制造業企業成本管控研究

李艷軍

摘 要 在競爭日益加強的當今社會，企業的生存問題值得深思，怎么能使企業在茫茫的商海中穩而有發展的打拼，成為我們企業管理人的難題，成為我們財務人要一探究竟的問題，試想一下，企業要盡可能多的創造利潤，一方面要增加銷售收入，一方面要降低開支，增收不能盲目增收，降本不能造成此減彼增，要做到首尾兼顧，那么要解決降本的困惑，即引入了成本管控問題，成本管控進而成為生產經營管理中的一項重要工作，當前大多數企業采用原始的制造成本與期間費用簡單比例分攤進行核算，屬于后核算時代，隨著管理會計的引入，企業戰略與財務戰略的大環境下，我們要尋求與之相適應的成本管控方法，所謂管控，有管理也有控制，本文即與大家一起探討一種集個別成本計算方法與全價值鏈總成本相結合的成本管控方法，這種方法從企業全局出發，以新產品研發階段開始、貫穿產品設計階段、生產裝配階段、完工入庫、發貨、售后階段、最后以項目結題決算分析階段為終結，樹立以總經理主抓，由財務部門牽頭組織協調，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度，不僅改善了傳統的制造環節為重點的核算方法，還能使我們的管理工作上升到業財融合，達到支持業務端做決策的智能。

關鍵詞 制造業企業 成本管控 問題 對策

一、制造業企業成本管控有助于管理層的決策支持

（一）成本管控是生產經營管理中的一項重要工作

在競爭日益加強的當今社會，企業的生存問題值得深思，怎么能使企業在茫茫的商海中穩而有發展的打拼，成為我們企業管理人的難題，成為我們財務人要一探究竟的問題，試想一下，企業要盡可能多的創造利潤，一方面要增加銷售收入，一方面要降低開支，增收不能盲目增收，降本不能造成此減彼增，要做到首尾兼顧，那么要解決降本的困惑，即引入了成本管控問題，成本管控進而成為生產經營管理中的一項重要工作。

（二）成本管控的意義

所謂管控，有管理也有控制，成本管理從成本核算入手，進而尋求一種集核算與監督為一體的所謂管控的工具與方法，本文即與大家一起探討一種集個別成本計算方法與全價值鏈總成本相結合的成本管控方法，這種方法從企業全局出發，以新產品研發階段開始、貫穿產品設計階段、生產裝配階段、完工入庫、發貨、售后階段、最后以項目結題決算分析階段為終結，樹立以總經理主抓，由財務部門牽頭組織協調，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度，它的意義就在于不僅改善了傳統的制造環節為重點的核算方法，還能使我們的管理工作上升到業財融合，達到支持業務端做決策的智能。

二、當前制造業企業成本核算的現狀

當前大多數企業，采用原始的制造成本（材料、人工和制造費用）與期間費用（銷、管、財費用）總體按簡單比例分攤情況的組成來進行成本核算，根本談不上成本管控，并且處在成本核算的后核算時代，仍然存在很多的不足：

（一）傳統成本管理將成本管理重點放在產品制造環節

傳統成本管理將成本管理重點放在產品制造環節，采用實際發生后再核算，核算的指標為簡單的材料領用、人工和制造費用按照統一的或者簡單的分配比例進行分攤，沒有考慮實際的產品成本組成情況，例如某產品并不需要某臺機器，那么相應的折舊就不能按照統一簡單的比例進行分攤，計算到該產品的成本下，還有一些分不清項目的公共物料或者其他消耗，相關業務部門采取先斬后奏的策略，給財務核算造成一定的困難，并且實際發生后將很難改變，更有甚者還將車間的固定資產當作設備的組成部件給一起銷售的情況。

（二）傳統成本管理對象是產品制造成本

傳統成本管理對象是產品制造成本，判斷產品是否盈利的標準是產品銷售收入是否大于產品制造成本，這樣的話，無論是職能部門發生的辦公費、差旅費、咨詢服務費，出貨過程發生的運輸費等都沒有納入核算中，利潤情況會大打折扣，如果不能提前預料到甚至會造成明盈實虧的狀態，還有一些不良企業利用這一點，把制造成本做小，相應的毛利（銷售收入減去制造成本）情況看起來會比較好，以此來吸引投資人的注意，獲得投資額，那么按照戰略管理要求，應該從產品總成本角度來判斷產品的營利性，總成本不僅包括產品制造成本，還包括研發、設計、生產各階段的花銷組成，以及營銷和售后服務等環節的資源消耗，即產品流通的整個價值鏈的總成本管理。

（三）傳統的成本核算ERP系統不完善

傳統的成本核算ERP系統不完善，大多數企業采用半系統半手工狀態，即從進銷存系統導出進、銷、存明細表，然后利用EXCEL把導出的數據分類整理，再把制造費用采用一定的工時比例手工分攤到相應的項目里，最后生成手工的成本計算表。

無論是管理的重點放到制造環節、還是成本對象是產品的制造成本，以及ERP系統的不完善，都是現在大多制造業傳統核算方法落后，不能與時俱進的表現，如何使企業從傳統的成本核算到產品流通的整個價值鏈的總成本管理的轉變，再達到企業推崇的全成本時代的徹底改變，傳統的觀念轉變成為尤為重要的因素。

三、制造業企業完善成本管控的對策

現在企業的現狀往往是高層領導不重視成本核算工作，而財務部作為核算的兄弟部門沒有直接管轄權，也沒有考核相關部門的績效的權利，導致成本核算工作成為后核算現狀，更談不上達到業財融合支持業務端做決策的職能了。

（一）成本管理重點放在產品制造環節的轉變對策

傳統成本核算到全價值鏈成本管控的轉變，我們需要從以下幾方面入手：首先，從傳統的注重成本核算向兼顧成本核算和成本控制的轉變，從成本的經營性控制向成本規劃性控制轉變，就是要從根本上改變，從重點放在產品制造環節，轉化為通過規劃來優化產品研發、產品設計和生產線布局等，才能最終達到成本管控最終優化或者降低成本的目的。其次，從靜態成本管理向動態成本管理轉變，產品成本在不同環節所消耗資源存在此消彼長的“內部聯動關系”，如研發和設計環節成本較多，可能直接降低制造成本;制造環節增加設備維護、員工培訓的投入，可能降低銷售及售后服務的成本，所以總價值鏈成本管控才能達到企業的盈利情況良性循環的最終目標。

傳統的沒有進行成本核算的單位，只是籠統地知道企業整體是賺錢的，并不知道哪個項目的哪個品牌賺錢，那么這就需要我們花些時間把產品的實際成本計算出來，再結合銷售情況找到切實可行的成本管控方案，本文的觀點即從這里出發，探索新式的成本管控方法，我主張的觀點是戰略成本管控再加個別的實際成本核算再到全價值鏈總成本相結合的方法。

（二）傳統成本管理對象是產品制造成本的轉變對策

第一，從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變，從傳統成本管理對象是產品制造成本開始，轉化為基于價值鏈的總成本管理，這就對我們的管理提出了更高的要求，必須積極構建以全面成本管理為核心的經營體系，要把成本管控滲透到產品流通的全過程中，以新產品研發階段開始、貫穿產品設計階段、生產裝配階段、完工入庫、發貨、售后階段、最后以項目結題決算分析階段為終結，樹立以總經理主抓，由財務部門牽頭組織協調，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度。

第二，樹立從新產品研發階段（根據消費人群，定位產品戰略目標）開始做好全面預算控制、最好能指定標準成本卡（以往的標準為基礎）;產品設計階段需要熟悉客戶需求、材料性能、采購價格、裝配工時、機器磨損折舊等;生產裝配階段，嚴格按照材料采購、倉儲、生產裝配、機器折舊、人工工時做好統計;完工入庫、發貨、售后階段，嚴把質量關、避免因產品質量不合格增加維修成本、控制運費預算支出情況;項目結題決算分析階段，評估預算的超支和節約情況，進行修訂并逐漸趨于標準化，及時調整與修改并應用于新項目。

第三，樹立“成本是設計出來的，不是省出來的”，當然必要的工藝改進是有必要花些力氣去做的，比如，一家做精品化妝品柜臺的工廠，所有板材統一用昂貴的大芯板做材料，其實論工藝一些不影響使用價值的背板只需要采用價格低廉的三合板代替即可，不但成本會降低好多，由于進行了相應的拆分，運輸過程中沒有磨損，安裝過程也比較容易控制，除去這種情況，大多數情況都應該是市場部針對消費群的定位，設計出一款與需求相對應的產品，相應的成本和利潤也是提前設計完成的，而不是產品生產出來成本忽高忽低，然后再找消費人群，甚至產品沒有銷路再修改或者返廠變成呆滯的廢鐵。

第四，全價值鏈總成本相結合的方法，即戰略成本管控首先要確定符合企業現狀的戰略要求，是差異化戰略還是成本領先戰略，例如，公司研發上一款新產品，以精品化妝品柜臺生產企業為例，我們有以往成熟完結的品牌設計和生產工藝流程，現在新推出的是在三線城市的中心城區地段的某購物中心，那么我們的市場人員首先要做市場調查，不能以一線城市的標準來作為不變的參考，市場調查需要從：一是客戶的效果需求、是否有個性化要求、預算需求、工程周期要求、使用周期、后期的維護需要等等一系列要求出發;二是原材料市場調查，要從原材料市場的價格、周期、壽命以及后期的售后服務等相關的需求;三是研發團隊資源消耗調查，要從研發團隊的材料費、人工成本、機器設備的折舊、無形資產的攤銷費用等入手;四是生產成本調查方面，要從生產線人工工時、機器折舊、水電等燃料動力費以及辦公費及福利費等相關支出，等等情況匯總并經綜合考慮后，設計出一版新產品的大成本預算，并時刻監督預算的執行情況，做好事前、事中和事后控制，實施過程中做好改進工藝、降低支出等工作，還要控制不合理的支出，壓縮合理支出，避免不必要的浪費，最終設計出一款成本最低的，并且滿足客戶全部要求的完美新產品。

第五，預算執行過程中，可穿插以下降本工作執行，具體要做好以下幾方面工作：一是產品策劃設計階段的產品設計工作應該盡量通用化，模塊化和標準化，可制造化，從根本上降低產品成本和存貨成本;二是生產預測計劃階段，應提高預測準確性，減少安全庫存和呆滯庫存，降低存貨成本;三是采購階段要加強供應商開發和管理，降低產品原材料BOM成本;加強供應商周期管控，縮短供應周期和把控周期穩定性，降低在途庫存，原材料庫存，提高存貨周轉率從而降低原材料存貨成本;四是倉儲成本這塊要做好庫房空間規劃，高效合理利用存儲空間，減少空間浪費，減少房租水電等制費成本，識別物料或產品保存屬性，做好防護措施，避免存貨失效造成存貨報廢;五是產品生產階段要科學合理設計生產流程和作業規范，提高產品制作效率和質量，降低制造費用成本;六是流程優化從生產計劃到成品制造的業務流程，提高供應效率，減少制費成本;七是人員精簡方面要根據生產量規劃產能，適當精減人員，持續優化人員，減少直接人工成本。

第六，在財務核算方面：一是完善制度方面：完善內控管理制度、完善成本核算制度，完善固定資產、無形資產管理制度、完善研發無形資產及固定機器設備的管理制度、完善獎懲制度等等;二是關于成本制度落實方面：做到產品分類進行核算，占企業市場份額比較大產品的采用精細化核算，涉及新成品前期研發設計階段的情況，為創品牌形象可以暫時不拘泥于形式;但是量產后必須要做到精細化成本核算，并且加大，成本占比高的指標的管控力度;三是還是再次強調不使用設備的產品不做折舊分攤，綜上，我們做成本管控的時候一定要避免眉毛胡子一把抓，沒有重點的情況發生。如果更進一步可以兼顧企業的發展階段，例如，企業初創階段，采用簡單分大類核算方法，等到企業上一定的規模，有一定市場份額與資金等資源實力的時候，再考慮改善人員管理混亂，從有活大家一起忙活，有料一起用的階段特點，逐漸進行成本管控正規化管理的良性轉變，尋求真正降低全模塊總成本的有效方法。

（三）成本核算ERP系統工具的完善

要改善原有半系統半手工狀態的系統，在考慮原有信息化體系的兼容問題，并在不對原有系統做顛覆性改變的情況下，最大程度保留了舊體系中可供使用和借鑒的成分，同時將流程順暢列入考慮范疇，從管理效果方面，引入ERP系統的合同管理平臺，將全供應鏈的所有終端口徑串聯起來，包含銷售收款業務、采購付款業務，供應鏈的倉存業務，生產裝備的工時統計業務、完工發貨及售（下轉第頁）（上接第頁）后服務業務，項目結算的成本分析業務等，實現全模塊信息化管理，為后續調取基礎資料進行戰略分析提供基礎數據支持。加強多終端輸入輸出手續的工作限制，提高決策時間效率。

四、結語

通過我們的努力，逐漸形成一套既創新又科學的成本管控方法，正是這種集個別核算與全模塊價值鏈的成本管控方法，給企業的決策提供有力的幫助，為企業戰略目標的完成邁上一個新臺階。

（作者單位為北京星網宇達科技股份有限公司）

參考文獻

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