探討中央企業并購后財務整合問題

摘要：伴隨經濟全球化趨勢的進一步發展，企業并購重組日漸受到眾多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國社會主義制度背景下，以中央企業為代表的國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量。因此，加強中央企業并購后財務整合，提升市場競爭力研究日益重要。本文結合中央企業并購的必要性及并購現狀，分析并購后財務整合風險，提出財務整合思路。通過并購企業有效財務整合的案例，進一步探討中央企業并購后財務整合實踐管理思路。

關鍵詞：企業并購;財務整合

中圖分類號：F275??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）08-0086-03

一、引言

企業并購重組是優化我國產業結構，淘汰落后生產能力，化解過剩產能，提高經濟發展質量，增加效益的重要手段，是轉變經濟發展方式，提升綜合國力的有效途徑。目前，我國經濟處于增速換檔期、結構調整的陣痛期，是推動企業兼并重組的關鍵機遇期。黨的十八大和十九大部署全方位深化改革的各項任務，國務院發布《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》，確定推動企業兼并重組的基本原則、主要目標和有關思路。企業兼并重組是今后一段時期推進企業改革的重要戰略任務。

二、企業并購概述

1企業并購基本概述

企業并購主要分為兼并和收購兩種方式，國際上通常將兼并和收購組合使用，統稱M&A，在我國被稱為并購。企業并購是企業法人之間的兼并與收購行為，指的是企業法人主體在平等自愿和等價有償前提下，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和生產經營的主要方式。企業并購形式主要包括股權收購、資產收購和公司合并。

2中央企業并購情況分析

（1）中央企業并購的必要性

十八大以來，國家持續強調國有企業是壯大我國經濟實力、保障人民群眾利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優做大，不斷提高影響力、增加活力、抵抗風險能力，以實現國有資產的保值和增值。中央企業并購重組是國有企業發展壯大的有力舉措，具有戰略意義。①企業并購重組是推進國有經濟布局優化、結構調整的重要措施。在我國國民經濟中，國有經濟發揮主導作用，中央企業是國有經濟的骨干力量。但從中央企業的實際分布情況看，幾乎遍及我國國民經濟各行業各部門，比較多的國有資產分布在一般加工制造、商貿流通等非重要行業和非關鍵領域，國有經濟的影響力和競爭力比較低。發揮國有經濟的主導作用，客觀上要求優化國有經濟布局和結構，收縮戰線、集中資源、加強重點，提升竟爭力。因此，實施中央企業戰略性重組勢在必行。②國家鼓勵通過企業兼并重組推動產業結構調整。現階段，我國相當部分行業存在產業集中度低、重復建設嚴重、自主創新能力差、市場競爭力弱等突出問題，在資源環境約束越來越緊張、各國間產業竟爭日益激烈的新形勢下，必須加快推動企業兼并重組節奏，鼓勵優勢企業進行強強聯合、跨地區兼并重組，提高產業集中度，促進規模化、集約化經營，促進產業結構優化升級。③并購重組是提升市場競爭力、完善企業功能的有效路徑。在計劃經濟體制下，有專業部門負責分割企業的產業分工與布局，并用指令性計劃把不同的企業聯結在一起;而在市場經濟體制下，企業是一個個獨立的競爭主體，要求有完善的功能和業務結構。中央企業大都是從計劃經濟時期設立并發展過來的，這個體制性問題需要通過企業并購重組加以解決。④中央企業內在發展的需要推動并購重組。從西方市場經濟國家企業發展的過程看，兼并重組是企業做大做強的必由之路，大公司的發展幾乎都建立在企業并購和重組基礎上。我國企業要在市場竟爭中發展壯大，并購重組是重要的手段。

（2）中央企業并購的現狀

目前，國家支持并購重組的政策脈絡愈來愈清晰。2016年7月，《國務院辦公廳關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》提出“鞏固加強一批、創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”的任務。2019年4月，國資委發布《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》，其中多項內容與重組兼并放權授權改革直接相關。

黨的十八大以來，國務院國資委和中央企業積極貫徹落實黨中央、國務院戰略決策部署，先后有22組40余家企業并購重組完成。據統計，2018年有104家國有企業實現600余次并購重組。2019年上半年，國務院國資委也開始完成原屬于地方國資委控制的海峽股份、云鋁股份、馬鋼股份、馳宏鋅鍺等A股上市公司重組。重組后企業經營業績顯著提升、財務狀況明顯好轉，規模實力有效增強、布局結構進一步優化、創新能力持續提升、重組整合工作取得積極成效。

三、中央企業并購后財務整合風險

1沒有充分認識到并購后財務整合的重要性

部分中央企業重點強調并購后的實物資源整合，對重組進來的資源和現有資源進行調整和整合，一定程度上推動了資源優化配置。但是，并購企業一定程度上忽視了財務整合的重要性，導致不能有效對并購后的成本管控、資產結構優化、資金周轉效率及投資效率等方面進行管理，最終影響并購戰略目標的達成。

2并購后企業戰略目標不明確導致財務管理目標偏離

中央企業并購后的財務管理戰略必須服從服務于并購后經營戰略。目前部分中央企業并購后存在主業不突出的現象。管理層不能清晰的定位好企業的主業和輔業，未能明確企業發展的重點，沒有通過整合把企業有限的資源投入到企業優勢競爭領域。2019年12月20日，國資委召開中央企業重組整合工作座談會議，強調重點抓好聚焦主業主責，確保重組整合取得實效。

3并購后企業財務管理體系不順暢，導致會計信息質量低

部分中央企業并購后財務整合工作忽視了對集團財務管理體系的整合，所屬企業財務機構臃腫，財務人員崗位重疊，上下溝通不暢，工作效率低下，權力責任劃分混亂沒有形成一個相互監督、精簡高效的財務體系。整個集團內的財務政策和制度未能實現整合統一，很多財務措施甚至互相矛盾，為實際的執行中帶來困擾。由于集團會計核算體系的口徑不一致，被并購企業依舊采用原來的財務核算方法，導致管理層難以從整個集團層面來獲得及時準確的會計信息，不利于及時了解企業經營狀況和做出科學、合理的決策。

4并購后企業財務資源配置不合理，影響協同效應

資金缺乏統一調度，難以實現一體化的資金運作，降低了資金的流動性和使用效率。經營業績考核方案不同，不能統一有效評價各企業的經營狀況，反機制不完善，許多問題被掩蓋起來。資產結構不合理，缺乏資源的有效整合。企業的各個財務要素缺少深層次、更緊密的聯系，業務整合缺乏實質性，難以實現重組后集團的財務協同效應，無法做到業財融合，不能與集團的戰略目標保持一致。

四、中央企業并購后財務整合思路分析

中央企業并購后的財務整合可以從以下方面進行管理：財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系及人員的整合，存量資產的整合，業績評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合。

1財務管理目標導向的整合

目前，財務管理的目標較常采用的是企業價值最大化。并購前兩個獨立的企業法人財務管理目標服務于各自企業，并購后企業集團的財務管理目標需要從集團公司層面考慮。公司并購是為了最大限度地獲得可持續發展的能力，并購后財務目標應確定為并購后企業集團價值最大化。

2財務管理制度體系及人員的整合

并購后的企業集團需要按照集團的財務管理原則，根據被并購企業的戰略目標，建立符合被并購企業風險控制原則的財務組織體系，需要對其財務管理體系進行整合。同時，需要按照財務管理的要求重新確認核心會計崗位的管理人員。比如實行財務負責人委派制，委派財務負責人進入被并購企業管理層，并賦予其足夠的職責，通過財務管控保證監督落地，促進經營管理水平提升。

3存量資產的整合

通常情況下，被并購企業資產結構存在不合理的情況，主要表現為不良資產占用較大，債務融資較多，經營業績和財務狀況不佳等情況。對被并購企業不良資產的處理，盤活存量資產，提高資產周轉效率，保證新的資產組合可以發揮最大的功效。同時，優化企業資本結構，增強企業的償債能力，降低財務風險，改善財務狀況。

4業績評估考核標準的整合

并購前并購企業和被并購企業有獨立的業績評價體系，并購后需要從企業集團的角度出發，綜合梳理企業的考核評價制度，統一規定標準，形成公平的考核評價體系，從而提高企業集團的資源利用能力和經營效率。并購企業可以針對被并購企業重新形成一整套業績評價考核制度，包括定量指標任務和定性分析，定期考核，分析經營差距，保證企業戰略目標實現。

5現金預算流轉的整合

現金流管理對企業發展具有重要的推動作用，科學現金流管理既能促進企業經營持續健康發展，又可以降低企業財務風險。并購后的企業集團應該把現金流量管理提高到戰略層面來研究和對待，加強對被并購企業現金流整合。并購企業需要建立相應資金管理制度，把被并購企業現金流納入預算管理，對經營活動和財務活動進行全過程的動態管控。

五、中鋁集團并購包頭鋁業后財務整合案例分析

中鋁集團并購包頭鋁業后，通過統一財務管理目標，優化財務管理體系，資金集中管理及全面預算管理等財務整合，有力推動了生產經營發展，實現了經營規模和經營效益質的變化。2018年與2008年比較，包頭鋁業資產總額增長260%，資產負債率降低6個百分點，營業收入增長253%，利潤總額增加超10億元，電解鋁產量增長178%。并購后財務整合主要有以下四方面措施：

1明確企業戰略，統一財務管理目標

并購前包頭鋁業是上市公司，公司戰略目標是股東財富最大化。并購后包頭鋁業成為中鋁集團進一步加大原鋁業務市場占有率，進行跨越式發展鋁加工戰略的重要企業實體。包頭鋁業財務管理目標變為執行中鋁集團財務集中管理，按照中鋁集團下達的生產任務組織生產并控制產品成本，實現中鋁集團企業價值最大化。

2整合財務管理體系和人員，保證會計信息質量

并購后中鋁集團第一時間向包頭鋁業委派了財務負責人，按照中鋁集團財務管理原則建立符合企業戰略和風險控制原則的財務管理體系。委派的財務負責人及時將中鋁集團財務集中管理體制文化宣貫到包頭鋁業，按照財務管理的需要重新確定核心財務崗位的管理人員，使中鋁集團管控能夠落實到企業的日常經營活動與財務收支之中。同時，通過統一科目核算體系，提高信息披露質量;實施ERP項目，搭建財務信息化平臺。通過對會計信息資源的整合保證了會計信息質量。

3推行資金集中管理，優化資金整合和調配

并購后包頭鋁業原有的資金管理體系已經不適合財務整合目標的要求，存在著銀行賬戶較多，資金沉淀、 信貸資信較低等問題。中鋁集團首先通過對包頭鋁業的銀行資金賬戶進行了梳理優化，盤活了沉淀資金。同時，統一融資管理，將銀行融資、授信擔保、票據貼現等涉及融資的業務統一由中鋁集團統籌管理。通過進行資金集中統一管理， 實現整

個集團內的資金資源優化整合與宏觀調配，提高了資金使用率，降低了資金風險。

4推行全面預算管理，保障戰略目標達成

全面預算管理體系是企業實現戰略目標和合理配置資源的有效工具。并購后包頭鋁業根據中鋁集團全面預算管理辦法成立了預算管理委員會，建立起預算組織體系，完成組織保證;按照中鋁集團預算建立預算指標體系，優化資源配置;同時建立起以戰略目標和經營規劃為導向、年度預算為管控目標、月度預算執行為控制手段的預算控制體系，保障戰略目標達成。

六、結語

企業并購是中央企業優化現有資源布局，提高市場競爭力，做強做優做大的重要方式，是國家推進“四個全面”戰略布局的重要保障。然而，并購后財務整合的成敗直接影響并購后企業戰略目標的達成。因此，我們應該持續加強中央企業并購后財務整合管理研究，有效推進并購重組整合，促進企業轉型升級。

參考文獻：

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作者簡介：

唐帥，供職于中國鋁業集團有限公司。