管理層教師的現實挑戰與自我突圍

【摘 要】管理層教師是學校中的關鍵少數，是有效管理的核心，更是亦教亦管的管理者。需要從核心能力和思維方式兩方面提升個人素養，形成時間規劃能力、自我調控能力、融會貫通能力，從而在忙碌的困境中理清思路，突出重圍，應對挑戰。

【關鍵詞】管理層教師;角色定位;素養要求

【中圖分類號】G451? 【文獻標志碼】A? 【文章編號】1005-6009（2020）06-0012-04

【作者簡介】宋尚琴，南京師范大學附屬小學鐵北新城分校（南京，210028）校長助理，一級教師。

我們從管理層教師的時間打卡數據可以看出，他們的工作日?？梢杂萌齻€字形容：忙、茫、盲。所謂“忙”，指的是管理層教師64.35%的時間要用在自身的教學中，35.65%的時間耗費在繁雜的管理工作中，忙碌程度可想而知，結合訪談情況統計，86%的受訪者表示經常時間不夠用;所謂“?！?，指的是在忙碌的過程中，管理層教師對于時間的流逝有較強的焦慮感，在身心俱疲中常感茫然無措;所謂“盲”，是指在面對不熟悉的管理工作或者突發事件時，還有盲目的成分在里面，導致管理工作出現偏差，而形成的矛盾常常使得工作無法推進。如何讓管理層教師在這些困境中理清思路，突出重圍？需要我們對管理層教師的角色定位、素養要求和面臨的挑戰等方面進行思考，從而使管理層教師能夠減輕忙碌、消解茫然、杜絕盲目，從繁雜的學校管理中得以身心突圍。

一、管理層教師的角色定位

1.學校教師中的關鍵少數。

學校教師中，哪些人可以成為管理層教師呢？絕大部分管理層教師都是由學校決策層在日常的工作中考察后物色的，形象地說，就是經過“海選”而來的。這里有被動提拔，也有主動競聘上崗的。無論是何種方式，有一點是一致的，他們都是愿意為學校發展付出心力的人。來自意大利經濟學家帕累托的“二八定律”告訴我們，在任何一個組織中，最重要的約占20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。這就是“關鍵少數法則”。從管理學角度來看，管理層教師就是學校這個特殊組織中的20%的關鍵少數。按照學校的行政編制要求，目前各學校管理層教師恰好也基本占學校教師總人數的20%左右。

2.學校有效管理的核心。

在學校的組織結構中，管理層教師的身份賦予他們的工作更多是日常管理與規劃執行。學校的宏偉藍圖、校長的高瞻遠矚如果沒有執行層的高效執行，最終只能是“規劃規劃，墻上一掛”。學校的日常運轉，如果沒有管理層教師的執行推進、溝通協調，學校的穩定發展也就沒有了基礎。管理層教師是學校有效管理的重要核心。在我們的調查訪談中，詢問“您認為管理層教師在學校是一個什么樣的角色”時，“承上啟下”“上傳下達”“執行者”等關鍵詞出現頻率86%以上，說明管理層教師對自己的角色定位較為統一。另有“服務者”意識占21%，這從另一個側面反映出管理層教師身份特征非常鮮明。

3.亦教亦管的雙重角色。

管理層教師與管理學意義中的管理層不一樣。專業的管理者是具有職位和相應權力的人，對企業進行管理就是他們工作的全部。而管理層教師在學校中首要身份是教師，承擔著同學科教師1/3～3/4的課時教學任務，語文學科更是與同學科教師課時相同。除正常教學工作外，他們還負責一個學校管理中某個條口的具體管理工作，管理者和教師兩種身份同時在肩，需要履行雙重角色義務。

二、管理層教師的素養要求

著名領導力研究者詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納對不同的領導角色進行了區分，他們認為，在一個組織中往往存在兩種領導角色：一種是戰略性領導，一種是戰術性領導。前者如公司的CEO、總裁、做研究的科學家;后者如生產經營負責者或運營管理負責者等。學校的管理層教師大多數是執行學校戰略決策的人員，屬于戰術性領導。

（一）管理層教師的核心能力

1.道德領導力。

作為戰術指揮，從來都不是一個人在戰斗，而是要能夠團結一部分人共同戰斗。團隊的戰斗力來源于團隊的凝聚力。由于在學校管理中，管理層教師本沒有什么特殊的權力，只能依靠個人的道德領導力，吸引團隊成員共同戰斗。我們發現老實正派、待人謙和有禮、處事公平公正的管理層教師最受基層教師歡迎。

2.學術領導力。

德才兼備是選拔管理層教師的一個基本標準。作為管理層教師，學術領導力是硬核。如果管理者只會指揮，不會示范，是不能讓廣大教師信服的。管理層教師既要有“唱功”，更要有“做功”。運用專業的能力，在教師發展的關鍵事件中，給予專業指導，教師必然心存感激;在平時的管理中，給出專業的意見和建議，教師必然心悅誠服。

（二）管理層教師的思維方式

1.系統思維。

《道德經》中“人法地，地法天，天法道，道法自然”，體現了我國古代系統思維的思想萌芽。系統思維從字面來看，就是指將研究對象看成一個系統，在對系統和要素、要素和要素、系統與外界環境之間關系分析的基礎上，采取合理的方式，優化系統內部結構，使系統功能達到最佳狀態的一種思維方式。系統思維的核心思想是整體性，簡單來說就是對事情進行全面思考。管理層教師具有系統性思維，需要明確自己的站位，能夠從時間上長程思維，空間上遠程思考，將視角打開，放寬、放廣、放遠。

（1）在學校整體發展的系統中思維。

管理層教師思考問題要從學校發展的大局出發，將自己管理的條塊工作放在整個學校或區域發展的系統中去思考，確定分管領域或部門應該如何發揮作用助力整體發展，而不僅是從有利于自身“一畝三分地”的工作角度出發。局限一隅的要求和想法，會給決策帶來干擾，或者與決策層需要達成的目標發生偏差，影響整個工作向前推進。

（2）在計劃有效執行的系統中思維。

管理層教師在具體部署一項工作時，要運用系統思維制定合理的計劃。制定的計劃既要符合教育發展規律，符合教師、學生發展的規律，又要全盤考慮、系統設計。要考慮計劃執行過程中的重點、難點和關鍵點，考慮確定因素和不確定因素的各種可能;要對人員進行合理分工，對時間節點進行適度把握。只有這樣，才能控制工作節奏，保證決策執行的效果。

2.底線思維。

底線思維是一種思維技巧，管理層教師要認真計算風險，估算可能出現的最壞情況，并且接受這種情況。

（1）在應對棘手問題時設想底線。

管理層教師要搜集盡可能多的信息，并對可能出現的最糟糕的情況進行實事求是地評估，做好最差的打算和最充分的應對。在學校管理工作中，常規工作之外還有很多不可控的突發事件、計劃外工作，特別在家校溝通方面，基本是一些較為棘手的問題。這類工作很難輕易地做決定或承擔風險，但又往往需要即時反應。如果缺少底線思維的訓練，管理層教師面對危機時容易陷在猶豫徘徊之中，遲遲不決;或者因為考慮欠妥盲目行動，將事情搞得更糟糕，耗費大量的時間去補救失職行為。

（2）在執行決策過程中堅守底線。

底線有其一定的限度，管理層教師要意識到跨越這個限度必然會產生一定的危害，如一些原則性問題、一些有損公共道義的問題等。管理層教師雖然要謙和有禮地進行工作協調，但是面對原則問題不妥協、遇到原則問題不糾結也是必要的思維方式。將工作和人情分清楚，不越底線，不踩底線。不以犧牲原則、破壞規矩博取教師的好感，時刻嚴守工作紀律，對事不對人，不分親疏遠近，一視同仁。

三、管理層教師面臨的挑戰

（一）時間規劃能力的挑戰

1.休而不息是工作常態。

從時間打卡數據統計來看，在712個樣本天次打卡中，管理層教師每天的時間打卡平均為8.5小時。白天做不完需要夜里繼續做，工作日處理不完需要休息日接著處理，這些都是工作常態，這也是部分受訪教師感到工作困難的地方——時間不夠用。

2.紛繁復雜是管理特點。

統計數據中，管理類工作的描述除列舉出的3類主要工作——校內外會議、家校溝通、聽課談心以外，還有60.96%無法歸類的“其他”管理事務，這說明學校管理工作非常繁雜。繁雜的管理背后折射出管理層教師鮮有整塊的時間處理事務，時間“被碎片化”現象嚴重。這就考驗著管理層教師能否快速規劃時間，合理排序事務，在短時間內切換工作模式，同時預留時間隨時處理計劃外事務。只有這樣，才能主動把握工作節奏，做到忙而不亂。

（二）自我調控能力的挑戰

1.及時調控角色心態。

在訪談中，大多數管理層教師在訪談中針對“作為管理層教師，你感覺最難的是什么”時，64.3%的受訪者認為讓普通教師有效執行學校交給的任務最難，這也經常導致管理層教師茫然焦慮。這就需要調整作為管理者的角色心態，對自己進行心理建設。用賣個人面子、求人辦事的想法去執行決策，結果往往是似乎感覺欠了一堆人情，管理工作中更加沒有自信。如果萬事出以公心，用為學校發展的心態去協調布置工作、調整心態，可能才會感覺到“天寬地闊”。只有及時調控角色心態，才能從“委曲求全的小媳婦”變成“學校決策的真正執行者”。

2.靈活調控管理策略。

有36%的管理層教師認為調動教師工作積極性非常難。管理層教師年輕化的趨勢與中老年教師的職業倦怠期相遇，自然形成較大挑戰。這里需要管理層教師能夠靈活調控管理策略，管理中以尊重為先，以誠懇的態度布置或檢查工作，去贏得教師們的積極配合。針對“難搞定”教師，以深入把握其個性為基礎，把握好“進”與“退”的度，日常交流中把握好“近”與“遠”的度，生活中把握好的“冷”與“熱”的度，從而達到能夠態度溫和、方法靈活、目標堅定地完成管理任務的理想狀態。

（三）融會貫通能力的挑戰

1.打通教學與管理之間的壁壘，建立有效關聯。

“教而優擇仕”，管理層教師大多是從優秀的教師中選拔出來的。優秀教師的“優秀”不僅在業績上，更在對學生的教育管理中。管理層教師需要經常將學校管理與班級的教學管理進行遷移思考。我們對學生嚴格要求，學校管理就要遵從規章制度;我們認可學生之間的差異，就要接受教師之間的能力高低;我們努力發現學生的多元智能，就要用心發掘每個教師的獨特風格;我們鼓勵學生個性發展，就要在機制和工作中讓教師有展現個性的機會;我們教會學生學會合作，在管理中就要學會與各個部門協調溝通，在自己的責任田里做到位，凡事從大局出發，及時給其他部門補位，但又不因搶風頭而越位;我們強調建設凝聚力強的班集體，就要努力在實現學校發展愿景的過程中形成學校發展的共同體。

2.打通多重身份之間的壁壘，達到和諧統一。

管理層教師因為角色的特殊，注定一直在多重身份之間進行切換。管理層教師要做到決策參與者和執行創造者的統一，不能滿足于做政策“傳聲筒”和任務“二傳手”，要在執行決策的過程中創造性地高效解決可能出現的困難。管理層教師還需要將學校管理者與教師示范者的身份進行統一。管理離不開制度和原則，在考核教師們遵守學校各項制度的過程中，更是要做好遵章守紀的示范，這也是管理者道德領導力的重要來源。管理層教師還要做到校長權威維護者與人格獨立者的統一，既是戰術指揮員，更是一線戰斗者。

作為管理層教師，在學校生態系統中極其重要卻又壓力山大。上有來自校長的殷切期待與決策執行的壓力，下有來自基層教師各種不配合、不理解的壓力;外有各種繁雜事務等待應對的壓力，內有自我心理焦慮不斷產生的壓力。時間就在各種事務的繁忙處理與內心的焦慮掙扎中悄悄流逝。這就需要管理層教師認清角色、理順關系、提高個人素養，才能應對各種挑戰。管理層教師應對挑戰的過程，其實就是不斷向未曾經歷過的領域漫溯并主動進行自我革新的過程，也是實現不斷成長、充分發揮自身價值的過程。