以全成本為重點的醫院財務管理模式探討

王 娜

引言

基于我國醫療衛生服務水平不斷提升的背景下，以全成本管理為核心的醫院財務精細化管理，逐漸成為了各項管理工作的核心內容，能發揮出重大效用。在激烈的行業競爭中，醫院為了不斷提升自身的綜合能力，就需要建立全成本為重點的財務精細化管理建設，并保證醫院財務活動的真實性，對財務管理存在的問題進行處理，落實全成本核算管理理念，實現精細化管理目標。通過建設信息化平臺的方式，實現全過程的監督把控工作。在建立全成本績效考核體系的基礎上，實現對各個科室工作的約束，以此做好成本管控工作，不斷提升醫院的財務管理水平，創造出更高的經濟價值與社會價值。

一、以全成本為重點建立醫院財務管理模式的重要意義

（一）提升醫院綜合水平

在醫院的財務精細化管理工作中，合理融入全成本管理理念，能對醫院各個部門工作的情況進行審核，并秉承以人為本的基本管理理念，將工作績效與職工考核標準互相結合，以此激發員工的參與度。此外，醫院需要發揮出全成本管理體系的優勢，建立符合醫院管理需求的員工考核機制，對職工的專業技能、成本管理意識進行考核，以此進行規范化的管理，不斷提升醫院的綜合競爭力。

（二）明確醫院服務定價標準

從當前醫院的財務收支情況進行分析，政府相關部門下達的經濟補貼數額不斷降低，醫療費用逐漸成為了各個醫院財務收入的核心來源。但就實際情況進行分析，我國醫院在醫療定價方面，主要就是利用原始的成本測算方式，定價標準不明確。而對于西方現代化的醫院來說，一般都是結合全成本的管理內容，選擇合適的成本預算方式。因此，以全成本管理體系為基礎，科學化設定醫療服務價格，才能進一步明確醫院的服務定價標準。

二、以全成本為重點建立醫院財務管理模式存在的主要問題

（一）全成本管理意識有待提升

以全成本管理模式為核心，屬于一種全新的管理方式，能滿足醫院成本管理的實際需求。但就實際情況進行分析，醫院的管理人員經常受到原始管理理念的制約，無法第一時間接受現代化的管理理念與方式。基于此，在全成本管理工作落實的過程中，面臨的主要問題就是缺乏管理人員的關注，導致全成本的作用無法發揮出來。有些醫院的管理人員認為在財務管理的過程中，融入全成本管理理念，會導致整體的成本消耗增加，忽視了節省成本投放創造出的經濟效益，制約醫療衛生制度的改革，無法滿足大眾的醫療服務要求。

（二）醫院整體管理水平偏低

醫院實現全成本管理，主要的特性就實核查與監督醫院的整個管理流程。因此，在整個執行環節中，需要采用分項目、分部門的方式，監督與管理醫院的業務流程。但就實際情況進行分析，醫院的基礎工作存在許多問題，無法做好醫院的基礎財務管理工作，在后續的醫療設施配置工作中，缺乏規范化、標準化的制度，無法提升醫院的整體資源使用效益。

（三）缺乏健全的醫院信息管理系統

基于信息化技術與網絡技術不斷發展的背景下，許多醫院建立了相應的信息化經營管理機制與財務管理系統。但就實際情況進行分析，醫院的財務管理系統與其他系統不同的是，還存在與HIS系統銜接不當的問題，無法實現醫院成本核算數據的共享與傳遞，信息資源可能需要人工進行再處理。成本數據在分析、統計、核算的過程中，無法保證數據的真實性，導致成本核算難度提高，不利于財務精細化模式的落實。

三、以全成本為重點建立醫院財務管理模式路徑

（一）建立健全的成本核算體系，實現精細化管理目標

醫院在實際的運營發展過程中，需要建立健全的全成本核算機制，并且結合我國的法律法規要求，對醫院的財務活動、經營活動以及業務活動等有充分認識，還需要做好全成本核算的管理與監督工作。例如采購醫院材料、材料出庫等多個環節，都需要明確全成本核算的核算方式、分類對象等規定，并對醫院的資源進行高效利用。由于財務數據會直接決定成敗核算的效果，也是財務精細化管理的重要體現方式。對于醫院的各項支出來說，務必要明確末級核算單元，以此獲得更加準確的數據信息。利用相應的數據采集方式，逐步統一核算的口徑，避免出現財務數據與成本核算數據差異較大的問題。只有結合成本核算的結果，給予相應的懲罰與激勵，完善約束機制，才能從根本上激發會計核算人員的工作積極性。

（二）加快醫院信息化建設，建設信息化平臺

1.由于醫療服務涉及到的范圍較廣，各項業務流程與專業化的分工也比較繁瑣。醫療服務主要就是根據項目進行計費，對于成本核算數據來說，整體的工作難度性比較大。如果仍然沿用傳統的手工統計核算工作，就無法保證其準確性。所以，醫院需要不斷強化信息化建設的腳步，現代化計算機網絡在推廣與應用的過程中，都需要引入相應的財務核算軟件，建立HIS系統，以此獲取準確的信息，實現網絡化的成本核算管理工作。其中還包括醫院供應商往來、客戶溝通以及輔助賬目記錄等。其中輔助核算的功能表現如下：在發生一筆經濟業務之后，需要對明細賬目與分類賬目進行計算，并記錄相應的輔助核算賬簿，保證會計科目的絕對穩定性。醫院在合理利用核算工具的基礎上，并不需要建立明細會計科目，而是要保證會計科目體系的絕對穩定性，以此不斷提升財務管理的整體效果。

2.對于許多醫院來說，雖然已經實現了信息化的財務管理。但是信息化的發展程度也存在較大的差異，現代化的醫療部門在進行成本核算管理的過程中，體現出了多元化的發展趨勢，對信息化系統的要求明確。所以，醫院需要更新當前內部的財務信息化系統，做好財務信息化平臺的升級工作，保證與其他的系統進行連接。在建立健全共享成本管理網絡體系的基礎上，實現對全成本結算資源的集中管控，避免產生不必要的安全風險問題。

（三）建立全成本績效考核體系，強化醫院固定資產管理

首先，醫院需要建立健全的成本績效考核體系，實現PDCA的循環管理，真正將全成本管理的方式歸納到各個科室的績效考核工作當中，實現各個科室成本消耗與績效的直接掛鉤。在明確成本考核指標的基礎上，保證各個科室都明確自身的基本職責，并建立健全的獎懲機制。針對于表現優異的科室與醫務人員，采用精神激勵與物質激勵融合的方式；對于表現不佳的科室，進行預算數額的調整，并給予相應的懲罰。

其次，醫院在進行成本測算與管理的過程中，需要做好事前的監督工作，定期對醫院各個科室固定資產管理情況進行檢查，以便于合理利用固定資產，避免出現采購行為重復的問題。在做好固定資產管理事中延伸管理工作的基礎上，做好固定資產日常核算的工作，保證賬實相符。通過完善固定資產管理責任人制度，避免出現重大風險問題的時候，各個部門的工作人員出現推諉責任的問題。

四、結束語

總而言之，在醫院財務精細化的管理過程中，以全成本管理為重點，能不斷提升醫院的整體管理水平，提供優質的服務。各個醫院在進行財務精細化管理的過程中，都需要意識到全成本管理的重要意義，逐步建立健全的成本核算體系，梳理整個成本發生的流程。在完善資金預算管理制度的基礎上，建立健全的全成本精細化管理平臺，做好數據分析與整合工作，還要定期維護醫院內部的固定資產，保證成本信息的真實性。通過落實全成本績效考核體系的方式，對資金消耗的情況進行監督與控制，避免不必要的風險問題發生，實現醫院的健康穩定發展目標。