企業業財融合推進中的問題及對策研究

王春艷

摘 要 目前，很多企業已經意識到傳統的財務管理模式逐漸不能適應企業的發展，開始探討全新的業財融合管理模式。業財深度融合能夠促進企業業財雙方提升管理的精細化，改善企業經營狀況，提高經濟效益，防范經營風險，助力企業實現戰略目標。但是，作為一種新興的管理方式，業財融合將如何開展，如何逐步推進，市場上還沒有成熟的模式可供借鑒。本文對企業在實施業財融合的過程中存在的問題、成因進行分析，并給出相應的對策，以強化業財融合的實施效果。

關鍵詞 業財融合 問題 對策

最近幾年，業財融合已成為大勢所趨，要求財務要與業務相結合，更好地走進業務、了解業務、服務業務，全面參與到企業的生產經營中，既要做好服務和保障，又要做好監督。這不僅要求企業全體員工增強業財融合的意識，建立統一協調機制，還要求財務人員既要有扎實的財務知識，又要培養全局視野，了解企業的戰略規劃和整體運作狀況，為生產提供有效的專業咨詢，為管理層出謀劃策。

一、企業業財融合存在的問題

（一）企業缺乏業財融合環境

目前，很多企業的業財融合都還在口頭上，未真正地開始實施。究其原因，是缺乏推進的大環境。首先，企業管理者不夠重視。管理者可能更看重年度業績合同的完成情況，重視做關乎眼前利益的事情和與KPI（關鍵績效指標）直接相關的事情。其次，非財務人員對財務工作存在誤解，排斥財務接近業務，認為財務人員對現場的指導是在“添亂”，嫌財務“礙事”，排斥財務的加入。再次，財務人員對自身的定位也還沒徹底轉變過來。部分財務人員局限于傳統的會計核算范圍，認為做好日常的記賬工作就好，參與業財融合的主動性、積極性不高。最后，未建立協調機制。既無業財融合相關制度，也未成立相關機構組織;既沒有牽頭部門組織推進，也沒有實施辦法可供參考執行，業財融合推進緩慢。

（二）財務基礎工作有待加強

首先，財務信息滯后、失真。日常核算中財務按照月度結賬，財務報表不能及時反映生產經營最新結果;生產經營的部分業務如果不涉及付款，有可能信息傳遞不到財務部門，不能在賬務上進行反映;賬面上已有的財務數據都是在業務發生后才能體現出來;核算中由于財務人員未了解業務實質或馬虎等原因可能造成賬務處理錯誤。以上這些都可能導致財務信息滯后、失真，不能做到對生產經營結果的及時準確反映，甚至可能基于這些提供錯誤建議，造成管理層決策失誤。

其次，業務、財務的信息化程度不高。目前，仍有很多企業在信息化方面投入不足，不能實現數據的及時有效傳遞。也有部分企業雖然投入不菲，卻未能實現各系統間的數據集成，導致一項經濟業務涉及的不同階段的數據被分割在各自系統中，數據不能被充分有效利用，降低了企業的整體運營效率。

（三）缺乏高素質的復合型財務人員

首先，財務人員日常不深入現場，不熟悉生產經營業務，不能滿足生產經營業務需要，甚至可能“瞎指揮”，不能幫助解決實際問題。比如，稅收籌劃或專業的要求未能在業務發生前提出，事情發生后財務再提出要求為時已晚，或導致部分前期的問題在后期整改困難，代價巨大，導致財務人員給業務人員留下不好的印象。

其次，財務人員對業務不熟悉，對數據變化不能進行深度挖掘，導致財務分析流于表面，分析不到位，不能提出建設性建議。如商業企業收入的減少是因為售價的降低，但不能解釋售價為何降低，不清楚是市場上的什么因素發生了變化，是供大于求還是質量原因，供大于求是因為供給的增加還是需求的減少。存貨庫存增加是因為產成品同比增加，但不能解釋為何庫存積壓，是銷售不利還是生產過多;銷售不利是我方產品質量低于競爭對手產品還是銷售手段不如競爭對手。

（四）未制訂業財融合的推進計劃

大家熟悉了原本清晰的分工模式，而業財融合需要對原有分工重新定義，由于未找到雙方業務的結合點，未制訂詳細的推進計劃，導致融合出現問題。在企業文化、規章制度、推進計劃不具備，甚至業財雙方人員不熟悉、對對方業務不了解的情況下，有些人員過分猶豫，遲遲不能邁開第一步，導致業財融合停留在口頭上，進展緩慢。也有些單位或人員操之過急，溝通不到位就急于越界“指揮”，造成矛盾激化。

二、加強業財融合的對策建議

（一）創建業財融合的企業文化和機制

首先，企業領導者必須充分認可，并帶頭積極推進。業財融合作為跨部門的一項工作，沒有領導者的支持很難實現。必須使領導者了解業財融合的重大意義，認識到其對企業管理的影響是長期的，并能與企業的戰略目標相匹配。要使領導者不止在思想層面給予足夠重視，還要帶頭積極推進，營造一個良好的業財融合環境。

其次，必須加大宣傳力度。從各部門實際出發，以工作中常見的溝通不暢、協調不利等導致進展緩慢或出現錯誤的教訓為例，使各部門人員充分樹立業財融合的大局意識，形成合力。再次，扭轉財務人員對自身的定位，使其認識到改變是不可避免的，樹立危機意識，改變懶散作風，積極爭取上進。

最后，必須建立業財融合的制度流程，成立相關組織。用制度流程規范業財融合中人與人、部門與部門的行為，減少矛盾和交流的不確定性，增加良性互動;依照制度強化考評和問責，減少人為偏差。業財融合可以是有組織地將業務人員和財務人員互相派駐，也可以抽調各業務人員組成專門的組織。總之，要建立積極有效的溝通機制，保證業務部門、財務部門之間能夠密切交流。

（二）提高企業業財數據質量

首先，加強財務基礎工作。財務人員每天和大量的數據打交道，這些數據囊括了企業的全部經營活動的整體信息。沒有細致嚴謹的基礎工作，就沒有真實有效的大數據。因此，企業應加強企業的會計管理、稅務管理等基礎工作，健全財務風險監控，通過制度建設、流程規范和監督評價，確保財務合規，防范財務風險，不斷提高整體財務基礎管理水平，為價值管理和業財融合提供基礎保障。

其次，加強企業的信息化建設。隨著業務規模的擴大，各企業必須加大信息化的投入，結合自身實際，建立一套實用、簡單、便捷、高效，具有強大兼容性和統籌性的系統。該系統必須能將業務數據、財務數據整合聯系起來，使使用者能方便快捷地查看到整條業務鏈的全部信息，實現數據的實時共享，減少手工操作錯誤，提高數據的準確性和利用率。在實際應用中，企業還要注意發現該信息系統存在的問題，對其不斷完善，并能夠隨著業務發展及時調整優化，實現信息數據的業財融合。

（三）打造復合型的財務團隊

首先，企業應定期、不定期地組織全面性、系統化的培訓、考核，促使財務人員專業化的知識結構得以完善。經常組織業務部門與財務部門之間開展多種形式、多個領域、多方視角的聯合研討會，通過業務人員和財務人員的相互交流來加強聯系，增強對彼此業務的了解，發現問題及時交流，共同尋求解決辦法。企業還必須使財務人員了解企業的戰略規劃，學會從企業管理者的角度看問題，關注業務的發展方向，掌握企業整體運作情況，熟悉生產經營全過程，才能為生產經營提出切實可行的專業意見。

其次，財務人員必須深入業務前端，同開發、建設人員，同采購、營銷人員一同深入業務第一線。只有親自去從事這些業務，才能從財務的視角找到業務中存在的問題，發掘需要財務支持的環節，并通過與業務人員的充分溝通，提供合理的具有可執行性的建議。比如，稅收籌劃或專業的要求必須在業務發生前提出，應在項目立項前與經辦人對接商議，落實在立項、合同等環節;合同簽訂時關于稅金、發票、付款條款的要求，應在合同起草環節提出，并在項目實施過程中全程盯控，監督是否按計劃執行，遇到問題及時對計劃進行調整。

最后，提升財務分析能力。數據會說話，財務人員要有良好的數據敏感性，在財務大數據的分析中培養捕捉經營管理中的問題、預測風險與挖掘機遇的能力，透過數據，思考業務行為、財務行為與發展戰略的關系，及時發現并防范風險。

通過以上措施，企業培養既精通財務又熟悉業務，既長于分析又強于管理，更善于溝通的財務精英人才，打造一支復合型財務管理團隊。

（四）找到業財融合的抓手，逐步推進

首先，業財融合是一個互相了解、逐步推進的過程。這就需要企業業財雙方梳理各自的業務范圍，充分溝通，找到雙方業務的銜接處，沿著業務線各自分別向前后延伸，逐步探索、嘗試、參與;立足于企業的發展現狀，制訂適合自身模式的詳細參與計劃，并用切實的方案落實。隨著參與的深度增加，雙方才能得到深度融合。

其次，找到財務參與業務管理的抓手。財務參與業務并不是要作為業務人員去完成對方的工作，而是要把財務的思維給業務帶過去，讓業務人員了解、應用財務思維，達到將財務的管理覆蓋業務全流程的目的。將財務思維帶給業務不能僅僅是簡單地強行對業務人員進行財務知識培訓，而是要通過對業務的管理向他們灌輸財務思維，這就需要一些抓手。如利用全面預算管理，使業務人員了解他們的每一項經濟活動對企業各項業績指標的影響，自覺規范經營行為，共同為實現企業戰略目標努力。利用滾動預算體系，普及收入利潤與現金流量分別代表的不同含義，促使業務人員對賒銷賒購業務多一些思考，在談判中對合同條款的選擇會更慎重。利用對營運資本的管理，普及價值型財務管理理念，在創造價值的基礎上強化成本控制，細化費用管理，加強內控管理，做好開源節流;利用對標分析，加強對項目的管理，擴大對標范圍，利用精益管理的方法尋找差距，提出改善建議，提升項目管理水平。

三、結語

當前，各企業在業財融合推進中還存在諸多問題，但業財融合已是大勢所趨，對更好地提升企業經營能力、降低成本、提升企業整體競爭力至關重要。各企業都應該積極面對，以開放的心態迎接挑戰。只有早日推廣業財融合，才能早一天降低糾錯成本，增強整體盈利能力，促進企業持續健康發展，奠定在市場中的地位。

（作者單位為華潤電力投資有限公司北方分公司）

參考文獻

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