標(biāo)準(zhǔn)成本體系下“三因素分析法”提高生產(chǎn)效率的淺析

翟可可

摘要：我國(guó)在20世紀(jì)70年代末引入標(biāo)準(zhǔn)成本制度后，得到一些大中型制造型企業(yè)的使用，然而由于管理基礎(chǔ)薄弱、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的影響等原因，標(biāo)準(zhǔn)成本法在我國(guó)使用的廣度和深度還有待提高。本文通過(guò)介紹一家采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系的外資制造型企業(yè)利用“三因素分析法”提高生產(chǎn)效率、平衡產(chǎn)能利用率、降低成本的案例，為其他企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒和實(shí)踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造;標(biāo)準(zhǔn)成本;三因素分析法;生產(chǎn)效率

標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種管理會(huì)計(jì)工具，包括標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析、差異的處理等三個(gè)組成部分。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析包括直接材料差異分析、直接人工差異分析、變動(dòng)制造費(fèi)用差異分析和固定制造費(fèi)用差異分析。而“三因素分析法”是進(jìn)行固定制造費(fèi)用差異分析所普遍使用的方法，它將固定制造費(fèi)用成本差異分為固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、固定制造費(fèi)用效率差異和固定制造費(fèi)用閑置能量差異三部分。本文主要以S工廠為例，介紹其利用“三因素分析法”提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率的實(shí)踐，以此為其他企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒和實(shí)踐指導(dǎo)。

一、S工廠三因素分析法的實(shí)踐

（一）S工廠基本情況介紹

S集團(tuán)是一家具有150多年歷史的大型制造型外資企業(yè)，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)包括金屬切削工具、建筑及采礦業(yè)設(shè)備、不銹鋼材料、特種合金、金屬及陶瓷電阻材料。S工廠是S集團(tuán)于2009年在上海建立的一家外商獨(dú)資企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是重型機(jī)械，主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)有：（1）業(yè)務(wù)類(lèi)型單一、產(chǎn)品品種少;（2）所有訂單均由國(guó)外集團(tuán)公司和本地貿(mào)易公司提供，每臺(tái)機(jī)器對(duì)應(yīng)一個(gè)訂單和工單，采用訂單法計(jì)算產(chǎn)品成本（3）原材料在產(chǎn)品成本中占比大，幾乎所有產(chǎn)品原材料占比都在70%以上，部分產(chǎn)品達(dá)到90%以上;（4）采用人工裝配方式，由于不涉及機(jī)器加工，因此直接人工工時(shí)是分配人工成本和制造費(fèi)用的關(guān)鍵;（5）產(chǎn)品市場(chǎng)定位中高端。近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)下行、國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)類(lèi)似且價(jià)格較低的產(chǎn)品，再加上集團(tuán)內(nèi)其他公司的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，S工廠面臨著內(nèi)憂外患，如何提高生產(chǎn)效率、靈活產(chǎn)能利用、控制成本進(jìn)而提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為管理層面臨的一大難題。在此情況下，S工廠依托標(biāo)準(zhǔn)成本體系，利用三因素分析法找出影響企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素，逐一進(jìn)行攻克，使得企業(yè)生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用獲得持續(xù)改進(jìn)。

（二）三因素分析法的具體應(yīng)用

1.人工及制造費(fèi)用差異計(jì)算

根據(jù)原材料在產(chǎn)品成本中占比大以及采用人工裝配方式的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，S工廠將直接人工工時(shí)作為人工和制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將人工和制造費(fèi)用合并在一起分為變動(dòng)人工及制造費(fèi)用和固定人工及制造費(fèi)用（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“變動(dòng)成本”和“固定成本”）。據(jù)此，將工時(shí)費(fèi)率分為變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)分配率與固定成本標(biāo)準(zhǔn)分配率，并利用三因素分析法，將人工及制造費(fèi)用差異分為耗費(fèi)差異、閑置能量差異以及效率差異，各差異計(jì)算如表1：

其中，

（1）實(shí)際變動(dòng)成本和實(shí)際固定成本是當(dāng)月實(shí)際發(fā)生的直接人工和制造費(fèi)用，并在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，將其劃分為變動(dòng)成本和固定成本。

（2）預(yù)算工時(shí)是上一年末預(yù)算階段根據(jù)預(yù)測(cè)的訂單量、交貨期、工廠實(shí)際生產(chǎn)能量、各機(jī)型標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等因素確定的各月預(yù)測(cè)產(chǎn)出工時(shí)。

（3）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是工程部門(mén)協(xié)同生產(chǎn)部門(mén)采用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量技術(shù)并考慮一定的效率的基礎(chǔ)上確定的各工序的標(biāo)準(zhǔn)裝配工時(shí)，并將其加總得到每臺(tái)機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

（4）實(shí)際工時(shí)是當(dāng)月工人進(jìn)行裝配、測(cè)試、油漆等工作實(shí)際發(fā)生的直接工時(shí)。

（5）標(biāo)準(zhǔn)分配率是通過(guò)對(duì)依據(jù)歷史年度實(shí)際成本和實(shí)際產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算出的費(fèi)率進(jìn)行分析，結(jié)合預(yù)算年度預(yù)測(cè)的成本和產(chǎn)量并考慮公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定的切實(shí)可行的費(fèi)率。

2.多產(chǎn)品類(lèi)別下的差異計(jì)算

S工廠存在數(shù)條主要產(chǎn)品線，每條產(chǎn)品線又包含幾種類(lèi)型的產(chǎn)品，倘若對(duì)三種差異進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)算勢(shì)必產(chǎn)生耗費(fèi)少、產(chǎn)能利用充足、效率高的產(chǎn)品線彌補(bǔ)耗費(fèi)大、產(chǎn)能利用低下以及效率低下的產(chǎn)品線，掩蓋生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題。因此，為清楚了解各類(lèi)產(chǎn)品的耗費(fèi)、效率及產(chǎn)能利用情況，S工廠對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品分別計(jì)算三種差異。各產(chǎn)品線的實(shí)際成本根據(jù)其成本中心記錄和分?jǐn)偟某杀居?jì)算，將實(shí)際變動(dòng)成本分?jǐn)偟礁黝?lèi)產(chǎn)品時(shí)，按照各類(lèi)產(chǎn)品當(dāng)月投入的實(shí)際工時(shí)占該產(chǎn)品線總投入工時(shí)的比例進(jìn)行分?jǐn)?實(shí)際固定成本根據(jù)各類(lèi)產(chǎn)品當(dāng)月的預(yù)算工時(shí)占該產(chǎn)品線總預(yù)算工時(shí)的比例進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

3.工時(shí)統(tǒng)計(jì)

實(shí)際工作中，工時(shí)的耗費(fèi)除裝配外，還會(huì)涉及測(cè)試、調(diào)整、噴漆、終檢、5S、檢查、支持其他部門(mén)、培訓(xùn)、設(shè)備維修、因各種原因?qū)е碌耐９ぁ㈩I(lǐng)班管理、空閑時(shí)間等，如何正確統(tǒng)計(jì)這部分工時(shí)會(huì)直接影響效率的計(jì)算和工人的績(jī)效考核。

實(shí)際操作中，S工廠將工時(shí)區(qū)分為直接工時(shí)和間接工時(shí)。直接工時(shí)是和生產(chǎn)直接相關(guān)并和工單中的工序相對(duì)應(yīng)的工時(shí)，即裝配、調(diào)整、測(cè)試、噴漆、終檢等步驟產(chǎn)生的工時(shí)，這部分工時(shí)也是三因素分析法中的實(shí)際工時(shí);間接工時(shí)則是除直接工時(shí)之外的5S、培訓(xùn)、支持其他部門(mén)、停線、設(shè)備維修、空閑等不記錄在工單里的工時(shí)。直接工時(shí)的正確統(tǒng)計(jì)，一方面有利于將其與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)進(jìn)行對(duì)比計(jì)算出裝配效率，從而發(fā)現(xiàn)裝配效率低的工單和產(chǎn)品線，找到根本原因并采取相應(yīng)的措施;另一方面可以將其與預(yù)算工時(shí)對(duì)比得出產(chǎn)能利用率，并通過(guò)對(duì)兩者的分析找出產(chǎn)能利用率較低的產(chǎn)品，進(jìn)而了解存在的問(wèn)題。間接工時(shí)的統(tǒng)計(jì)便于了解裝配之外的時(shí)間耗費(fèi)，進(jìn)而分析存在的問(wèn)題，比如空閑時(shí)間的增多可能反映了業(yè)務(wù)量的不足或工人勞動(dòng)積極性的下降，而因缺料問(wèn)題導(dǎo)致的停工則反映了采購(gòu)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。

（三）存在的問(wèn)題

1.工時(shí)統(tǒng)計(jì)及費(fèi)用分?jǐn)倖?wèn)題

如上所述，能否準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)直接工時(shí)和間接工時(shí)成為企業(yè)進(jìn)行有效的管理、提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，而如何統(tǒng)計(jì)這部分工時(shí)則成為企業(yè)必須要解決的實(shí)際問(wèn)題。在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本前期，由于系統(tǒng)的不完善及關(guān)鍵功能缺失，S工廠主要采用紙質(zhì)記錄工時(shí)，每日下班前，工人將當(dāng)天工作內(nèi)容和時(shí)長(zhǎng)匯報(bào)給領(lǐng)班，領(lǐng)班收集后匯報(bào)給生產(chǎn)管理員匯總、統(tǒng)計(jì)出直接工時(shí)和間接工時(shí)，產(chǎn)品線主管在工單關(guān)閉之前在ERP系統(tǒng)中直接錄入工單的直接工時(shí)。

筆者發(fā)現(xiàn)采用這種方式主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：（1）容易出現(xiàn)錯(cuò)記、漏記、多記，影響數(shù)據(jù)有效性。（2）工人每天要花費(fèi)十多分鐘進(jìn)行工時(shí)記錄和匯報(bào)，降低工作效率。（3）層層匯報(bào)工時(shí)以及手工錄入電腦的方式影響了數(shù)據(jù)的及時(shí)性。（4）直接工時(shí)的記錄粗糙，無(wú)法具體到每個(gè)工序，工單關(guān)閉時(shí)才在系統(tǒng)中輸入工時(shí)，對(duì)于跨月生產(chǎn)的機(jī)器，無(wú)法及時(shí)核算其實(shí)際工時(shí)，降低了效率計(jì)算的準(zhǔn)確性。

同時(shí)，由于采購(gòu)訂單選擇的成本中心錯(cuò)誤，導(dǎo)致某些屬于某一產(chǎn)品線的直接成本變成制造費(fèi)用并分?jǐn)偟狡渌a(chǎn)品線，從而導(dǎo)致耗費(fèi)差異的錯(cuò)誤計(jì)算并影響到各產(chǎn)品線的利潤(rùn)。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)效率低且靈活性差

通過(guò)對(duì)每月的效率差異進(jìn)行分析，筆者發(fā)現(xiàn)2條產(chǎn)品線下的三款機(jī)型效率較低，且這三款產(chǎn)品均屬于裝配技術(shù)成熟、配置穩(wěn)定、產(chǎn)量占比大且面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大。經(jīng)走訪車(chē)間并與相關(guān)人員溝通，發(fā)現(xiàn)主要原因是這三款產(chǎn)品的人員配備以老員工為主，存在“出勤不出工”“出工不出活”的現(xiàn)象。同時(shí)，由于近幾年經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的不穩(wěn)定，在經(jīng)濟(jì)下行期由于訂單量下降使各產(chǎn)品線人員配備超出實(shí)際需要，存在人員閑置，產(chǎn)能利用率低下;而在訂單量陡增的月份，由于生產(chǎn)能力固定，應(yīng)對(duì)產(chǎn)量大幅度增長(zhǎng)的靈活性差，導(dǎo)致工人經(jīng)常加班加點(diǎn)趕工，且存在部分產(chǎn)品無(wú)法按時(shí)交貨的情況，給客戶及整個(gè)公司造成不利影響。

3.產(chǎn)能利用不均衡

通過(guò)對(duì)閑置能量差異的縱向和橫向?qū)Ρ确治觯⒔Y(jié)合現(xiàn)場(chǎng)觀察以及與車(chē)間管理人員和生產(chǎn)人員的交流與溝通，筆者發(fā)現(xiàn)由于訂單量的波動(dòng)以及由此帶來(lái)的工人加班時(shí)間和產(chǎn)出工時(shí)的波動(dòng)，不同月份的產(chǎn)能利用存在不平衡的現(xiàn)象，尤其是訂單激增時(shí)和經(jīng)濟(jì)下行期，這種現(xiàn)象更加明顯。同時(shí)，由于各產(chǎn)品線人員配備的固定和各產(chǎn)品訂單量變動(dòng)的不一致性，同一月份的不同產(chǎn)品之間也存在產(chǎn)能不平衡的情況，尤其是當(dāng)某些產(chǎn)品的產(chǎn)能無(wú)法生產(chǎn)滿足生產(chǎn)需求從而導(dǎo)致不能準(zhǔn)時(shí)交貨時(shí)，另外一些產(chǎn)品卻因?yàn)橛唵瘟坎蛔愦嬖谌藛T閑置。訂單量不足引起的人員閑置直接影響了工人的工資和績(jī)效考核，因而又導(dǎo)致工人的不滿，增加了管理難度。

（四）采取的措施及取得的成效

1.工時(shí)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的升級(jí)及費(fèi)用分?jǐn)偟母倪M(jìn)

為解決工時(shí)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題，筆者提議工廠升級(jí)了現(xiàn)有的工時(shí)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，并主導(dǎo)了項(xiàng)目的開(kāi)展。升級(jí)后的系統(tǒng)增加了掃描打卡功能，完善了組裝工序的設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)化，使所有的直接工時(shí)都有相應(yīng)的工序相對(duì)應(yīng)，使所有的間接工時(shí)類(lèi)型都有相對(duì)應(yīng)的選項(xiàng)。對(duì)于間接工時(shí)的記錄，只需在開(kāi)始工作時(shí)在工時(shí)輸入設(shè)備上掃描工牌，然后選擇相應(yīng)的工作內(nèi)容開(kāi)始記錄工時(shí);對(duì)于直接工時(shí)，除了掃描工牌外，還需掃描工單條碼選擇相應(yīng)的工序。工作內(nèi)容切換時(shí)，重新掃描即可，每次掃描只需幾秒鐘。產(chǎn)品線主管批準(zhǔn)后，直接工時(shí)會(huì)自動(dòng)傳到ERP系統(tǒng)并在月底結(jié)賬時(shí)生成相應(yīng)憑證。同時(shí)，筆者主導(dǎo)重新設(shè)計(jì)了包括直接工時(shí)和間接工時(shí)的全面的工時(shí)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，使其可以實(shí)時(shí)反映工時(shí)的錄入、批準(zhǔn)以及工序的關(guān)閉情況。通過(guò)工時(shí)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的使用，S工廠不僅提高了工時(shí)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，也為差異分析、效率提升以及員工績(jī)效考核奠定了良好的基礎(chǔ)。針對(duì)費(fèi)用分?jǐn)偛粶?zhǔn)確的問(wèn)題，S工廠要求申請(qǐng)人必須嚴(yán)格按照采購(gòu)內(nèi)容填寫(xiě)正確的成本中心，同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)采購(gòu)訂單的審核，從源頭上解決這一問(wèn)題。

2.“廠中廠”的業(yè)務(wù)外包方式

為提升主要產(chǎn)品生產(chǎn)效率、增加應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的靈活性，除繼續(xù)采用勞務(wù)派遣的方式雇傭部分工人外，S工廠管理層采取了“廠中廠”的業(yè)務(wù)外包形式將部分業(yè)務(wù)量外包。S工廠在生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)劃出一塊區(qū)域?qū)９┩獍淌褂茫獍特?fù)責(zé)提供人工服務(wù)，由工廠組織培訓(xùn)并安排一名項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理和監(jiān)督，各機(jī)型的結(jié)算工時(shí)和結(jié)算價(jià)格由工廠根據(jù)以往實(shí)際情況并考慮成本控制的基礎(chǔ)上與外包商進(jìn)行談判，外包商僅提供基本的組裝工作，物料發(fā)放、測(cè)試、噴漆、終檢等工作仍由工廠進(jìn)行。月底，根據(jù)當(dāng)月完工機(jī)器與外包商進(jìn)行結(jié)算，發(fā)生質(zhì)量、異常材料損毀問(wèn)題時(shí)，將進(jìn)行相應(yīng)扣除。對(duì)此，筆者協(xié)助解決了與業(yè)務(wù)外包相關(guān)的賬務(wù)處理問(wèn)題。

“廠中廠”的業(yè)務(wù)外包形式帶來(lái)了以下改進(jìn)：（1）靈活性增強(qiáng)。這種外包方式使工廠能夠根據(jù)訂單量的大小及時(shí)調(diào)整外包業(yè)務(wù)量，同時(shí)由于主要的業(yè)務(wù)量仍集中在工廠，避免了完全外包可能導(dǎo)致的外包商抬價(jià)等風(fēng)險(xiǎn)。（2）效率提升。除部分工時(shí)仍按照實(shí)際工時(shí)進(jìn)行效率計(jì)算外，其余由外包商負(fù)責(zé)的工序的實(shí)際工時(shí)與結(jié)算工時(shí)一致，而結(jié)算工時(shí)小于工廠裝配時(shí)的實(shí)際工時(shí)，同時(shí)這種多干多得的外包方式激勵(lì)了外包員工的工作積極性，帶來(lái)效率的提升，而外包商效率的提升又進(jìn)一步激發(fā)了工廠員工的勞動(dòng)積極性（3）成本降低。一方面避免了業(yè)務(wù)量降低時(shí)仍需要支付較高的固定成本;另一方面也降低了工廠的人員管理成本。

通過(guò)對(duì)三款產(chǎn)品選取業(yè)務(wù)外包前后相同數(shù)量的機(jī)器，并對(duì)其實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)進(jìn)行對(duì)比分析，可以看到其效率變動(dòng)如圖1所示：

3.采用“時(shí)間銀行”模式

筆者將各月產(chǎn)能分析數(shù)據(jù)提交給管理層，并提議應(yīng)采取一定的措施平衡不同月份和不同產(chǎn)品之間的產(chǎn)能利用率。對(duì)此，為平衡產(chǎn)能利用率、提高生產(chǎn)靈活性并符合政府部門(mén)對(duì)工人加班時(shí)長(zhǎng)的規(guī)定，管理層采用了“時(shí)間銀行”的模式。當(dāng)業(yè)務(wù)量增加時(shí)，工人的加班時(shí)間在政府規(guī)定范圍內(nèi)的部分支付加班工資，超出規(guī)定的部分不支付加班工資，但可以寄存在“時(shí)間銀行”里，在未來(lái)業(yè)務(wù)量減少時(shí)，工人可以利用這部分時(shí)間進(jìn)行調(diào)休。這種方式即平衡了不同月份的產(chǎn)能利用率、提高了生產(chǎn)的靈活性又滿足了合規(guī)性要求。

4.跨產(chǎn)品線組裝

管理層根據(jù)不同產(chǎn)品的產(chǎn)能利用率分析數(shù)據(jù)，為平衡不同產(chǎn)品之間的產(chǎn)能利用并提升工人的績(jī)效考核，開(kāi)展了跨產(chǎn)品線組裝活動(dòng)，即選擇一批業(yè)務(wù)熟練、工作積極性高的員工利用閑置時(shí)間學(xué)習(xí)并參與其他產(chǎn)品的組裝，尤其是一些業(yè)務(wù)量占比大，組裝工時(shí)高的產(chǎn)品，使員工具備多種產(chǎn)品組裝能力，能夠完全勝任不同產(chǎn)品的組裝工作。這一措施一方面緩解了不同產(chǎn)品的訂單量與產(chǎn)能不均衡的狀況，另一方面實(shí)現(xiàn)了員工技能的發(fā)展，提高了員工滿意度。

二、結(jié)論及借鑒意義

通過(guò)不斷的探索和實(shí)踐，S工廠通過(guò)對(duì)三因素分析法的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題并采取了符合自身實(shí)際、操作性強(qiáng)的措施，達(dá)成了提升效率、平衡產(chǎn)能的管理目標(biāo)，這些措施為其他生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行管理實(shí)踐提供了經(jīng)驗(yàn)借鑒。例如，在今年的新型冠狀病毒疫情導(dǎo)致的企業(yè)停產(chǎn)停工的情況下，S工廠的工時(shí)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)為不同產(chǎn)品效率的及時(shí)準(zhǔn)確核算奠定了基礎(chǔ);“廠中廠”業(yè)務(wù)外包模式，既降低了固定支出，將這部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給外包商，同時(shí)復(fù)工之后也可以通過(guò)靈活安排外包業(yè)務(wù)量來(lái)平衡準(zhǔn)時(shí)交貨和產(chǎn)能利用之間的關(guān)系;其“時(shí)間銀行”模式，在政府批準(zhǔn)上班到企業(yè)復(fù)工之間的這段時(shí)間，首先可以抵減寄存在“時(shí)間銀行”里的加班時(shí)間，抵減完畢后，則可以記錄負(fù)數(shù)的寄存時(shí)間，未來(lái)工人可以用加班來(lái)彌補(bǔ)這部分休息時(shí)間;跨產(chǎn)品線組裝則使得不同產(chǎn)品線之間可以靈活調(diào)配人力，解決部分員工無(wú)法及時(shí)返崗帶來(lái)的生產(chǎn)壓力。

可以說(shuō)，S工廠的這些措施既提升了效率、平衡了產(chǎn)能、增加了生產(chǎn)的靈活性，又節(jié)約了成本、提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。疫情引發(fā)的一部分風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力弱的中小企業(yè)破產(chǎn)，引發(fā)了廣大企業(yè)的擔(dān)憂和社會(huì)廣泛的討論，未來(lái)勢(shì)必會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)采用更加靈活的用工形式，采取更多提升效率、降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，希望S工廠采取的這些措施能對(duì)其他企業(yè)尤其是生產(chǎn)型企業(yè)提供一些借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉俊勇，任秋實(shí).C企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本案例研究[J].會(huì)計(jì)之友，2016（07）：62-68.

[2]李玉華，王小龍，吳杰.中石化西北油田分公司全員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理實(shí)踐[J].財(cái)會(huì)月刊（會(huì)計(jì)版），2016（001）：77-81.

[3]潘飛等.改革開(kāi)放30年中國(guó)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展與創(chuàng)新-許繼電氣與寶鋼的成本管理實(shí)踐與啟示[J].會(huì)計(jì)研究，2008 （09）：10-16.

[4]王光明，薛恒新.標(biāo)準(zhǔn)成本法在我國(guó)的發(fā)展困境及出路[J].會(huì)計(jì)之友（中旬刊），2010（10）：105-107.

[5]朱雪珍.農(nóng)業(yè)機(jī)械制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理研究——以T公司為例[D].蘇州大學(xué)，2017.

[6]陳磊.裝備制造企業(yè)訂單式成本管理應(yīng)用探討[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2018（12）：70-71.