華潤6S管理體系的利與弊

【摘 要】 1995年，華潤集團實現了向多元化的轉變，其獨創的6S管理體系，對多元化企業形成了有效的管控。6S管理模式是以戰略為主導，全面預算為基礎，通過6個體系，對子公司各個利潤中心進行管理控制。該模式自上而下，層層遞進，其一系列優點的發揮使華潤成為國有控股公司的典范。然而在6S發揮它無可比擬的優勢之時，其對于多元化企業的各種弊端也開始顯露出來。基于這樣的思考，文章從6S管理體系的特點入手，評價其利弊。最后提出如何才能使6S在企業中實現其諸多收益，將劣勢最小化的建議，為6S管理體系的發展完善提供參考意義。

【關鍵詞】 6S管理體系 華潤 多元化

一、華潤6S管理體系的產生

6S管理體系是華潤集團于1999年所提出的制度化構想，其以戰略為主導，包括利潤中心業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人考核體系。借助6S戰略管理體系，華潤集團實現了在地產，零售，石化等多行業的整合以此發揮出了多元化的最大效用。[1]

6S管理模式的提出，與華潤自身的發展息息相關。華潤在逐步邁向多元化與實業化的發展過程中，短時間內增加的大量缺乏關聯性的實業業務，導致核心業務不穩定，下屬公司控制力不強，業務復雜及交叉經營等問題，使公司難以掌握集權與放權的平衡。因此，華潤為改變集團行業冗雜卻業績并不突出的局面，提出6S的制度化構想。

6S管理體系發展之初以全面預算為基礎，將集團所屬業務相對統一的分公司劃分為一個利潤中心，再將各利潤中心的業務劃分為更小的利潤點，以此對各類業務進行分類分級管理，加強控制。然而自2003年起，為加快企業發展，華潤引入平衡計分卡的理念，主要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，全面評估企業績效。通過業績評價，針對不同利潤中心 所定戰略得以量化評估，達成了總體方向一致，不同利潤中心具有針對性的具體化戰略。至此，華潤6S戰略管理體系實現了巨大的變革，在提高企業整體的盈利能力，致力于使企業留下的每項業務達到行業尖端。

華潤在不斷實踐中，創新發展6S管理體系，使其貼合組織結構、集團體制，重塑管理關系，打造出了最適合企業的管理體系。完成了與外部市場的對接，加強了對集團內部各產業之間的互補與互動，發揮了多元化的最大效用。

二、華潤6S管理體系的特點

1.一體化的體系

華潤所實行的6S管理體系在全面預算的統籌下，以公司戰略為出發點，通過商業計劃將所定目標逐步細化分解并且在實行一定時間后，進行業績評價，在管理報告中對核心指標進行對標，按照戰略審計體系管理辦法進行內部審計后，最終由經理人進行考核，從而達到企業所設定的戰略規劃。在這6個體系的緊密配合下，各項業務分步進行，分級管理，使業務多樣的華潤集團產生了強大的向心力，促進集團的整體發展。因此6S管理體系中的6個體系形成了緊密的聯系，層層遞進的管理鏈條，是個一體化的有機組合，至此，華潤實現了全部業務一體化的系統實施要求。

2.綜合化的布局

在6S理念實施之初，主要著重于財務維度，監管財務信息確保其準確性。但是，隨著管理控制的需要，6S管理體系也開始不斷完善，逐步涉及顧客、流程、學習等多個方面。從業務戰略到業績評價和考核，從全面預算到管理報告和內部審計，6S不僅關注最終財務結果，更注重顧客體驗，內部流程及員工的學習過程。通過綜合財務、顧客、流程以及學習這幾方面的信息布局，財務信息與非財務信息融為一體，推動了企業業績的提高，同時彌補了短期財務指標的不足，將長期戰略與短期行動結合了起來，通過多個方面的綜合布局，6S形成了一個開放且逐步完善全面的體系。

3.層次化的管理

華潤集團成立6S管理委員會由上而下層層推行6S工作，對集團的管控具有重要的作用。從集團層面來說，公司治理的具體內容就是確定公司目標，界定經理人權責，并且對經理人實施有效的監督。公司管理就是經理人在符合公司目標，接受公司監督的前提下行使決策權與控制權，負責公司的經營管理，從而對各個利潤中心達到有效的組織協調。通過6S管理體系，公司治理層與管理層緊密的結合在一起，從集團公司到下一級利潤中心點的工作，6S在不同層面均可運行。因此華潤集團在各利潤中心全面推行6S，透過層次化的管理，讓6S管理模式在每個利潤中心都能發揮作用，而不是僅為企業達到中央集權的控制。[2]

三、華潤6S管理體系的優點

（一）6S管理體系具有適應各利潤中心的競爭戰略

利潤中心業務戰略體系是6S管理體系的起點，借助平衡計分卡理念，將戰略轉化為財務、客戶、流程、學習這四個方面的關鍵業績指標，使評價成為戰略執行的工具。利潤中心業務戰略體系通過制定期望達到的指標值，將整體戰略轉化為適應各利潤中心且明確的指標，以此促進了各類業務的發展達到其所設定的目標值。除此之外，與以往相比各利潤中心在確定業務單元的發展方向、中長期戰略目標和重大戰略舉措時，還加入了顧客、流程、學習這些層面的目標設定，使企業的評價范圍更廣更全面。在評價過程中，各利潤中心不僅要在行業內進行

對比，還要與歷史數據對比;不僅要看營業額，ROE等財務指標，還要時刻關注客戶滿意度，員工技能專業化程度;不僅關注短期效益，更要著眼于企業中長期目標戰略。如此以來，隨著企業對各類業務的評價更全面、更客觀，企業戰略實施就更貼合各利潤中心，更有依據。[3]

（二）6S管理體系有助于企業融資

華潤集團是由多個上市公司組成的控股集團，它通過分拆與并購形成了企業內部龐大的資本市場，通過6S中的各個利潤中心，可以為企業多元化提供了巨大的資金支持。首先，對企業內部來說，華潤致力于使各類業務在行業內成為龍頭公司，在這些種類繁多的業務中，既有正現金流又有負現金流，管理者通過對各利潤中心的資金調配，使企業形成內部融資。盈利能力強，資金持有量多的利潤中心可以周轉資金以幫助資金周轉不開的利潤中心，從而達成了一定程度的互補，減少外部融資，降低了亟待融資的利潤中心的融資成本。其次，從企業外部來說，龐大的內部資本市場通過協同效應在內的多種效應，一方面提高了企業的信用值，解決了企業融資難的問題，另一方面可以使企業獲得更多的外部融資，滿足優勢項目的資金需求。[4]

（三）6S管理體系確保業務高效運營

華潤6S戰略管理體系要發揮作用，確保各類業務的營運，關鍵之處就在于6個S之間要相互配合支持，而不是各自單一的運行。然而華潤6S并不是單獨無序的整合，其一體化、綜合化、層次化的特點使6個S環環相扣并與管理控制系統的4個子系統相互對應。其中業務戰略體系是戰略構成工具，全面預算體系是戰略落實工具，二者均屬于戰略計劃子系統的一部分。全面預算體系主要是從財務方面確定了戰略目標，業務戰略體系則從顧客、學習、流程等方面補充了全面預算體系中未涵蓋的非財務目標。管理報告體系和內部審計體系作為戰略監控工具，共同組成了信息與溝通子系統。管理報告為戰略實施控制和業績評價提供信息與數據，若缺乏數據信息，則為管理者決策帶來阻礙，無法確保戰略的實施。內部審計體系則保障了評價的真實與客觀。業績評價體系和經理人考核體系作為戰略執行工具，分別對應業績評價和激勵子系統。對經理人的考核及業績評價為管理者實施戰略和控制戰略提供了依據，增強了管理者設定戰略與實施戰略的效果及效率。據以上分析，華潤6S管理體系形成了完善的控制系統，以此確保各類業務高效的運營。[5]

四、華潤6S管理體系的缺點

（一）6S業務戰略與各企業文化易產生沖突

這一沖突主要在華潤進行產業整合的行業內表現較為突出。比如在2002年，華潤全面收購萬佳超市之后，華潤與萬佳超市之間的戰略目標產生了嚴重的分歧。在此期間內，6S整體的戰略目標“未來五年內，投資 50億，實現營業額 500億，年度利潤 5個億”的 “四個五工程”的與萬佳超市原有的戰略目標“穩扎穩打”難以融合。根本文化上的沖突，導致6S管理模式在運營過程中與萬佳超市產生分歧，導致以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從原本業績穩定的狀態陷入逐步虧損的險境。根據企業多元化所制定的6S戰略管理模式，由于各子公司的經營理念以及企業文化的不同，在逐步實施過程中，也面臨著較難調和的沖突。因此，在6S管理模式中，隨著利潤中心專業化，就要求對各個子公司及時設置更明確、更適合的企業文化，以確定業務長遠發展和總體戰略目標的實現。針對該問題，集團可以設立專業委員會使各行業利潤中心負責人參與其中，及時對新并購的企業制定適合的目標戰略，再由上及下的推行完善，滲入每個管理人，從而使這一管理體系深人人心。[6]

（二）6S管理模式對總部的管理者提出巨大挑戰

6S戰略管理模式一直以“集團多元化，利潤中心專業化”為宗旨，據此，華潤實行產業退出的策略，改變其原有的“有利潤就做”的貿易思路，篩選符合“行業領導地位”和“企業價值投資”價值理念的行業，致力于使每一利潤中心都成為行業龍頭的上市公司。然而6S戰略管理模式中除了主管戰略、人員任命、預算考核、內部協同與資源綜合利用等，其余則由各利潤中心自行決策。除財務具有統一的管理標準之外，其他內容都與各個行業緊密相關，并沒有統一的標準，因此6S總體戰略制定的同時要密切關注各個行業，對管理者來說不失為一項巨大的挑戰;再比如，集團總部的財務要與每一個利潤中心協商劃分利潤點并設計管理報表，細化利潤中心業務。在此過程中，不僅要對各利潤中心的業務分析研究，還要加上多次的協商才能最終達到清晰完整的管理報表。因此，這一系列精密的監管協商一有疏漏就會抵消多元化所帶來的收益，不僅對管理者提出來的巨大挑戰，更是對6S管體系式提出了更大的挑戰。[7]

（三）6S管理模式難以識別企業整體風險

華潤集團是一家貿易型企業，它所經營的在產業有酒 、食品、紡織、物業投資、石油分銷、地產、制藥、 零售和其他業務等。華潤在如此多元化的競爭領域中，借助6S戰略管理模式所形成的各利潤中心，為企業提供了巨大的資金支持產生協同效應的同時，各個利潤中心的正現金流量及負現金流量形成混合體，難以實別整體風險。由于各個利潤中心經營狀況不同，整體風險狀況不明確，既不符合風險規避型投資人求穩分紅的需要，也不能滿足風險偏好型投資人高收入的追求，更難以識別公司的經營戰略與經營風格。因此在6S戰略管理模式下，為投資人實別其經營風險產生了較大的阻礙。

五、6S管理體系持續改進建議

1.6S管理模式要適應戰略導向

6S戰略管理模式要以戰略為主導，就是要求企業的管理控制活動都要圍繞母公司的總體戰略，同時結合各個利潤中心的特點進行戰略定位。由于多元化的原因，企業不能時刻都已一個戰略標準要求所有的行業，故對于各個利潤中心，都要在整體戰略的基礎上，由各利潤中心制定適應自身的戰略，以戰略為導向尋找關鍵業績指標并且以業績評價來促進戰略的執行。因此由集團總部提出總體戰略，結合自身設定具有挑戰性的財務目標值及其他個性指標，在加以有效的激勵措施，推進了業務的整合與專業化，形成了較大和行業規模的市場競爭力。這樣以來，不僅符合各個行業的發展狀況，不偏離整體戰略方向，又可以避免短期行為，使評價結果更為客觀。在保證企業整體發展戰略的同時，各利潤中心能夠在符合自身的戰略中獲得最好的業績。

2.6S管理模式要加強信息化建設

6S的考評機制多依賴于各類信息及數據，如果只有單個業務信息化而不具有信息集成環境和平臺，則對于整體6S體系運行的有效性存在極大的問題。為了適應6S整體發展和管理需要，管理信息化逐步受到重視與關注，如何提高信息流動效率與真實性是6S戰略管理體系亟待加強的問題。對于多行業，多層級的6S管理體系來說，信息可縱向從總體戰略到各利潤中心、利潤點流動，也可橫向在各個利潤中心之間流動，故如何保證信息的真實性與流通性，就是確保6S高效運營的根本所在。因此，保證各個渠道真實信息流入，建成有效的信息集成環境，使業務經營趨于透明，從而使管理決策更具針對性、有效性。

3.6S管理模式要注重整合

6S管理體系致力于打造“強勢總部”，然而“強勢總部”，勢必要使各個層級管理體系以及各個利潤中心整體化實施，實現企業總體價值提高，整體風險下降。華潤的各個利潤中心都是一個完整的分部，有研發部 、法律部 、人事部 、財務部以及資產管理部等不可或缺的管理部門。可以對這些相同的部門之間進行進一步整合，達成管理整合、提高管控效率、節約管理成本，實現一體化的聯動，提升母公司對內部管理資源的整合力度。要做到這一點，總部及管理者都要積極服務深入每一個層次，了解各個利潤中心，注重各個要素之間的配合與支持。[8]

六、結論

華潤6S管理體系自2000年運行開始，對保障華潤多元化企業的運營來說是一個有利的管理工具。通過6S管理體系，華潤致力于使每個利潤中心走向專業化成為上市公司，然而通過6S管理體系來達到這一目標并不是件容易的事。如何對戰略進行有效的執行，如何將平衡計分卡放到6S管理體系的每一層中，如何有效的將龐大的多元化企業凝聚起來，從編碼到戰略到業績評價，一系列問題都在源源不斷的考驗著6S管理體系。

因此，在這個一體化的體系中，6S管理體系層層運行充分發揮其優勢的同時，難免會發生許多問題需要管理者重視解決。本文在充分分析其優勢特點的基礎上，加以其短板的敘述，同時給出一些建議，為6S管理體系的應用提供參考意義。

【參考文獻】

[1] 魏斌.6S管理體系與全面預算管理[J]. 財會月刊，2003（07）：32.

[2] 魏斌.企業管理體系的設立與運行——華潤6S的發展與透視[J].新理財，2005（04）：54-59.

[3] 孫薇，劉俊勇. 6S業績評價體系的實施和效果評價[J]. 會計師，2005（05）：30-34.

[4] 王峰娟，安國俊.企業集團內外部資本市場的互補與互動——基于華潤集團的案例研究[J].財經問題研究，2009（01）：43-48.

[5] 池國華. 華潤集團的6S管理體系[J]. 經濟管理，2006（21）：86-88.

[6] 蔣偉，魏斌.如何進行企業業績評價與考核——華潤集團6S管理體系的運行實踐[J].財務與會計，2004（01）：17-20.

[7] 涂東曉.華潤的多元化之路[J].新財經，2004（09）：42-46.

[8] 湯谷良，王斌，杜菲，付陽.多元化企業集團管理控制體系的整合觀——基于華潤集團6S的案例分析[J].會計研究，2009（02）：53-60+94.

作者簡介：趙佳（1997.1—），女，漢族，籍貫：甘肅金昌人，蘭州財經大學會計學院，18級在讀研究生，碩士學位，專業：會計專碩，研究方向：企業理財與稅務籌劃。