財務預算現行管理方式分析與研究

高敬

預算是各級領導普遍關注的問題。近年來，各級管理層為克服現行預算方式的弊端付出了艱巨的努力，但取得的效果與付出的努力不成比例，尤其是在基層，尚未感受到明顯的變化。究其原因，主要是預算管理改革的努力集中在調整價值量與業務量的關系這一技術性問題上，而尚未觸及問題的根源----現行經營管理方式。分析表明，只有改進現行經營管理方式，才能克服預算的弊端，而要改進經營管理方式，需要引入油藏經營理念。

1現行預算和配產存在的問題

目前，油田企業的配產和預算存在的突出問題是執行難度大。保住了產量則難以保住預算，保住了預算則難以保住產量，有時甚至既難以保住產量也難以保住預算。對這一狀況，各級管理層尤其是基層頗感無奈。

2產生問題的直接原因

一是配產與實際生產能力不匹配。配產缺乏充分論證，生產能力沒有充分落實，執行過程中臨時找米下鍋。無論是新井井位還是增油措施，配產時均未充分落實。這是導致產量壓力大的直接原因。

二是預算與配產不匹配。預算所能支持的業務量與完成配產所需要的業務量不匹配，通常情況下是預算所能支持的業務量小于完成配產所需要的業務量。這是造成成本壓力大、預算超支的直接原因。

三是配產與預算缺乏有效結合。配產由開發部門下達，成本和投資分別由財務和計劃部門下達，政出多門，而指標下達之前部門之間缺乏有效結合，配產和預算結合不到位。這是導致預算與配產不匹配的直接原因。

四是總量控制與微觀基礎不匹配。無論是儲量、產量，還是成本、投資，均實行總量控制，總量指標的確定缺乏以微觀分析為基礎的科學論證，指標層層分解下達到基層后，造成指標與現實脫節。這是導致上述問題的總因。正是由于這一原因，致使配產與實際能力脫節、部門之間脫節、價值量與業務量脫節。近年來的預算改革之所以取得的效果與付出的努力不成比例，就是因為沒有突破總量控制的藩籬。

五是指標設置不合理。無論是對儲量、產量，還是成本和投資，均重年度考核而輕全過程考核，有違油田開發是一個長期連續過程的特點。這是導致短期行為的又一直接原因。

3產生問題的根本原因----現行經營目標實現方式

作為上市公司，中石化的經營目標與國際石油公司是相同的，都是公司價值最大化，但實現經營目標的方式并不相同。國際石油公司是以儲量價值最大化確保公司價值最大化，而中石化是以年度利潤最大化確保公司價值最大化。國際石油公司的經營目標實現方式被稱作油藏經營管理方式，中石化的經營目標實現方式可稱之為產量經營管理方式，或產量--利潤管理方式。

產量經營管理方式主要有兩項內容：

3.1保產量，控成本，以產量保利潤。

保產量，控成本，是實現年度利潤最大化的直接手段。保產量，就是將產量盡可能保持在較高水平，能撐多久就撐多久;控成本，就是將成本盡可能控制在較低水平，能控多低則控多低，以此確保年度利潤的最大化。

無論是配產還是預算，總體上是以上年的水平作為主要參考依據，雖然也結合有關因素進行調整，但往往是大概的估計，而缺乏科學的論證。首先根據上年末的產量水平和當年的產能建設安排確定年度產量指標，然后根據對油價的預測確定年度利潤目標，然后用倒推的方法，并結合上年的成本水平和當年的主要變化因素確定當年的成本預算。在總盤子確定后，按照管理層級逐級分解下達。這一過程是追求年度利潤最大化的必然要求。在這一過程中，不僅不要求預算與配產的結合，而且在某種程度上排斥預算與配產的結合。它所要求的是由執行層在執行過程中實現二者的結合，而不是在事前進行結合。這就造成了執行的困難。由此可以看出，造成這一困難的既不是哪個部門，也不是哪級管理層，而是對年度利潤最大化的追求。

由于增油措施的作用是維持產量運行水平，在產量緊張的情況下，違背油田開發規律、有損長期開發效果的短期行為就在所難免。

通過上述分析可以看出，在現行的配產方式下，在下達配產時，業務量難以落實，價值量與業務量的更難以結合，此其一。其二，措施工作量的大量堆積，造成了措施作業費的大幅度上升，這是預算不足的首要原因。

3.2增儲上產控投資，以投資保產量。

增儲上產是實現可持續發展的重要手段。通過增儲上產維持產能，通過維持產能確保穩產上產，進而確保今后的年度利潤。這一思路是好的，但實際做法存在問題。

目前，對對投資實行的是項目管理加總額控制。

項目管理本來是一種先進的管理方式，但在實施過程中重審批輕考核。主要體現在兩個方面：一是項目審批有專門的機構負責，而項目的實施效果卻沒有專門的機構考核，造成項目管理虎頭蛇尾;二是項目審批以投資回報率為標準，而對油田企業考核的卻主要是儲量、產量、成本和投資，并未考核投資回報率，造成審批與考核脫節。這一做法的結果是項目效果難以落實。

對投資實行的總額控制，導致單個項目的投入不足。主要體現在兩個方面：一是鉆井定額不足。其結果是鉆井質量低，從而導致產能低，維護工作量大，井身壽命縮短。二是配套投入不足。其結果是，不足部分需要用成本來彌補，使本已緊張的成本雪上加霜;更為嚴重的是項目的實際能力難以達成預期目標，既增加了產量壓力，進而又增加的成本壓力。

項目管理加總額控制，導致項目預期效果虛報，項目實施結果虛報。虛報的目的是為了爭投資，虛報的內容主要是儲量和產能。儲量不實，增加了產能建設的難度，產能不實，增加了配產的壓力，配產的壓力導致了成本的壓力。