基于價值驅動的“新零售”商業模式研究

鄧剛

摘 要：中國的“新零售”商業實踐方興未艾，但顧客在嘗鮮過后，并未產生消費粘性。原因在于當前的“新零售”商業模式并未帶來顧客價值的顯著提升。現有研究也忽略了顧客為滿足自身需求而進行的價值創造過程。通過對顧客復雜需求滿足過程的分析，本文構建了顧客價值鏈模型，并圍繞顧客價值鏈模型，探討了顧客價值創新的路徑，提出了“新零售”商業模式迭代升級的設計思路。

關鍵詞：商業模式;新零售;顧客價值鏈;創新

0 引言

近年來，我國電子商務交易和用戶數量的增長速度明顯趨緩。而與此同時，線上零售的獲客成本卻在不斷上升，大多都已超過200元/客戶，與線下零售企業獲客成本不相上下。另一方面，線下零售企業面對線上零售交易的不斷蠶食，經營紛紛陷入困境。盡管我國線下的零售額仍占據了超80%的社會零售消費總額，但據中國連鎖經營協會統計顯示，我國Top10的實體零售企業自2013年以來門店數量逐年下滑。無論線上還是線下，整個零售行業的發展都亟待突破。

2016年10月，馬云在阿里巴巴云棲大會上首次提出“新零售”的概念，經過國務院印發的《關于推動實體零售創新轉型的意見》（國辦發〔2016〕78號）文件的加持后，中國零售行業卷起了商業模式的創新風潮。線下零售企業紛紛發力實施“互聯網+”模式變革，各顯神通使用自媒體、移動商城等方式開展線上營銷，意圖改變目前的被動局面。而各大線上零售企業如阿里巴巴和京東等通過整合資源，大手筆創建各自的“新零售”品牌，積極進行線下的跑馬圈地。一時間，在各類投資主體的積極參與下，我國“新零售”商業模式創新呈現百花齊放局面，各種“新零售”品牌紛紛創建，其中一些網紅店比如盒馬鮮生、超級物種、每日優鮮等在初期深受市場追捧。然而，“新零售”商業模式在熱鬧發展了四年后，并未如預期般大獲成功，相反市場份額乏善可陳，一些“新零售”品牌由于募集的資金“燒光”而黯然退場。

分析各“新零售”品牌的商業模式，實質上僅僅是把線上或線下業務拓展作為一個補充，彌補自身不足，著眼于資源整合和營銷效率提升。本質上是O2O模式的加強版，屬于“新瓶裝舊酒”。從顧客視角來看，除了線下消費體驗和物流效率有所改善之外，并未產生有顯著提升的顧客價值，因此也就不難理解“新零售”無法獲得成功的原因了。本文將從分析顧客需求滿足過程出發，構建顧客價值鏈模型，圍繞模型討論顧客價值創造的路徑，提出基于顧客價值創新主張的“新零售”商業模式，以期推動我國零售行業實現商業模式迭代升級。

1 理論基礎與文獻綜述

1.1 商業模式與“新零售”

關于商業模式的定義，目前學者仍未形成統一的表述。Timmers（1998）認為商業模式是“關于產品，服務和信息流的架構，其中包括描述各種商業的參與者和他們的角色;各種參與者潛在收益的描述;以及對于收入來源的描述”。Magrett（2002）認為商業模式是用于解釋廠商運行方式的故事。Osterwalder等（2005）認為商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理，具體可以由9個要素及其之間的關系加以描述。這9個要素（也稱為構造塊）分別是價值主張、目標客戶、客戶關系、渠道通路、關鍵業務、核心資源、重要合作、成本結構和收入來源。Johnson等（2008）將商業模式的基本要素概括為客戶價值主張、關鍵資源和能力及盈利模式，提高了概念的抽象度。

概括而言，商業模式解釋了企業賺錢的邏輯。每家企業都需要根據“為誰創造價值？創造何種價值？如何創造價值？如何獲取價值？”四個問題來組織其商業模式的設計。本文將按商業模式的四個基本要素為基礎進行研究。

“新零售”是零售行業的一種商業模式創新。阿里巴巴馬云（2016）認為“新零售”是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。為了實現“新零售”，需要進行“人-貨-場”的重構。小米雷軍（2016）則指出，“新零售”就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。杜睿云等（2017）認為，“新零售”是指企業以互聯網為依托，運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗及現代物流進行深度融合的零售新模式。趙樹梅等（2017）認為，“新零售”是區別于傳統零售的一種新型零售業態，“新零售”應用先進的互聯網思維和技術，對傳統零售方式加以改良和創新，以最新的理念和思維為指導，將貨物和服務出售給最終消費者的所有活動。目前對“新零售”的共同理解：一是充分應用新技術、新方法進行線上、線下的整合和供應鏈的協同，以提升運營效率;二是通過重塑業態結構和生態圈，擴展零售服務范疇，為顧客提供更多消費滿足。

由觀察可知，現有定義與現實中“新零售”商業模式實踐形式基本一致。然而，目前各“新零售”商業模式的實踐并不成功，說明對“新零售”商業模式的理解尚需進一步完善和深化。

1.2 價值鏈研究綜述

在《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特指出企業的競爭優勢源于企業為顧客創造的超過其成本的價值。波特教授把企業通過一系列互相關聯和支持的活動創造價值的過程稱之為價值鏈，并提出了價值鏈理論。企業通過有效管理價值鏈上的活動可以創造競爭優勢。波特教授同時提出，買方價值鏈、渠道價值鏈、企業價值鏈和供應商價值鏈構成了整個價值體系（如圖1）。

事實上，有關商業模式和“新零售”的定義中，都不同程度的涉及價值鏈內容。Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。Rappa（2004）認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。并進一步指出，商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。蘇東風（2017）認為，“新零售”是在現代信息科技發展的大背景下，傳統零售或傳統電商將物流、生產等價值創造環節或要素加入其中，通過運用大數據、人工智能等先進“互聯網+”技術實現協同與融合，甚至促進零售生態圈的形成，從而為消費者創造更多購物價值的零售新模式。

現階段，各行業上、下游組織間紛紛通過應用各種新技術、新方法，實現了價值鏈的高度整合與協同（如圖1）。學者對有關組織間的整合與協同方面做了大量研究。但在涉及普通消費者的買方價值鏈，即顧客價值鏈方面的研究較為缺乏。現有研究基于組織視角，將顧客在購買時的活動分為購前、購買、使用和購后四個階段，探討如何管理交易活動和關系活動，建立競爭優勢和實現顧客價值最大化。然而，很多時候顧客需求的滿足過程較為復雜，產品和服務的購買活動只是顧客需求滿足活動中的一個環節。在購買之后，顧客往往還要對包括所購產品和服務在內的相關資源進一步的加工處理，從而實現個人需求的滿足。因此，解構顧客價值鏈中所包含的價值活動過程，對于“新零售”商業模式的創新有重要的指導和啟示作用。

2 顧客價值鏈模型構建

根據需求層次理論，同一時刻人們存在著多種需求。人們尋求同時滿足自身多種需求時的狀況可稱為復雜需求狀況。此時，現有的產品和服務可能無法直接或完整地滿足顧客需求。因此，復雜需求的滿足往往需要顧客對相關資源（產品和服務）進行一定的價值創新活動而實現。例如，某位父親為了滿足家人的身體健康和關愛家庭的需求而選擇買菜做晚餐。首先，他需要在超市或線上零售平臺購買各種生鮮及配料等產品。接下來還需要對食材進一步的加工準備。最后需要進行復雜的烹飪處理，最終全家人其樂融融地享用了一頓豐盛的晚餐，最大化滿足了父親的復雜需求。通過此例可以看出，顧客價值鏈包含若干有邏輯聯系的活動階段，也是顧客針對自身需求的價值主張、價值創造和價值獲取過程。

本文提出，顧客價值鏈是指顧客為滿足自身需求，進行方案設計、資源采購和加工處理的一系列價值實現活動（見圖2）。

2.1 方案設計

為了滿足復雜需求，顧客需要設計一個最優的解決方案。方案設計過程中，需要綜合考慮個人能力、偏好、資源能力、成本及情景因素等約束條件。如前所述，父親偏好營養健康的晚餐，許多餐館也可以提供。但父親還希望節省金錢，因此方案設計還需考慮資金成本的約束。而在情景方面，在家吃晚餐感覺更溫馨，滿足愛的需求。因此，復雜需求滿足的方案設計是一個綜合權衡各種影響因素，不斷尋求滿足最大化的價值創造活動。

2.2 資源采購

在完成需求滿足方案設計后，顧客需要從外部零售組織采購所需的各種相關資源（產品和服務）。根據顧客讓渡價值理論，顧客在此活動過程的價值目標是尋求顧客總價值與顧客總成本的差額最大化。通常作為非專業的購買者，普通消費者缺乏鑒別產品和服務質量的知識與能力，也容易受到外部營銷刺激的影響產生非理性購買。因此，在資源采購活動過程中，價值差額的大小將受到顧客個人能力、偏好及營銷刺激等因素影響。

2.3 加工處理

在購買了相關資源后，顧客將按照方案設計安排對相關資源進行加工處理，使得相關資源轉化為可以滿足自身需要的某種形式。加工處理活動創造了顯著提升的顧客價值。此活動過程受個人能力、資源條件等因素影響。如前所述，父親想為家人準備一頓營養健康的晚餐，父親烹飪水平高低以及食材是否豐富，將影響到晚餐是否豐盛、可口，家人是否開心、健康，最終影響到父親是否滿足了自身需求。一般來說，加工處理能力越強、資源條件配備越好，顧客創造的價值就越大。反之則越小。

在價值實現后，顧客將評估自身需求的滿足程度并反饋調整新的需求滿足方案，從而在未來的價值創造活動中更好的滿足自身需求，實現更大的顧客價值。

3 價值驅動的“新零售”商業模式創新

在零售企業商業模式創新過程中，技術創新是基礎，價值主張創新是目標（齊嚴，2017）。作為順應時代的產物，“新零售”必然也必須為顧客帶來更大價值。本文提出，“新零售”應以洞察顧客價值鏈活動過程為基礎，以大幅增加顧客價值為目標，重新規劃為顧客提供價值的形式和邊界，并充分應用新技術、新方法更好地實現顧客價值交付才能獲得成功。

3.1 價值驅動的路徑分析

現有“新零售”商業模式存在價值主張創新不足，顧客價值提升不高的問題。零售企業可以圍繞目標顧客的價值鏈活動過程，從增加顧客價值和降低顧客成本兩個方面實施價值創新。

首先，“新零售”企業要通過人員訪談、大數據等市場調研手段，掌握如下信息：目標顧客想要滿足的需求有哪些？具體的消費情景是什么？過去解決方案是什么？效果如何？存在哪些問題與不足？理想的解決方案是什么？愿意花費多少資金獲得理想方案？解構顧客價值鏈中各階段的目標及活動，為企業展開價值創新打下基礎。

其次，分析現有的產品和服務與顧客需求滿足之間存在的價值差距，以及顧客資源采集和加工處理活動過程中的痛點與難點，進行有效的顧客價值創新。具體而言，針對方案設計活動，通過提供定制化和系統化的需求解決方案進行價值創新，貼合滿足顧客需求;針對資源采購活動，通過減少顧客在購買活動中的時間、精力、體力及資金成本進行價值創新，使顧客方便、快捷、低風險及低成本地購買所需資源;針對加工處理活動，通過降低顧客加工處理的難度及成本，提升加工處理過程的價值與體驗等進行價值創新。比如“新零售”企業銷售生鮮凈菜或半成品等，減少了顧客的工作量，降低烹飪的難度，創造了顧客價值。

總之，“新零售”的價值主張必須基于顧客價值鏈分析，重新規劃企業提供價值的形式和邊界，通過創新大幅提高顧客價值，獲得顧客的青睞，取得競爭優勢。

3.2 關鍵資源和能力

基于顧客價值鏈的“新零售”價值主張需要的核心資源和能力包括：洞察顧客價值鏈的能力、卓越的創新能力，以及高度整合與協同的生產運營系統。

擁有洞察顧客價值鏈的能力是提出價值主張和進行價值創新的基礎。當前，營銷環境復雜多變，顧客消費觀念與消費行為不斷發生變化。“新零售”企業必須更懂顧客，與顧客保持密切溝通，通過各種方法與手段及時洞察顧客價值鏈的變化，深刻分析顧客需求滿足與現實之間的差距，為企業提出新的價值主張和進行價值創新的打下基礎。

擁有卓越的創新能力才能不斷為顧客創造價值，保持競爭優勢。“新零售”企業必須在顧客價值鏈洞察的基礎上，重新規劃為顧客提供價值的形式和邊界，大幅增加顧客價值，更好的貼合顧客需求，才能保持競爭優勢。因此，“新零售”企業必須重視建設強大的創新能力。

高度整合與協同的生產運營系統是顧客價值傳遞的保障。“新零售”企業必須應用新技術、新方法，圍繞價值鏈實現全流程資源整合，迅速響應顧客需求，協調產品與服務的銷售、生產和物流運作，實現高品質、高效率及高可靠性的顧客價值交付，提升顧客體驗，贏得顧客信賴和忠誠。

3.3 盈利模式

盈利模式是指企業將顧客價值進行變現的方式。“新零售”企業盈利模式主要包括：向顧客銷售定制化和系統化的需求解決方案和各種相關資源獲取收益。例如，某國外創業團隊為顧客提供個性化的服飾搭配方案并快遞給顧客。顧客如果沒有購買，只需支付運費。如果購買了全部或者達到一定金額的部分服飾，則免運費。

向顧客收取會員費。采取類似Costco的變現策略，以超低價格銷售好的產品和服務，樹立顧客忠誠，通過大量的會員費盈利。

利用視頻直播提供專業能力服務賺取的交易傭金和顧客打賞。采取類似“口紅一哥”李佳琪的變現策略，利用多年的大牌專柜銷售經驗，為年輕女性挑選口紅產品提供專業意見和導購服務，通過提取交易傭金和顧客打賞獲得收入。

平臺廣告收費。成功的“新零售”企業平臺一定會成為流量熱點，平臺將有機會銷售廣告位置，通過收取廣告費變現。

4 結束語

由于顧客需求的復雜性，許多現有產品與服務無法直接或完全滿足顧客需求。顧客需要采購相關產品和服務并進一步的加工處理，實現價值創新才能滿足個人需求。本文提出了顧客價值鏈模型，對此需求滿足過程進行了解構。然后通過對顧客價值鏈的各個階段活動分析，討論了“新零售”商業模式價值創造的路徑，明確了所需關鍵資源和能力，并指出了幾種可行的顧客價值變現的方式。本文創新之處在于提出了顧客價值鏈模型，并基于此模型對“新零售”商業模型進行了創新。不足在于所提出的顧客價值鏈模型尚缺乏實證研究支持，未來可就該模型的驗證展開進一步研究。

參考文獻

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