托合同約定部分的B包項目費用外，工程質量、進度、投資、技術、安全和環境管理責任均由工程公司承擔，業主公司與工程公司、部分施工承包商、供貨商存在合同關系，下游設計單位、施工承包商、供貨商均由工程公司負責管理

3 項目建設和管理經驗反饋

合同模式兼顧了“PMC”及“EPC”模式的優點，既在一定程度上保障業主對工程項目的參與，也能利用工程公司核電站專業化建設經驗，同時也能對工程建設風險進行相對合理的分配。但是在此模式下，存在工作范圍、責任、費用劃分邊界不清晰，容易產生分歧等問題，給后續合同執行帶來一定困難。

3.1 B包邊界不清晰，分歧項目多

委托合同采用A、B包的委托管理模式，由于項目劃分邊界不清，產生了較多的合同費用爭議項，這些爭議項目涉及的范圍廣、數量多、金額大。同時由于爭議項確認較為困難，對項目推進造成一定的阻礙，加大了投資控制的困難和壓力。

存在問題：

（1）核電廠建筑物、系統、設備是有機結合的整體，人為劃分為A、B包，很難精確劃定邊界;

（2）委托合同未列出A包項目清單，由于合同定價與初涉概算費用科目不完全匹配，導致部分項目無法還原費用來源，增加爭議費用;

（3）雙方對生產準備的經驗不足，工程建設與生產準備邊界不清晰。

應對措施：

（1）確定并實施“商務分歧不影響工程”的基本原則，建立定期商務協調會的糾紛解決機制;

（2）核實概算提資材料，還原概算構成原始數據，分析確定費用計列科目;

（3）補充劃定工程建設與生產準備范圍。

3.2管理流程長，資源耗費大

存在問題：

（1）業主公司需參與B包合同采購、履行全過程，管理流程較長，增加了項目總體成本;

（2）業主公司需配置相同技術、商務、財務監管人員，存在管理重復;

應對措施：

（1）采取抓大放小監管策略;

（2）細化、簡化接口管理流程，盡量提高效率;

3.3 業主知情權受限

存在問題：

（1）采購過程相關信息不對稱、滯后;

（2）委托合同約定提供工程合同文本信息不全，影響機組運營物資采購、管理及維修。

應對措施：

（1）增加項目采購參與人力投入，同時加強控制合同審批;

（2）同類項目對標，增加運營相關信息，同時建立供應商體系。

4 項目建設和管理模式比較分析

結合國際工程建設領域良好實踐，選擇A、B包建設和管理模式與同類項目通常采用的工程總承包（EPC）模式在質量控制、進度控制和投資控制三個方面相比較，反饋出工程建設和管理模式優略。

4.1質量控制

質量控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較大，優勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優勢：

●總承包范圍的內的工程建設整體質量壓力傳遞至工程公司，由于不存在邊界劃分，雙方的質量責任清晰;

●能夠通過性能考核指標來保證整體質量;

●能夠通過質量保證大綱評審及聯合評審對質量進行控制和約束。

弊端：

●缺少B包項目審批環節，對工程主要項目質量相關事項控制力度較弱;

●缺乏過程控制的主動權。

A＼B包模式：

優勢：

●工程公司負責合同內質量責任;

●通過整機性能考核指標來保證整體質量;

●通過對工程公司質量保證大綱評審及聯合對分包商評審對質量進行控制和約束;

●能夠通過參與B包項目采購、設備監造和監管進行過程質量控制。

弊端：

●A包項目不透明，過程的質量控制缺乏;

●雖有過程參與進行控制，但業主參與處于后臺監控，且受資源所限，過程控制力度較弱。

●對B包項目質量控制的同時，也承擔責任，工程公司可將部分責任轉嫁給業主公司。

4.2 進度控制

進度控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較小，優勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優勢：

●項目整體進度由總承包公司負責，業主承擔風險較小;

●工程公司可整合和利用自身資源優勢平衡工程進度;

●工程公司對進度延誤可自主采用激勵和趕工措施，提高決策效率。

弊端：

●業主公司參與進度控制深度、廣度不足;

●提供的進度信息較粗泛，業主對項目進展情況了解不夠。

A＼B包模式：

優勢：

●項目進度由工程公司負責管理，并承擔相應管理責任;

●業主公司參與B包項目進度控制，增加B包項目進度控制力度。

弊端：

●工程公司僅承擔B包進度控制管理責任，相比總承包合同責任較弱;

●業主參與進度控制，存在接口、分工不明確，易產生分歧，影響控制力度。

4.3 投資控制

投資控制方面，工程總承包模式相比A＼B包模式風險較小，優勢、弊端對比如下：

工程總承包模式：

優勢：

●能夠通過總承包合同有效的將投資壓力及風險傳遞至工程公司;

●提前鎖定項目投資，降低投資控制風險。

弊端：

●無法參加過程投資控制，獲得信息少。

A＼B包模式：

優勢：

●A包項目總承包，提前鎖定了部分項目投資風險;

●B包項目業主參與審批，能夠了解信息并對部分項目變更進行控制。

弊端：

●無法做到提前鎖定投資;

●A、B包費用承擔主體不同，導致A、B包費用劃分不平衡，且A包不透明，給業主承擔費用的B包項目投資帶來巨大風險;

●A、B包邊界劃分不清，易發生分歧，合同執行難度大，投資失控;

●B包投資控制壓力不能有效傳遞到工程公司。

A、B包模式與工程總承包模式相比較，除在投資控制方面存在較大的風險隱患，其他工程控制風險相當，采取必要的管理措施，能夠保障工程順利推進。

5 結束語

早期核電項目啟動時正處于核電設備國產化起步階段，考慮工程投資風險可控，采用A、B包項目建設和管理模式，從工程實際推進的效果反饋，總體上保障了工程的順利實施。

工程建設模式的選擇，需要考慮項目總承包方的風險承擔能力，合同雙方風險和責任的轉換等多方面因素，選擇適合的工程建設與管理模式，有利于實現六大控制目標。

（作者單位：遼寧紅沿河核電有限公司）