我國商業(yè)銀行績效考核機制現(xiàn)狀及創(chuàng)新策略分析

摘要：隨著商業(yè)銀行競爭的日趨激烈，績效考核機制在商業(yè)銀行中得到了大范圍的推廣及應(yīng)用。雖然在商業(yè)銀行之中得到推廣和應(yīng)用，但是在現(xiàn)實實踐中仍然存在著諸多問題。本文主要從商業(yè)銀行績效考核機制的現(xiàn)實問題展開分析，從發(fā)展目標、考核指標、激勵效果以及風險控制等四方面提出創(chuàng)新策略，以期能夠為新時代商業(yè)銀行的績效考核機制提供借鑒和思考，實現(xiàn)銀行利益與職工個人利益的最大化。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核機制;創(chuàng)新策略

中圖分類號：F832.2 文獻識別碼：A 文章編號：2096-3157（2020）11-0152-02

我國商業(yè)銀行逐步成為了金融發(fā)展的重要組成力量，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理也從最初的粗放經(jīng)營逐步進化成為現(xiàn)代的集約經(jīng)營模式，逐步形成以經(jīng)濟價值為主體、股東價值利益最大化為目標的現(xiàn)代化經(jīng)營機構(gòu)。績效管理首先通過對銀行盈利能力考核進行改革，初步形成以價值管理為核心的最大效益考核模式，隨后，由利潤管理進化為價值管理，使金融機構(gòu)構(gòu)建了能夠應(yīng)對信息時代市場競爭的商業(yè)銀行架構(gòu)。

一、我國商業(yè)銀行績效考核機制的基本概述

績效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行資源管理系統(tǒng)中的核心模塊，同時，在銀行系統(tǒng)人力資源管理體系中，績效管理也居首要地位，其主要由員工績效管理及組織績效管理兩部分組成。績效管理是通過員工業(yè)績的不斷提升最終實現(xiàn)銀行績效目標穩(wěn)步增高的新型管理模式。商業(yè)銀行其特點在于：不同的發(fā)展階段與經(jīng)營條件之下，其業(yè)務(wù)經(jīng)營所追求的具體目標有很大的差異，但其根本出發(fā)點同樣都是盈利、穩(wěn)定與擴張。績效管理存在于商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，其擁有超前的預(yù)見性和可評價性，能夠為銀行持續(xù)創(chuàng)造金融價值。績效管理的終極目標就是通過對員工以及組織績效的結(jié)果進行考核獎勵，從而促進員工組織績效的進一步提升，最大化改善企業(yè)管理效率。[1]

二、我國商業(yè)銀行績效考核機制的存在問題分析

現(xiàn)行商業(yè)銀行績效考核體系存在一定局限，其很大程度上需要根據(jù)經(jīng)營管理以及市場環(huán)境的需求進行時刻調(diào)整。傳統(tǒng)績效模式更加注重于創(chuàng)造利潤，但是在現(xiàn)有金融業(yè)所處的大環(huán)境之下，績效考核之中盲目追求利潤從而忽視風險的情況屢見不鮮，在具體的績效考核管理之中存在以下幾個問題。

1.發(fā)展目標待融合

目前，商業(yè)銀行設(shè)置績效考核機制大致分為三類：其一，根據(jù)銀行自身經(jīng)驗與經(jīng)營模式，謹慎樂觀地實行試點考核，并最終推向全銀行。其二，在績效考核的規(guī)章制度設(shè)計上，盲目照搬同業(yè)銀行已經(jīng)實行的先進經(jīng)驗。其三，聘請專業(yè)的第三方顧問團隊，進行考核設(shè)計。但在現(xiàn)實情況下，能夠進行自我設(shè)計的銀行，實屬鳳毛麟角，這些銀行大多規(guī)模較大，同業(yè)銀行很難與其條件相符合。由于各家商業(yè)銀行的經(jīng)營模式、經(jīng)營理念、目標客戶等存在一定差異，盲目模仿其他行考評模式及考核規(guī)程，無法取得預(yù)期的效果，甚至對自身業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來拖累。績效考核本身是一項嚴謹?shù)墓芾砉こ蹋渚哂邢到y(tǒng)性和前瞻性的特質(zhì)。聘請專業(yè)第三方顧問團隊進行規(guī)劃設(shè)計的銀行，由于顧問團隊在實地分析及前期調(diào)研的歷程上普遍有所欠缺，其考核模式設(shè)定缺乏個體差異性以及部門針對性，對于商業(yè)銀行整體經(jīng)營無法建立明確的戰(zhàn)略導向，對機構(gòu)長遠發(fā)展所必要的風控因素缺乏調(diào)研，其無法體現(xiàn)績效考核所蘊含的戰(zhàn)略導向意義。[2]

2.考核指標較單一

當前以國有大行為首的我國商業(yè)銀行在績效考核指標的設(shè)定上，明顯有著“多、全、雜”的特點。看似豐富，實則單一。傳統(tǒng)的績效考核模式普遍側(cè)重于利潤考核，對于內(nèi)部管理類及風險類的考核指標，明顯缺乏重視。在合規(guī)類考核指標的設(shè)定上表現(xiàn)得尤為籠統(tǒng)，如：服務(wù)質(zhì)量、日常紀律以及人員互評等，這些評分其主觀性嚴重，且不同的實際評分人員對于分值權(quán)重理解不同，客觀評價較為艱難。尤其是此類主觀評分，嚴重受到平均主義的影響，員工之間的評分也容易受到人情往來的干涉，多勞多得、能者多得的績效考核思想無法得到良好的展現(xiàn)。在分解指標時，往往是總行下達一份指標文件，而下級支行在對指標文件進行分解操作時，感到量多而乏，無所適從。在實際經(jīng)營過程中，一線職員由于同類型指標過多，造成其不清楚工作的具體方向，從而缺乏工作動力。

3.激勵作用待提高

當前的績效考核系統(tǒng)中，各商業(yè)銀行對考核結(jié)果的運用存在極大差異。部分商業(yè)銀行的考核結(jié)果與員工和部門直接收入掛鉤，部分商業(yè)銀行將考核結(jié)果與職員晉升相互結(jié)合，而有些商業(yè)銀行只是為了體現(xiàn)考核而進行考核，造成考核缺乏實際意義。由于各家商業(yè)銀行對于績效考核結(jié)果的運用不同，無法對考核體系進行事后評價，也無法全方位地體現(xiàn)員工的工作價值。除此之外，在制定考核規(guī)程與獎勵方法時，極少有商業(yè)銀行會收集基層員工意見，導致基層員工對考核規(guī)程不理解，最終難以落實考核的基本思路。[3]

4.風險意識待控制

現(xiàn)代商業(yè)銀行需要在經(jīng)營和決策時同時兼顧效益與風險，要長期規(guī)避風險、短期展現(xiàn)效益，將收益與風險相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一。績效考核機制作為人力資源管理中最有效的激勵管理手段，將績效考核結(jié)果用于風險控制是必不可少的事情。當前在績效考核機制的指標設(shè)定之中，對于風險控制的有關(guān)指標相對較少，可見從傳統(tǒng)績效考核之中能夠提取到的風險信息相對較少，這就無法從員工角度汲取風險信息，對銀行風控造成了不小的影響。

三、我國商業(yè)銀行績效考核機制創(chuàng)新策略探討

我國商業(yè)銀行績效考核機制創(chuàng)新策略主要從結(jié)合發(fā)展目標、豐富考核指標、確保激勵效果和有效控制風險四個方面展開探討。

1.結(jié)合發(fā)展目標

績效考核機制的設(shè)計與改善首先需要考量銀行當前的發(fā)展目標，確定主營業(yè)務(wù)，平衡業(yè)務(wù)受眾。但是績效考核機制最終能否改革成功，一線職員與客戶經(jīng)理才擁有決定權(quán)。商業(yè)銀行的發(fā)展目標不能與員工的價值利益相互違背，應(yīng)當從職員角度對績效考核機制展開設(shè)計，讓職員個人的發(fā)展目標與價值取向與銀行的發(fā)展目標有機結(jié)合，銀行與職員之間能夠進行公開的溝通與討論，讓銀行的發(fā)展方向能夠經(jīng)受得住員工的質(zhì)疑與提問。績效考核設(shè)計的最終目標就是讓員工能夠為銀行的發(fā)展目標做出更多的貢獻，所以就更應(yīng)當讓基層職員參與制度的優(yōu)化過程。當基層職員的工作參與感和企業(yè)認同度都得到了強化提升之后，銀行的發(fā)展導向就會成為全體職員的價值導向。強化與基層職員和一線客戶經(jīng)理之間的上下溝通和同級溝通，在績效考核機制設(shè)計或施行之前多多征詢意見，先在幾家有特點的支行做出試點，經(jīng)過三個月或半年之后，再次征詢意見并觀察成效。在決定進行全面的考核推行之前，需要大范圍的得到基層的積極態(tài)度，才能夠抵消改革帶來的動蕩和抵觸。績效考核尤其需要通過與發(fā)展目標相結(jié)合展開調(diào)研，根據(jù)銀行實際情況展開設(shè)計，避免直接生搬硬套和完全委托的情況發(fā)生[4]。

2.豐富考核指標

商業(yè)銀行早已不再是傳統(tǒng)的以存取款為單一業(yè)務(wù)的銀行，而是以存貸交易、價值管理等諸多金融業(yè)務(wù)并重的復(fù)合經(jīng)營模式，當前的金融環(huán)境逐步開放，更加需要用有限規(guī)模達到最佳收益。考核指標并不是以“多”為“豐富”，而是要讓指標突出重點。其績效考核指標可以分為以下五類：其一，合規(guī)經(jīng)營類考核指標;其二，風險管理類考核指標;其三，經(jīng)營效益類考核指標;其四，發(fā)展效益類考核指標;其五，社會責任類考核指標。商業(yè)銀行對于指標要能夠做到設(shè)定科學、評價及時。考核部門需要對經(jīng)營目標展開合理分配，在每一項指標之后要清晰地表述各項指標的具體含義和量化特征。在指標設(shè)置方面，明確對部分指標進行定性審查與定量審查相結(jié)合，區(qū)分財務(wù)審查與非財務(wù)審查等不同角度的審查考評結(jié)果。對崗位職責設(shè)定考核指標時，要盡量消除主管評價，引用科學數(shù)據(jù)模型。對于反應(yīng)強烈且語焉不詳?shù)目己酥笜耍€有那些左右重復(fù)、可操作性不足的考核指標，應(yīng)當予以刪除減免。

3.確保激勵效果

在績效考核機制之中，激勵與約束是相對應(yīng)的兩方面。為保證對職工工作績效所應(yīng)得的激勵能夠取得長足的效果，經(jīng)營管理者需要及時了解同業(yè)銀行的績效考核相關(guān)情況，以及其下屬機構(gòu)對于考核激勵模式信息反饋。同時運用合理科學的方法，完善職工績效激勵效果的管控約束機制，及時得到職工對于激勵效果的反饋，保證激勵效果能夠調(diào)動職工的工作積極性。職工激勵效果的完善，能夠強化監(jiān)督約束機制的規(guī)章建設(shè)，建立一個以道德風險與合規(guī)經(jīng)營為核心的雙向反饋系統(tǒng)，上下結(jié)合地對經(jīng)營運作情況展開有效反饋。績效考評原則還應(yīng)當注重資本成本由粗放型管理向精細化核算，逐步轉(zhuǎn)變成以不同層級、不同方向、不同規(guī)程的考核指標設(shè)計，需逐步加入資本運營等相關(guān)詳細內(nèi)容，以確保職工績效激勵效果不會超出監(jiān)督反饋的相關(guān)機制。

4.有效控制風險

商業(yè)銀行在績效考核機制之中能夠獲取足量的風險控制信息，并能夠聯(lián)系當前的金融監(jiān)管情況，完善自身的經(jīng)營模式和發(fā)展目標，有序地參與金融市場的良性競爭，培養(yǎng)出自身合理合法的獨立風控模式。績效考核需要為風控提供信息，包括但不限于對于企業(yè)貸款、政府貸款之中的資產(chǎn)核算、內(nèi)外檢查監(jiān)管等。無論是對外經(jīng)營還是內(nèi)部管理，都需要對不同層級的績效考核機制所提供的信息進行甄別總結(jié)，對業(yè)務(wù)費用和資產(chǎn)信息進行考核歸納，形成一套能夠帶有風險預(yù)測效用的績效考核體系。

四、結(jié)語

績效管理的不斷深化與創(chuàng)新對于銀行而言至關(guān)重要，絕非一項針對檢查的面子工程，是一項走近員工的管理工具。商業(yè)銀行以發(fā)展目標為導向設(shè)計適宜自身的績效考核機制，能夠最大限度地提振職工的工作積極性，從而讓銀行能夠在有限的規(guī)模內(nèi)達到最大的利潤。通過對考核指標的有效設(shè)計，一方面能夠?qū)β毠ふ宫F(xiàn)良好的激勵效果;另一方面也能夠為風險控制提供有效信息，值得時刻進行研究推廣。績效管理從實驗走向成熟、從成熟走向完善，能夠讓商業(yè)銀行在波云詭譎的市場之中建立起更加強大的競爭能力，從而獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展道路和管理體系。

參考文獻：

[1]王昌建.商業(yè)銀行績效考核機制改革研究[J].商場現(xiàn)代化，2019，（13）：64～66.

[2]張彥斌.經(jīng)濟資本管理考核機制在商業(yè)銀行中的應(yīng)用[J].甘肅金融，2015，（11）：30～33.

[3]衡琨.現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制[J].人力資源管理，2015，（10）：82～82.

[4]李曉虎.基于基層商業(yè)銀行績效考核機制的分析研究[J].商場現(xiàn)代化，2015，（23）：152～152.

作者簡介：

趙瑩，供職于中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司沈陽分行。