關于電力企業內部控制的探討

李冰

摘 要 在經濟新常態的環境背景下，社會經濟運行、能源結構變化、產業結構革新等因素給電力行業的發展帶來了深遠的影響。電力企業作為國計民生相關行業的一部分，其內部管理和風險抵御能力也會直接影響國民經濟健康。為了適應政策環境和新的經濟發展形勢，電力企業只有建立嚴格的內部控制管理體系，才能逐步實現現代化管理模式的轉型升級。本文以電力企業為主體，研究企業內部控制實施的相關問題與策略。

關鍵詞 電力企業 內部控制 策略

一、電力企業開展內控工作的必要性分析

電力企業是國家基礎性產業，在國民經濟中發揮著重要作用。電力企業本身具有投資規模大、項目設施分散、資金需求密集等特征，國家為了履行服務職能、推進社會經濟發展，每年都會投入大規模的資金開展電力設施建設。因此，如果電力企業內部管理松弛、內部控制實施成效較差，不僅會造成財政資金浪費，達不到優化基礎設施建設的目的，還會滋生腐敗違法事件，造成國有資產流失;另一方面，內部控制是防范和化解風險因素的必然選擇，依據《中央企業全面風險管理指引》、《企業內部控制基本規范》等相關政策，電力企業要想順應外部監管規定，就必須要提升風險憂患意識，明確認識到電網設備、信息通信、人身安全等安全形勢問題，加強對重點環節及重點領域的風險全面管控，加快推進企業內部管理的創新與轉型[1]。

二、當前電力企業內部控制應用存在的問題分析

現階段，在政策導向和市場影響下，大部分電力企業已經逐步意識到內部控制工作的重要性，并建立了基礎的內部控制管理框架體系。但在實際操作中還存在著一些問題，主要體現在以下幾個方面：

（一）企業內部組織架構設計不合理

就電力企業來說，雖然大部分企業的管理層在政策規定影響下，已經意識到內部控制對于企業發展的重要性，但內部控制偏重于財務控制，且以財務部門作為主導機構推動內部控制的運行管理，其他業務部門參與較少，影響了內部控制的全面性。

（二）企業的風險控制機制尚不完善

電力企業經營管理潛在的風險因素包括戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險、法律風險等。從風險識別層面來說，企業風險識別內容不夠全面，沒有充分考慮到安全生產、社會責任、“新常態”經濟環境等方面的風險因素，風險識別缺乏事前預測，使得風險應對較為被動。例如：企業未充分認識到應繳電費款項回收風險、未清理掛賬較多，可能會給企業帶來一定的經濟損失。從風險應對層面來說，電力企業正處于體制改革階段，如果不及時調整經營模式，做好風險預測與防范，會增大企業的風險發生概率。例如：自在售電側和配電側引入市場化機制以后，電力企業在售電及配電市場上面臨著行業競爭風險，缺乏風險應對機制，不僅會削弱企業的競爭優勢，還會影響企業的經濟效益。

（三）業務控制活動把控不足

結合“管住中間，放開兩頭”這一電力行業的改革策略，電力企業的體制改革根本目的是為了放開配電側和售電側，國家鼓勵社會資本進入電力行業[2]。在新的發展局勢下，電力企業的營銷管理和調度管理將成為較為重要的兩個業務控制環節。從營銷管理方面來看，新政策的頒布與實施必定會給電力公司的市場銷售帶來一定的壓力，如果企業不能及時制定有效的營銷策略，加強企業經營與市場的聯系度，可能會影響對營銷活動的控制;從調度控制方面來看，電力行業市場化背景下，各企業必定會以經濟效益最大化作為發展目標之一，市場競爭加劇。而部分電力企業仍舊以計劃調度體制為主，造成業務與市場嚴重脫節，也影響了企業的經濟效益。

（四）部門監管牽制作用未落到實處

大部分電力企業以電力銷售作為主要業務環節，其中，銷售部門、供電所和下屬營業部門是業務活動開展的主體。而與電力銷售的相關信息數據，包括電力結構、用電量、應收電費、實收電費等，通常由銷售部門編制相關數據報告，財務部門參與較少。這種各司其職的管理模式雖然有效規范了業務活動執行程序，但無法發揮內部控制作用，業務部門與財務部門之間缺乏聯系，監督及制約機制也無法凸顯部門牽制作用對業務活動的控制。

三、電力企業優化內部控制工作的策略分析

（一）完善企業組織結構

基于企業內部控制規范的相關要求，電力企業應當結合自身的管理需求，對內部控制組織結構進行改進和調整。一方面，以股東會、董事會、監事會和總經理共同組成管理層結構，保證企業各項決策及制度建設都能夠在聯簽與論證機制下開展;同時，以戰略委員會、全面風險管理委員會、預算管理委員會、資金管理委員會和人事薪酬管理委員會共同組成內部控制管理機制，分別從戰略規劃、預算管理、風險控制、資金管理以及人力資源管理等多個方面組織開展內部控制工作。另一方面，要求企業的營銷部門、審計部門、財務部門、監察部門、電力調度控制中心、黨委部門、發展策劃部門、建設部門、科技通信部門、物資部門、運營監測中心、安全監察質量部等成員都要參與到內部控制工作當中，以保證內部控制全面滲透。

（二）加強風險評估與控制工作

實際上，電力企業加強風險管控就是從風險識別、風險分析和風險防控這三個維度出發，健全風險管理機制，以保證企業資金、資產和資源的安全性。在風險評估環節，電力企業應當以電價預測、電力成本、供電能力、燃料供應計劃、資源配置計劃、設備運行情況、行業前景預測、市場競爭局勢等內容作為風險因素的重點評估對象，依據風險影響力、持續時間等劃分風險危害等級，定期出具風險評估報告，在安全委員會的主導下開展風險分析會議，對風險防控及整改工作進行商榷，并聯系相關業務部門提前做好風險預測與防范工作[3]。另一方面，電力企業還可以充分借助信息技術實現對風險點的實時監測，即搭建風險預警系統，將預算方案或成本定額作為風險預警界限，當企業某項業務活動支出超過既定的成本標準或預算定額，則系統自動引發報警功能，限制支出申請;同時，系統可以自動從風險數據庫當中調度相對應的風險應對方案，為風險管理與控制提供信息依據。此外，電力企業還要注重市場競爭風險，抓住改革轉型機遇，采取SWOT分析法對自身和競爭對手進行全面分析，把握自身的發展定位，有效降低市場風險。此外，加強財務部門與業務部門之間的聯系，定期清理電費欠款及掛賬問題，核對相關賬目，避免應收賬款規模過大而給企業帶來經濟損失。

（三）強化業務活動控制

從營銷管理活動控制層面來說，由于電力企業的營銷活動通常以客戶需求為中心，企業要滿足客戶的電能需求，因此，營銷管理活動控制流程也應當從營業業務管理、用電需求計量管理、電力市場管理作為主要內容。例如：企業可以通過建立規范的變更用電服務制度、業務報裝服務制度等，推進標準化服務體系，提升服務質量和客戶滿意度，也能夠規范業務操作流程;依據電力計量相關政策，采用更為先進的儀表和儀器定期對電量進行測量，提升計量準確性;及時捕捉市場變化訊息，發揮管理會計的市場預測功能，及時調整戰略目標及應對方案。從調度活動控制層面來說，電力企業實施調度是為了保證轄區內供電機制穩定運行，因此，企業應當定期對電網實際運行參數進行測量，綜合考慮各項生產工作的開展情況，準確判斷區域經濟運行狀態以及電網安全度，采用合理的方法實行電力調度，保證調度活動與實際需求的一致性。

（四）發揮部門牽制控制作用

一方面，電力企業可以充分利用預算管理工具，從業務和財務的邏輯關系出發，通過編制資金預算、成本預算、利潤預算等方式，強化財務與業務之間的聯系;同時，以業務部門作為核心，借助信息技術搭建業務預測模型，將預算系統下的科目與業務預測模型實現端口信息對接，編制業務預算報告，并反饋到財務預算體系當中。另一方面，統一財務管理系統與電力營銷系統的信息輸出口徑，并實現系統對接。例如：財務部門可以通過共享平臺監督銷售部門的電費結算進度，加強對銷售環節的指導與監督，避免應收賬款規模過大而給企業帶來經濟損失。通過建立業務與財務部門之間的監督牽制體系和信息對流機制，不僅能夠提升企業運營效率，還能夠提高內部控制的實施有效性。

四、結語

電力企業實施內部控制既是順應政策要求的表現，也是適應外部市場競爭環境的必然趨勢。因此，電力企業應當充分認識到自身在內部控制實踐過程中存在的不足，通過健全組織架構、加強風險評估、強化業務控制、實現部門牽制等方式，推進企業健康快速發展。

（作者單位為國網黑龍江省電力有限公司雙鴨山供電公司）

參考文獻

[1] 汪漢林，徐承劉.電力企業內部控制制度及其管理現狀研究[J].人力資源管理，2018（12）.

[2] 付蓉，張玉婷.對供電企業財務管理內部控制措施的分析[J].經貿實踐，2018（1）.

[3] 柳麗.試論電力企業內部控制管理中存在的問題及對策[J].財會學習，2018（20）：248+250.