價值鏈視角下企業財務戰略實施研究

周婧怡

〔內容提要〕隨著經濟全球化以及市場化改革的持續推進，企業不僅關注企業內部的成本管控、資源調配，還結合企業外部的市場及需求，將財務戰略落腳點轉移至價值鏈與價值活動分析，生成新型財務管理模式，實現企業價值增值最大化。本文分析目標公司（李寧公司）價值鏈視角下企業財務戰略實施的優劣并得出結論，為實現企業價值最大化應強化內部優勢項目，整合外部價值鏈，實施動態財務管理模型。

〔關鍵詞〕價值鏈 企業 財務戰略

為適應市場發展需求，財務管理目標的定位發生了變化，從企業利潤最大化轉變為企業價值最大化，建立新型財務戰略理論的需求以及將價值鏈管理思想引入企業財務管理的重要性愈發重要。

一、基于價值鏈的企業財務戰略的內容及制定方法

價值鏈理論主要可拆分為內部價值鏈管理、縱向價值鏈管理、橫向價值鏈管理，其中相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤。財務戰略旨在謀求企業資金均衡有效的流動、實現企業整體戰略。基于價值鏈的企業財務戰略是將財務戰略落腳點轉移至價值與價值活動分析，將戰略管理、信息管理以及價值鏈管理有機結合，生成的新型財務管理模式。

1.基于企業內部價值鏈的企業財務戰略的制定方法。制定該戰略需拆解企業內部各個價值活動，進行內部活動成本與非成本因素管控，如在“研發—采購—生產—銷售”過程中，采購環節中需搜集上游企業價格信息并控制采購數量，應考慮物品質量、其供貨能力以及企業間的價值鏈聯盟關系等傳統會計決策所不予考慮的因素。

2.基于企業外部價值鏈的企業財務戰略的制定方法。制定該戰略應以自身為企業群的中心向上、向下考慮，考慮整個企業群的共贏。上游企業以采購環節與內部價值鏈連接，企業需設定合理采購數量以及成本預算，與供應商建立穩定且長期的合作關系，保證上游價值實現最大。下游企業以銷售與服務環節與內部價值鏈連接，需擴大消費群體，增加客戶忠誠度而實現企業增值。

3.基于企業競爭對手的企業財務戰略的制定方法。制定該戰略應比較自身與競爭對手的價值實現，了解競爭對手的競爭優勢或經營戰略后對自身的財務戰略加以改進，如調整差異化戰略或成本領先戰略。

二、李寧公司價值鏈視角下企業財務戰略的實施

李寧（中國）體育用品有限公司是國際領先的本土體育運動品牌公司，擁有品牌營銷、研發、設計、制造、經銷及零售能力，已經建立龐大的供應鏈管理體系以及分銷和零售網絡，采取多品牌業務發展的策略，在聚焦自有核心李寧品牌的同時，與各不同品牌合作聯名。

1.李寧公司內部價值鏈下的財務戰略。李寧公司為滿足與日俱進的客戶需求，增大研發力度，增強產品競爭實力；李寧成本與品質兼顧，低中高端市場兼顧，“輕資產”運營模式、外包勞動力密集型領域環節，降低成本而吸引中低端用戶，也嘗試運用“國潮”吸引不同消費層次的青少年。銷售過程中，李寧公司提升全渠道服務體驗，保持客戶忠誠度。

2.李寧公司外部價值鏈下的財務戰略。李寧以消費者導向，更新產品定價和品牌戰略，在200～500元的中端市場基礎上向高端市場發起挑戰。李寧“整頓供應鏈，優化銷售渠道”雙管齊下。自2005年，李寧推行“市場敏感性供應鏈”建設，密切和供應商合作，而提高自身講價能力，降低了進貨成本。在供應鏈后端，李寧深度利用互聯網發展，實現大數據分析、送貨進店、產品供應等業務方面的合作。

3.李寧公司競爭對手價值鏈下的財務戰略。李寧公司連續虧損后明確耐克、阿迪分別以籃球、足球為主要發展核心及時調整戰略，資金投入結合本土特色研發跑鞋，并主要將消費群體定在二三線城市，樹立起品牌高性價比的良好形象。2016年，又開辟新系列，成為行業內獨秀。

三、李寧公司價值鏈財務戰略實施效果分析

（一）李寧公司主要財務指標分析

1.償債能力。李寧公司在2015—2018年流動比率與速動比率均在標準值以上，始終都比行業內平均比率低，表示該企業有短期償還債務的能力，但在行業內部并不占優勢。其由債權人提供的資金近年逐年遞減，從2015年的50.55%降至2018的30.32%，說明李寧公司長期償債能力在快速增長。李寧公司近年總負債與總資產同時增加，但顯然總資產增加速度比總負債快。

2.營運能力。從總體來看，李寧公司總資產周轉率維持在1.2左右的水平線，說明企業利用資產的能力穩定，且應收賬款回收速度越來越快，變現能力不斷增強。從流動資產周轉率來看，其流動性不斷波動并不穩定，說明2018年內部資本質量較差，管理能力偏弱。

3.盈利能力。李寧公司2016年的盈利水平在近年來到達巔峰，銷售凈利率曾達到8.84%，凈資產收益率曾高達17.53%，說明李寧在2016年的品牌再定位戰略改變十分有效，但在此事后增長速度放慢，利潤增長在同行業并不突出。

4.發展能力。李寧公司主營業務收入增長率、凈利潤年增長率等指標較穩定，但總體看發展能力依舊處于較低水平，主要可歸因于主營業務優勢不明顯、經營業務較分散，轉型需要時間，品牌定位仍需要明確。總資產增長率不高，反映近年李寧公司選擇了較為穩健的成長方式。

（二）結合價值鏈理論分析李寧公司財務戰略的成果以及問題

1.李寧公司內部價值鏈下的財務戰略效果分析。經歷虧損后，李寧公司進行戰略轉型，專利數量激增，擴大市場，但也導致研發費用的增加，凈利潤沒有得到強勢增長。其“渠道復興”計劃時機不成熟，擴張直營網絡，削減經銷商造成了庫存積壓、銷售環節耗資過大，嚴重影響資金有效利用程度。但總體而言，李寧公司的戰略轉型依舊能使企業起死回生。

2.李寧公司外部價值鏈下的財務戰略效果分析。李寧公司的戰略轉型迎合青少年對國潮的喜愛，受眾群體高，以其高性價比建立了良好的企業形象，且舉辦“巴黎時裝周”導致排隊買“中國李寧”的現象，一度風靡全球，價格迅速膨脹。但由于其削減大量經銷商，導致企業群價值鏈不完整，一味推廣直銷的方式容易造成庫存積壓的局面。

3.李寧公司競爭者價值鏈下的財務戰略效果分析。李寧公司明確自身定位后，開辟了一條與不同于競爭企業價值鏈的個性化價值鏈，區別于耐克、安踏等品牌，李寧公司改變以低成本為發展方向的財務戰略方針，用“中國李寧”走秀的方式增加曝光度，獲得國內、國外一致好評。

四、結論

1.強化內部價值鏈優勢環節，增強研發力度。公司明確品牌定位后，通過發現自身價值鏈優勢，優化資源配置，培養核心競爭力。為了轉型成功，企業必須將優勢環節作為企業財務戰略管理的中心，將資源集中在這些優勢上，并實現不同價值活動的協同合作，研發與顧客相關，顧客需求與生產相關，產品周轉與物流相關。

2.加強上下游企業信息共享，創造企業群共贏。全面掌握市場信息，包括供應商、競爭對手，是面對市場變化的最好方法。與上游供應商建立長期良好關系，在利益博弈時能占主導地位，從而降低產品成本。價值活動環環相扣，從供應商價值流入至流出企業，每一環的價值欠缺都會影響向后每一環價值鏈。

3.創造動態管理價值鏈，實現事前、事中、事后財務管控。在時間方面，財務人員需參與企業主要經濟業務的全過程，即在時間緯度上要以會計實時控制為核心，分別以統籌規劃的事前管理、實時控制的事中管理、分析考評的事后管理為內容開展全方位全過程的管理。

（作者單位：江西財經大學會計學院）