風(fēng)力發(fā)電EPC項目執(zhí)行過程中造價管理實踐

吳霄

摘要：EPC總承包管理模式作為一種相對先進(jìn)的管理模式，越來越多的應(yīng)用到風(fēng)力發(fā)電項目中。文章總結(jié)了EPC總承包管理模式在風(fēng)力發(fā)電項目發(fā)承包階段、實施階段及收尾階段造價管理工作存在的具體問題，針對問題提出相應(yīng)的造價管理建議，以期對風(fēng)力發(fā)電項目造價管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包管理模式;風(fēng)力發(fā)電項目;造價管理

Abstract： As a relatively advanced management mode， EPC general contract management mode is increasingly applied to wind power generation projects. This paper summarizes the EPC general contracting management model in wind power projects contracting stage， implementation stage and ending stage specific problems of cost management work， in view of the problem puts forward the corresponding cost management suggestions， in order to provide references for wind power project cost management work.

Key words： EPC general contracting management mode;wind power project;cost management

0? 引言

EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包管理模式即“設(shè)計、采購、建造”模式。簡單說就是在項目決策后，項目方將建設(shè)項目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對所承包的建設(shè)項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向項目方提交一個符合合同約定、滿足項目方需求，并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。

風(fēng)力發(fā)電項目的項目方需負(fù)責(zé)項目立項的審批以及對年度發(fā)電量做出要求、對投資總額進(jìn)行控制、對設(shè)備型號進(jìn)行選擇，而EPC總承包單位的管理貫穿項目建設(shè)的始末，從設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試到運行，在項目并網(wǎng)發(fā)電正常運行之后，再整體移交給項目方。下面從風(fēng)電EPC項目實施的各個階段對風(fēng)電項目執(zhí)行過程中的問題及建議進(jìn)行論述。

1? 項目發(fā)承包階段

風(fēng)力發(fā)電項目EPC工程總承包招標(biāo)一般在方案設(shè)計完成后，項目方以投資估算做為經(jīng)濟(jì)控制指標(biāo)進(jìn)行招標(biāo)，工程總承包需要在項目方需求統(tǒng)一、明確的前提下，根據(jù)給定的設(shè)計方案、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，自行估算工程量清單進(jìn)行報價或者以投資估算為基礎(chǔ)用下浮率進(jìn)行報價，一般風(fēng)力發(fā)電項目EPC合同采用總價包干的計價模式，也可對一些不確定性較大的分項約定其調(diào)價方式。

在招投標(biāo)完成確定中標(biāo)單位之后，合同談判也是發(fā)承包階段一個重要的環(huán)節(jié)，為了保證將來合同的順利實施，EPC總承包合同應(yīng)做到以下幾點：①以公平互惠為原則，應(yīng)保證EPC總承包合同雙方權(quán)利義務(wù)平衡;②為避免后期合同執(zhí)行過程中較多爭議，應(yīng)加強合同用語的邏輯嚴(yán)密性;③為了便于合同后期執(zhí)行，應(yīng)盡可能清晰明了地界定合同范圍。

2? 項目實施階段

“EPC工程總承包”的管理模式將項目施工圖設(shè)計、采購、施工三者結(jié)合，在統(tǒng)一的框架下運作，解決了設(shè)計與施工脫節(jié)的問題，使設(shè)計的實用性、安全性、技術(shù)性與施工方案的可操性得到更好的溝通和解決，也使工程在質(zhì)量、性能上能更好的實現(xiàn)設(shè)計的意圖。“EPC工程總承包”的模式減少了采購工作的環(huán)節(jié)，設(shè)計直接與設(shè)備廠家經(jīng)常性的技術(shù)交流，專業(yè)設(shè)計人員能更好的了解設(shè)備的性能和技術(shù)要求，在對設(shè)備的選型上可以更加合理，且設(shè)計與設(shè)備廠家、材料制造商建立的這種長期合作關(guān)系，可以大大降低采購成本。

“EPC工程總承包”的優(yōu)勢較為突出，在風(fēng)力發(fā)電項目上的應(yīng)用也較為廣泛，但是在實際應(yīng)用中還存在一些問題，下面就實施過程可能出現(xiàn)的幾類具體問題進(jìn)行分析。

2.1 進(jìn)度款的審批與支付? EPC模式下的進(jìn)度款審批與支付一般分三大部分，第一部分為設(shè)備進(jìn)度款，第二部分為建安進(jìn)度款，第三部分為其他費用進(jìn)度款。設(shè)備進(jìn)度款的支付一般都是按照工程節(jié)點進(jìn)行支付，如以設(shè)備到場開箱驗收或設(shè)備單體調(diào)試完成為支付節(jié)點，雖然設(shè)備費用在整個EPC合同中占比較大，但是一般設(shè)備的進(jìn)度款審批較為簡單明確。其他費用一般包括勘察設(shè)計費、EPC管理費、設(shè)備監(jiān)造費等，其他費用進(jìn)度款的支付方式基本與設(shè)備進(jìn)度款大同小異，一般按照服務(wù)節(jié)點進(jìn)行審批支付。

建安費用在風(fēng)電項目中雖占比較小，但是往往進(jìn)度款審批與支付是較難把控的。一般建安進(jìn)度款的支付一般有兩種方式，第一種為按施工圖紙計算每期工程量來進(jìn)行進(jìn)度款的計量支付，這種支付方式延續(xù)了施工總承包項目進(jìn)度款的支付辦法，第二種為按工程里程碑節(jié)點對應(yīng)的合同百分比進(jìn)行支付，如風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)全部澆筑完成支付建安總費用的20%。大多的風(fēng)電EPC項目都是總價包干項目，是以估算或者概算工程量簽訂的EPC承包合同，所以經(jīng)常會存在合同工程量大于施工圖紙工程量的現(xiàn)象，按施工圖紙工程量計量能夠反應(yīng)出工程實際工程量，對于建設(shè)方來說可以有效地控制進(jìn)度款的支付，一般不會出現(xiàn)進(jìn)度款超付的現(xiàn)象，但是以施工圖紙工程量計量也存在一些問題，一是與固定總價合同相背離，二是可能會存在進(jìn)度款付款嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，即當(dāng)項目形象進(jìn)度達(dá)到80%時，項目的進(jìn)度款累計可能只支付到合同的60%。第二種是按照里程碑節(jié)點的支付方式，這種支付方式與固定總價合同相適應(yīng)，但是未將合同內(nèi)可能存在的變更等考慮進(jìn)去，單純的按照里程碑節(jié)點支付，如果將來實施過程中出現(xiàn)設(shè)計變更，且變更后的投資小于原來EPC合同中該項的投資，就有可能會出現(xiàn)進(jìn)度款超付的現(xiàn)象。因此，建安進(jìn)度款的支付應(yīng)結(jié)合兩種支付方式的優(yōu)缺點，在按照里程碑節(jié)點支付的基礎(chǔ)上，在里程碑中期或者后期核算設(shè)計變更后的新合同額，按照新合同額控制后期的進(jìn)度款支付。

2.2 設(shè)計變更? 在EPC合同中設(shè)計變更一般可分為以下三類：一是EPC承包方提出的設(shè)計變更，二是建設(shè)方提出的設(shè)計變更，三是由外部原因引起的設(shè)計變更。風(fēng)電的EPC合同往往對各種原因引起變更簽證分別如何處理約定的模糊不清，在項目管理過程中對設(shè)計變更管理也不夠細(xì)致，最終導(dǎo)致工程結(jié)算時對設(shè)計變更的責(zé)任劃分及處理方式甲乙雙方容易產(chǎn)生爭議，不利于項目造價管理。

設(shè)計變更對EPC合同的影響一般有幾種情況，對于建設(shè)方提出的設(shè)計變更都通常是可調(diào)合同價的，這類變更一般在EPC合同中有較明確的約定，按照EPC合同中變更計算的相關(guān)要求對合同價進(jìn)行變更即可。對于外部原因引起的設(shè)計變更還需區(qū)分應(yīng)是業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任還是EPC總承包方承擔(dān)的責(zé)任，這個需要結(jié)合項目的實際情況及EPC合同約定進(jìn)行分析，業(yè)主方和EPC承包方各自承擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)的部分。對于EPC承包方提出的設(shè)計變更大部分都是設(shè)計優(yōu)化，通常是會節(jié)約投資的，也有一小部分是因為可研設(shè)計或者初步設(shè)計不合理，這種原因產(chǎn)生的設(shè)計變更有可能會導(dǎo)致投資增加，對于這兩種情況的處理一般會比較復(fù)雜，在簽訂EPC合同時應(yīng)充分考慮，比如設(shè)計優(yōu)化節(jié)約投資的情況是否要給予EPC總包單位獎勵、如何獎勵，對于可研設(shè)計或者初步設(shè)計不合理導(dǎo)致的設(shè)計變更責(zé)任應(yīng)由哪一方來承擔(dān)等。對于以上幾種設(shè)計變更情況均應(yīng)加強項目的設(shè)計變更管理，及時發(fā)現(xiàn)變更，明確產(chǎn)生變更的前因后果，完善設(shè)計變更資料，為變更歸類處理及變更結(jié)算提供依據(jù)。

2.3 工程延期? 風(fēng)電項目的工期拖延是一種比較常見的現(xiàn)象，尤其是山區(qū)風(fēng)電項目，地形較復(fù)雜，施工及設(shè)備運輸難度較大，加之風(fēng)電項目占地范圍廣，征地協(xié)調(diào)難度較大，容易發(fā)生阻工現(xiàn)象，這些因素都可能會導(dǎo)致風(fēng)電項目工期拖延。一般工期拖延的原因可歸結(jié)為以下幾方面：①業(yè)主的因素導(dǎo)致的工期拖延，如業(yè)主延期開工、業(yè)主暫停施工、進(jìn)度款延期支付等;②EPC總承包單位的原因?qū)е碌墓て谕涎?，如設(shè)備材料到場延遲、施工質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工和施工安全問題整改等;③外部原因引起的工期拖延，如政府基建影響工程施工機(jī)械或者設(shè)備進(jìn)場、阻工及自然災(zāi)害等。

工期延誤一般會引起索賠，索賠可分為工期索賠和費用索賠，對于工期索賠通過分析引發(fā)索賠的具體原因，區(qū)分是否影響合同總工期，并依據(jù)合同條款和相關(guān)法律法規(guī)即可確認(rèn)索賠是否成立及索賠成立的工期。索賠中的費用索賠相對較復(fù)雜，通常費用索賠包括窩工費和管理費，窩工費計算需要分析窩工索賠成立的工期、窩工人員及機(jī)械數(shù)量、窩工工日及臺班單價，窩工人員及機(jī)械數(shù)量可在索賠發(fā)生時進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)，窩工工日及臺班單價在現(xiàn)在EPC合同中少有約定，一般需發(fā)承包雙方進(jìn)行商定，可參考定額人工費和機(jī)械臺班定額的折舊費或機(jī)械停滯費來進(jìn)行計算。管理費索賠的計算一般可采用兩種方式，一是實物量法，即按照索賠成立期間實際產(chǎn)生的管理人員的開支及附加費進(jìn)行計算，這種計算辦法比較精確，但是實際計算和審核較困難，需要處理的信息量較大;二是合同百分比法，工期延誤索賠管理費=合同管理費/合同工期×索賠成立工期，這種辦法計算簡單明確，需要具體分析的就是索賠成立的工期。

3? 收尾階段

在項目收尾階段造價管理的主要工作就是竣工結(jié)算工作。由于風(fēng)電EPC總承包項目基本都是固定總價合同，因此大部分的造價管理工作都集中在項目實施階段，收尾階段的工作主要是對前期造價管理工作的梳理，就EPC合同承包內(nèi)容對項目做完整的竣工結(jié)算，解決一些遺留的爭議問題，并通過竣工結(jié)算審計。

EPC總承包是一種先進(jìn)的管理模式，對于承包商的設(shè)計水平、管理能力有較高的要求。風(fēng)力發(fā)電EPC總承包工程的造價管理雖然存在一定問題，但是總承包管理模式仍有廣泛的應(yīng)用前景，作為工程造價管理人員應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到這一點，加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)的同時累積項目實踐經(jīng)驗，最終實現(xiàn)項目各個階段造價工作的有效把控。

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