醫(yī)學(xué)類高校固定資產(chǎn)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

駱笑紅 陳崴 李秋蘭

摘 要：本文以醫(yī)學(xué)類高校及其附屬醫(yī)院資產(chǎn)管理作為研究對(duì)象，以資財(cái)融合、業(yè)資融合為目標(biāo)，從通用、共享的角度，探索適合醫(yī)學(xué)類高校與附屬醫(yī)院的資產(chǎn)管理模式，以期為其他醫(yī)學(xué)類高校管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)學(xué)類高校;固定資產(chǎn)管理;問(wèn)題;對(duì)策

2018年8月，教育部、財(cái)政部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出要加快一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)，實(shí)現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展，全面提高人才培養(yǎng)能力，提升我國(guó)高等教育整體水平。醫(yī)學(xué)類高校也正處于大力發(fā)展階段，與其他門類高校不同的是醫(yī)學(xué)類高校的發(fā)展往往離不開附屬醫(yī)院。附屬醫(yī)院的行政及教學(xué)業(yè)務(wù)管理由教育部門負(fù)責(zé)，但醫(yī)院救死扶傷、提供醫(yī)療服務(wù)的屬性未改，醫(yī)療業(yè)務(wù)仍由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)，由此形成教育部門、學(xué)校和衛(wèi)生部門三位一體的管理格局。在管理上存在多頭管理，高校、醫(yī)院的人事、行政、資金、財(cái)務(wù)等沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，從而在資產(chǎn)管理中出現(xiàn)種種問(wèn)題，在多校區(qū)、多院區(qū)蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，尤為突顯。因此，實(shí)現(xiàn)醫(yī)學(xué)類院校與附屬醫(yī)院資產(chǎn)的通用、共享，對(duì)提高資產(chǎn)使用效益具有重要意義。

一、醫(yī)學(xué)類高校的發(fā)展特點(diǎn)

醫(yī)學(xué)類高校要開展“雙一流”建設(shè)，具有其獨(dú)特的發(fā)展歷程和方式。根據(jù)我國(guó)國(guó)情和醫(yī)學(xué)教育規(guī)律，高校及其直屬醫(yī)院屬于互惠互利關(guān)系，直屬醫(yī)院承擔(dān)了高校臨床醫(yī)學(xué)實(shí)踐的全部教學(xué)職能，臨床醫(yī)學(xué)科研水平、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升則有賴于基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)及相關(guān)學(xué)科的發(fā)展與支持，而基礎(chǔ)學(xué)科的研究成果也需在臨床實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證及應(yīng)用。

二、醫(yī)學(xué)類高校固定資產(chǎn)管理存在問(wèn)題分析

1.管理協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有顯現(xiàn)

附屬醫(yī)院作為醫(yī)學(xué)類高校的臨床教學(xué)基地，是完成教學(xué)任務(wù)的主要場(chǎng)所，其數(shù)量的多少和質(zhì)量的高低直接影響醫(yī)學(xué)生的培養(yǎng)質(zhì)量。醫(yī)學(xué)類高校與附屬醫(yī)院屬于合作共建、多元化經(jīng)營(yíng)的一種關(guān)系，其目的是形成協(xié)同效應(yīng)。醫(yī)學(xué)類高校具有非生產(chǎn)性的特點(diǎn)，不以營(yíng)利為目的，資金來(lái)源主要是國(guó)家財(cái)政撥款;附屬醫(yī)院則具有生產(chǎn)性的特點(diǎn)，資金來(lái)源渠道眾多，一方面要承擔(dān)臨床醫(yī)療任務(wù)和公共衛(wèi)生服務(wù)，另一方面要承擔(dān)教學(xué)與科研任務(wù)。根據(jù)相關(guān)要求，直屬附屬醫(yī)院的人事任命由高校決定，資金、財(cái)物管理以及醫(yī)療業(yè)務(wù)仍由衛(wèi)生行政管理部門負(fù)責(zé)，醫(yī)院全面參與、承擔(dān)學(xué)校的臨床教學(xué)工作。高校與醫(yī)院間、醫(yī)院與醫(yī)院間尚未全面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同和管理融合，僅實(shí)現(xiàn)了品牌和人力資源共享，在資金管理、信息互通、資源共享等方面尚未產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

2.不能統(tǒng)一對(duì)外融資

高校與醫(yī)院均可獨(dú)立進(jìn)行對(duì)外融資。從金融機(jī)構(gòu)的角度，提供的授信額度和融資優(yōu)惠與客戶資產(chǎn)和收益規(guī)模大致呈正比。根據(jù)金融機(jī)構(gòu)的授信及評(píng)級(jí)指標(biāo)，高校與醫(yī)院雖同為公益性單位，醫(yī)院卻可能因其收入的性質(zhì)和規(guī)模，可比高校享有更多的融資便利或優(yōu)惠。現(xiàn)階段，醫(yī)學(xué)類高校與直屬醫(yī)院形式上是隸屬關(guān)系，但由于兩者分屬不同的上級(jí)主管部門，經(jīng)費(fèi)上絕對(duì)獨(dú)立，業(yè)務(wù)上涇渭分明，實(shí)質(zhì)上沒(méi)有完全從屬。故高校的決算報(bào)告不能將直屬醫(yī)院的決算納入合并范圍，只能以自身的資產(chǎn)進(jìn)行對(duì)外融資，無(wú)法通過(guò)提高資產(chǎn)規(guī)模及整體業(yè)務(wù)收入來(lái)獲取更大的授信額度或者取得更多的利率優(yōu)惠等。

3.未實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化

高校與醫(yī)院的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)周期存在較大的差異，高校每年的寒暑假約有3個(gè)月左右，其資產(chǎn)處于閑置狀態(tài);醫(yī)院資產(chǎn)卻是全年12個(gè)月不間斷、滿負(fù)荷周轉(zhuǎn)。高校資產(chǎn)閑置時(shí)間越長(zhǎng)，資產(chǎn)的總體營(yíng)運(yùn)效益越低。在收付實(shí)現(xiàn)制下，資產(chǎn)的效益屬性不明顯，往往不納入資產(chǎn)投入預(yù)算考慮范疇或者影響力比重較低。當(dāng)新政府會(huì)計(jì)制度實(shí)施后，權(quán)責(zé)發(fā)生制思維逐漸占據(jù)決策的主導(dǎo)地位時(shí)，需要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)期間收益成本配比分析，閑置資產(chǎn)的效益空窗期長(zhǎng)短將成為主要考量因素之一。從資產(chǎn)統(tǒng)一管控的角度來(lái)看，需要通過(guò)恰當(dāng)?shù)亟y(tǒng)籌謀劃，科學(xué)合理地調(diào)控高校和醫(yī)院間資產(chǎn)分布的數(shù)量，以確保實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益的最大化。

4.資產(chǎn)生命周期管理未形成閉環(huán)

高校統(tǒng)一購(gòu)置給直屬醫(yī)院臨床教學(xué)使用的儀器設(shè)備等資產(chǎn)，醫(yī)院作為使用人應(yīng)承擔(dān)資產(chǎn)保管、維護(hù)等職責(zé)，但大多數(shù)醫(yī)院并未將此類資產(chǎn)記入單位的代管資產(chǎn)，形成賬外資產(chǎn)，游離于財(cái)務(wù)監(jiān)管之外。在收付實(shí)現(xiàn)制思維下，學(xué)校購(gòu)置資產(chǎn)屬于一次性投入成本，前端購(gòu)置與后端使用被分割成各自獨(dú)立的兩部分，導(dǎo)致資產(chǎn)在流轉(zhuǎn)過(guò)程中常常出現(xiàn)流失、賬實(shí)不符等問(wèn)題。比如資產(chǎn)進(jìn)入醫(yī)院后分散于各科室，未設(shè)專人進(jìn)行統(tǒng)管;醫(yī)務(wù)人員調(diào)動(dòng)、機(jī)構(gòu)變動(dòng)引起資產(chǎn)實(shí)際使用人、存放地點(diǎn)的變動(dòng)未及時(shí)告知學(xué)校進(jìn)行信息變更，久而久之，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失。有的醫(yī)院在盤點(diǎn)時(shí)誤將此類資產(chǎn)當(dāng)作盤盈，報(bào)廢處置的時(shí)候又按預(yù)算級(jí)次上報(bào)到衛(wèi)生主管部門審批，導(dǎo)致學(xué)校資產(chǎn)長(zhǎng)期掛賬無(wú)法核銷，前后端信息未閉合導(dǎo)致賬實(shí)不符等。

5.資產(chǎn)共享平臺(tái)尚未建立健全

高校與附屬醫(yī)院在地理位置上有一定的距離，有的相距較遠(yuǎn)。多校區(qū)、多院區(qū)的發(fā)展模式使資產(chǎn)管理、資源分配和共用共享的問(wèn)題更加凸顯，一是資產(chǎn)投入成本增加。各個(gè)校區(qū)、院區(qū)不得不多增加購(gòu)買同樣的設(shè)備。二是管理成本增加。管理人員奔波于各校區(qū)、院區(qū)，增加人力成本、交通費(fèi)用、時(shí)間成本。三是信息平臺(tái)尚未建立健全。部分高校或醫(yī)院資產(chǎn)管理信息化水平不高，管理方法和手段落后，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理，難以對(duì)資產(chǎn)使用、維護(hù)等歷史信息進(jìn)行追溯。高校與附屬醫(yī)院還沒(méi)有建立資源共享共用平臺(tái)，信息孤島尚未打通，難以對(duì)調(diào)撥的資產(chǎn)進(jìn)行后續(xù)的過(guò)程追蹤，動(dòng)態(tài)管理缺乏，資產(chǎn)共享、共用困難，易出現(xiàn)資產(chǎn)閑置、重復(fù)購(gòu)置、流失等現(xiàn)象。

6.資產(chǎn)管理人員配置不足

目前醫(yī)學(xué)類高校及各醫(yī)院資產(chǎn)管理體制多采用“歸口管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的管理模式，由于各部門的責(zé)權(quán)利并不十分清晰，致使責(zé)任制度不到位，資產(chǎn)歸口管理流于形式。資產(chǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)不僅包括資產(chǎn)管理處和相關(guān)歸口管理職能部門隊(duì)伍的建設(shè)，也包括各類資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理和使用操作人員的培養(yǎng)。除了政策理論和業(yè)務(wù)素質(zhì)外，還需要具有良好的服務(wù)意識(shí)。但高校和醫(yī)院資產(chǎn)管理人員大多為兼職人員，沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，一定程度上影響了基礎(chǔ)管理人員主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。與此同時(shí)，醫(yī)學(xué)類高校的資產(chǎn)管理員往往由非醫(yī)學(xué)專業(yè)的工作人員擔(dān)任，對(duì)實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備的分類、存放地點(diǎn)等信息并不了解，造成了資產(chǎn)信息錄入不準(zhǔn)確。實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員負(fù)責(zé)各實(shí)驗(yàn)室設(shè)備儀器的使用保管，在整體層面上還存在著醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)水平有限、人員隊(duì)伍穩(wěn)定性不高的情況。

三、解決醫(yī)學(xué)類高校及其附屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理存在問(wèn)題的對(duì)策

為了加強(qiáng)醫(yī)學(xué)類高校國(guó)有資產(chǎn)管理，盤活閑置資產(chǎn)，防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)合理配置、資源共享，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，需要建立健全適合醫(yī)學(xué)類院校的資產(chǎn)管理模式，并實(shí)現(xiàn)高校和醫(yī)院制度的融合，提出相應(yīng)的對(duì)策。

1.樹立資產(chǎn)統(tǒng)一管理理念

根據(jù)政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，資產(chǎn)屬于預(yù)期能夠產(chǎn)生服務(wù)潛力或者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益流入的經(jīng)濟(jì)資源，意味著資產(chǎn)不但能提供即時(shí)的價(jià)值，還可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)在后續(xù)產(chǎn)生遠(yuǎn)期的價(jià)值。在權(quán)責(zé)發(fā)生制財(cái)務(wù)報(bào)告制度下，資產(chǎn)管理的重要性已經(jīng)被大大提升，不但與單位的戰(zhàn)略掛鉤，還成為人人要重視的“下蛋雞”。高校應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變思維，順應(yīng)國(guó)家變革，站在全局的視野，將醫(yī)院整體視為密不可分的利益共同體，建立一盤棋思維，提高資產(chǎn)使用效率，實(shí)現(xiàn)高校、醫(yī)院資產(chǎn)的統(tǒng)一管理、有效配置。

2.發(fā)揮集團(tuán)管控協(xié)同效應(yīng)

多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為通過(guò)人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來(lái)降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。醫(yī)學(xué)類高校與醫(yī)院存在天然的業(yè)務(wù)互補(bǔ)性，能夠產(chǎn)生很強(qiáng)的多元化溢價(jià)效應(yīng)。以醫(yī)學(xué)類高校作為平臺(tái)或者母體，發(fā)揮集團(tuán)管控的資源、信息優(yōu)勢(shì)，建立運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌調(diào)度中心，統(tǒng)一整合多方的人力、設(shè)備、資金等有形資產(chǎn)以及知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等無(wú)形資源，打破單一靜態(tài)的資產(chǎn)管理模式，構(gòu)建高校與直屬醫(yī)院全生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)1+1>2，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、資財(cái)融合。

3.構(gòu)建科學(xué)的資產(chǎn)管理機(jī)制

科學(xué)的資產(chǎn)管理應(yīng)堅(jiān)持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合、資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合、資產(chǎn)管理與實(shí)物管理相結(jié)合以及靜態(tài)管理與動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合的原則，從源頭上進(jìn)行資源整合，減少資產(chǎn)重復(fù)購(gòu)置、閑置浪費(fèi)等現(xiàn)象。堅(jiān)持服務(wù)和效益兼顧的原則，對(duì)教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)等非經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)“保值”，保持其公益性;對(duì)完成公共衛(wèi)生服務(wù)之余用于經(jīng)營(yíng)創(chuàng)利的經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)“增值”，遵循市場(chǎng)規(guī)則。同時(shí)，強(qiáng)化無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值管理，以有形促無(wú)形，化無(wú)形為有形，促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高資產(chǎn)使用效益，提升醫(yī)學(xué)類高校競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.加強(qiáng)資產(chǎn)過(guò)程精細(xì)管理

加強(qiáng)資產(chǎn)過(guò)程的精細(xì)化管理，對(duì)資產(chǎn)實(shí)行全生命周期管理，提高資產(chǎn)使用效率與效益，降低全過(guò)程成本。全生命周期管理意味著從資產(chǎn)配置預(yù)算、立項(xiàng)、采購(gòu)、驗(yàn)收、使用、調(diào)撥、處置等環(huán)節(jié)均應(yīng)建立清晰、明確的制度或流程。比如，采購(gòu)環(huán)節(jié)須考慮資產(chǎn)的物理壽命和技術(shù)進(jìn)步的影響，同時(shí)要選擇合法的采購(gòu)方式，加強(qiáng)合規(guī)管理，降低決策風(fēng)險(xiǎn);驗(yàn)收環(huán)節(jié)要建立清晰、明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確保購(gòu)入資產(chǎn)型號(hào)、數(shù)量、性能及技術(shù)性指標(biāo)等符合采購(gòu)需求;資產(chǎn)對(duì)外出租、出借等需要進(jìn)行必要的可行性論證，強(qiáng)化管理，提高科學(xué)決策水平;資產(chǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)要做好臺(tái)賬信息的登記，盤活貴重精密儀器優(yōu)質(zhì)資源，提高資產(chǎn)使用效率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全過(guò)程監(jiān)控，避免國(guó)有資產(chǎn)流失等。

5.健全資產(chǎn)績(jī)效考核制度

基于績(jī)效考核中“考核什么，得到什么”的理念，將資產(chǎn)管理情況納入績(jī)效考核的范疇。績(jī)效考核的方法可選用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）法等。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定視管理需求確定，可選擇資產(chǎn)管理過(guò)程的若干關(guān)鍵控制點(diǎn)作為考核指標(biāo)，如資產(chǎn)的使用率、資產(chǎn)完好率、資產(chǎn)驗(yàn)收合格率等。在考核成果運(yùn)用環(huán)節(jié)，將考核結(jié)果作為部門年度考核和下年預(yù)算支出安排的重要參考依據(jù)。資產(chǎn)管理情況納入績(jī)效考核可強(qiáng)化單位、部門或個(gè)人監(jiān)管意識(shí)，逐步推動(dòng)資產(chǎn)管理由“歸我所有”向“為我所用”轉(zhuǎn)變，由“被動(dòng)應(yīng)付”向“主動(dòng)擔(dān)當(dāng)”轉(zhuǎn)變，由“粗放式管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變。

6.建立信息綜合共享平臺(tái)

建立大數(shù)據(jù)立體思維，推進(jìn)資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，開發(fā)或引進(jìn)使用符合醫(yī)學(xué)類高校自身特點(diǎn)的資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，以規(guī)范流程、提高效率為目的，建立國(guó)有資產(chǎn)從入口到出口的全生命周期網(wǎng)絡(luò)化、流程化、協(xié)同化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理，以資產(chǎn)初始登記、變動(dòng)、核查、處置、賬目、數(shù)據(jù)上報(bào)、查詢統(tǒng)計(jì)等功能為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了解、掌握資產(chǎn)增減變動(dòng)和分布情況。依托信息化系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)高校、醫(yī)院等各單位內(nèi)部資產(chǎn)的整合，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)化配置，進(jìn)一步提高資產(chǎn)利用效率與效益，為決策提供有力支持。

7.優(yōu)化資產(chǎn)人力資源配置

根據(jù)“木桶原理”，醫(yī)學(xué)類高校以及附屬醫(yī)院資產(chǎn)管理過(guò)程的短板之一是資產(chǎn)管理人員。醫(yī)學(xué)類高校以及附屬醫(yī)院的大部分資產(chǎn)的管理需要兼具一定的醫(yī)學(xué)、資產(chǎn)管理等跨專業(yè)知識(shí)，需要考慮資產(chǎn)實(shí)際情況，區(qū)分大型專用醫(yī)療設(shè)備、常規(guī)醫(yī)療設(shè)備、通用辦公設(shè)備等進(jìn)行資產(chǎn)管理人員配置。需要平衡成本控制目標(biāo)無(wú)法增配更多資產(chǎn)管理人員時(shí)，可考慮通過(guò)建立清晰的資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，開展必要的崗前培訓(xùn)以及后期持續(xù)性培訓(xùn)等解決資產(chǎn)管理人員缺乏專業(yè)知識(shí)的問(wèn)題。此外，制定嚴(yán)格有效的資產(chǎn)管理獎(jiǎng)懲制度作為加強(qiáng)資產(chǎn)管理的配套保障措施等。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：蘭卡）