突發(fā)事件下，中小餐飲企業(yè)財務管理策略

宋秀娟 中國建設銀行常州培訓中心

民以食為天。改革開放以來，我國餐飲行業(yè)發(fā)展迅猛。中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告（2019）顯示：2018年，中國餐飲產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過4萬億元，世界排名第二，僅次于美國。然而，隨著技術升級、消費轉(zhuǎn)變、經(jīng)營跨界等因素的沖擊，餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題受到考驗。中小餐飲企業(yè)作為餐飲行業(yè)的主力軍，在管理方面，特別是財務管理上存在的問題比較突出，導致其難以快速突破發(fā)展瓶頸。另一方面，由于缺乏財務風險管理意識，一旦發(fā)生突發(fā)事件，中小餐飲企業(yè)很容易陷入經(jīng)營困境。

一、先天不足—中小餐飲企業(yè)財務管理問題

（一）現(xiàn)金管理意識淡薄

大多數(shù)中小餐飲企業(yè)對現(xiàn)金管理的理解還停留在記賬與核算上，缺乏現(xiàn)金流的預算控制、跟蹤監(jiān)測等管理機制。特別是，中小餐飲企業(yè)的管理者缺乏流動現(xiàn)金管理意識，單憑依據(jù)自身經(jīng)驗判斷企業(yè)資金需求，對流動現(xiàn)金的監(jiān)測、使用、分析控制不足。因此，一旦發(fā)生突發(fā)事件，企業(yè)的現(xiàn)金流問題就會凸顯。

（二）成本費用控制不足

中小餐飲企業(yè)的成本費用包含產(chǎn)品成本和期間費用兩大項。產(chǎn)品成本主要是與原材料存貨相關的成本，是餐飲企業(yè)最主要的支出；期間費用是餐飲企業(yè)在經(jīng)營過程中，發(fā)生的管理費用、銷售費用等。

中小餐飲企業(yè)缺乏存貨管理意識。在實際經(jīng)營中，其存貨管理存在以下問題：一是存在“拍腦袋”式的采購決策，在采購食材時，沒有充分考慮市場的實際需求，盲目采購，導致存貨積壓。二是對原材料價格的控制不足，大多數(shù)中小餐飲企業(yè)的進貨渠道單一，原材料采購價格存在偏高現(xiàn)象。三是倉庫管理不到位帶來的成本偏高問題，中小餐飲企業(yè)缺乏有效的庫存管理系統(tǒng)，對倉庫物資核算、調(diào)度不及時不到位，導致原材料的浪費，提升了成本，削弱了利潤。

中小餐飲企業(yè)缺乏對期間費用的有效管理。餐飲行業(yè)是勞動力密集行業(yè)，員工準入門檻較低，餐飲行業(yè)忽視對員工的系統(tǒng)培訓，缺乏淡、旺季人員調(diào)控的機制等因素，導致其人力成本得不到有效控制。另一方面，在廣告營銷費用的投入方面，盲目參與平臺“滿減”“贈券”等活動，追求平臺熱搜吸引流量，卻沒有準確核算投入產(chǎn)出比，導致廣告費用與實際收益不匹配，影響了企業(yè)的利潤。

（三）投資決策能力與籌資能力較弱

中小餐飲企業(yè)往往會通過投資新的門面店、擴大經(jīng)營規(guī)模來追求利潤最大化。在投資決策中，很少有中小餐飲企業(yè)會做前期資本化投入、后期營運資金投入、投資報酬率、投資回收期等財務可行性分析。另一方面，中小餐飲企業(yè)最常見的擴張模式是連鎖直營，而連鎖直營擴張模式需要強大的現(xiàn)金流支撐。這就意味著連鎖直營店越多，企業(yè)需要的現(xiàn)金流也越多。然而，中小餐飲企業(yè)的籌資渠道比較窄，多數(shù)只能通過銀行、股東等籌到有限的資金。因此，一旦開店擴張速度過快，中小餐飲企業(yè)很容易陷入財務危機。

二、轉(zhuǎn)危為安—突發(fā)事件中，中小餐飲企業(yè)財務自救策略

遇到突發(fā)危機，企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略是“活下去”。企業(yè)發(fā)展，現(xiàn)金為王。因此，保衛(wèi)現(xiàn)金流是企業(yè)“活下去”戰(zhàn)略中最重要的戰(zhàn)術。在現(xiàn)金流短缺的情況下，“開源節(jié)流”是守衛(wèi)企業(yè)現(xiàn)金流最重要的方法，具體可從以下三個方面展開行動：

（一）開源：輕存貨、清存貨，回籠現(xiàn)金流

首先是盡快賣出存貨，回籠現(xiàn)金。餐飲行業(yè)的存貨有三種類型：原來料—食材，半成品—中央廚房加工的半成品食材，產(chǎn)成品—熟食。中小餐飲企業(yè)需要積極拓寬銷售渠道，借力第三方平臺、新零售企業(yè)的銷售網(wǎng)絡，快速出清存貨。例如，中小餐飲企業(yè)可以和社區(qū)合作，組織社區(qū)團購活動，銷售前期囤積的食材；和新零售企業(yè)（如盒馬鮮生）合作，把中央廚房烹制的半成品食材，做成冷凍食品銷售；通過美團、餓了嗎等第三方平臺，提升外賣銷售率，回籠現(xiàn)金流。

（二）節(jié)流：減少成本費用

原材料成本、人工成本、房租成本、是中小餐飲企業(yè)承受的三大主要成本壓力。除了做好原材料存貨管理之外，中小餐飲企業(yè)在房租成本、人力成本上也要做好支出管理。例如，和房東協(xié)商在危機時期的房租押金及支付方式，盡可能減少危機當下房租成本的資金流出。

人力成本是中小餐飲企業(yè)的硬性成本支出。人力成本包含薪酬、員工費用和福利。人工數(shù)量是人力控制的關鍵。然而，人力資源是企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，只有當企業(yè)現(xiàn)金流實在扛不住的時候，才可考慮通過削減人工數(shù)量來控制人力成本。企業(yè)可以通過更改用工模式、績效分配方式等方法控制人工成本。例如，有些餐飲企業(yè)創(chuàng)新了和新零售企業(yè)“共享員工”的用工模式。這種合作一方面緩解了餐飲企業(yè)的人工成本壓力，另一方面也緩解了新零售行業(yè)的用工短缺。

此外，突發(fā)事件下的中小餐飲企業(yè)應該盡可能削減酌量性固定成本。例如，年初計劃中的員工培訓費、新產(chǎn)品開發(fā)費、頭條熱搜廣告費等應盡可能削減或不支出，以便節(jié)省更多現(xiàn)金流，幫助企業(yè)度過危機。

（三）業(yè)務瘦身，引進外援

危機之下，企業(yè)首要任務是“活下去”。因此，中小餐飲企業(yè)應該審慎對待一切投資性“放血活動”，暫停擴張計劃、關閉還未給企業(yè)帶來現(xiàn)金流入的門店，做好業(yè)務瘦身。另一方面，中小餐飲企業(yè)在低頭守護現(xiàn)金流的同時，也要抬頭看路，用好政策，充分借助各大商業(yè)銀行普惠金融產(chǎn)品，緩解自身的現(xiàn)金流壓力。

三、化險為機—加強中小餐飲企業(yè)財務管理的建議

（一）做好現(xiàn)金管理

餐飲行業(yè)一直以高現(xiàn)金流著稱。因此，對于盈利能力不錯、管理穩(wěn)定的品牌企業(yè)來說，往往會忽略掉現(xiàn)金管理，特別是現(xiàn)金預警管理。如果餐飲企業(yè)一直保持寅吃卯糧的管理模式，一旦遇到突發(fā)情況，就會措手不及。因此，在餐飲行業(yè)的財務管理中，建議以門店為單位，抓好幾個關鍵數(shù)據(jù)，例如，門店盈虧臨界點、毛利率、凈利潤率、現(xiàn)金流紅線、應收賬款、應付賬款等，做好現(xiàn)金流影響因子的監(jiān)測跟蹤。再者，管理者還要對標行業(yè)龍頭，定期查看盈利模型、記賬模式是否符合行業(yè)規(guī)范。此外，餐飲企業(yè)要做好現(xiàn)金預警機制。從門店3個月運營現(xiàn)金流必備；總部3-5個月運營現(xiàn)金流必備；年度應急現(xiàn)金機制與投資預算機制等給幾個維度，做好預警跟蹤。

（二）做好成本管理

中小餐飲企業(yè)要做好成本控制，提升企業(yè)經(jīng)營效率。成本管理最重要的目標就是降低成本。如何降低成本？方法有很多，其中一個財務策略就是讓企業(yè)的資產(chǎn)“輕”起來，盡量減少固定成本支出，讓固定成本盡量轉(zhuǎn)化成變動成本，即讓成本支出盡可能多的和企業(yè)的業(yè)務量、利潤掛鉤。例如，對于廣大中小餐飲企業(yè)來說，人員工資是一項大額固定成本。中小餐飲企業(yè)可以探索一種更加靈活的用工模式，如采取基本工資+高分享利潤的模式，降低固定工資成本支出，增加變動性工資成本，把人工工資與企業(yè)利潤掛鉤。

（三）創(chuàng)新商業(yè)模式

中小餐飲企業(yè)要主動創(chuàng)新。危機孕育新商機。很多餐飲企業(yè)正是在危機中創(chuàng)新了商業(yè)模式，實現(xiàn)了蛻變重生。例如，不少餐飲企業(yè)引入了當前“爆紅”的互聯(lián)網(wǎng)+直播帶貨模式，引進名廚直播，對中央廚房的成品或半成品進行帶貨，用戶線上下單，餐廳配送到家，客戶好評如潮。此外，餐飲+零售如盒馬鮮生的模式，也大受客戶青睞。

在技術的賦能下，餐飲行業(yè)的商業(yè)模式正在不斷進化。中小餐飲企業(yè)要敢于打破傳統(tǒng)思維，擁抱新技術，做好跨界、整合、連接，不斷拓寬與客戶的連接渠道，從“坐等客戶上門”轉(zhuǎn)向“主動走進客戶”，用“好產(chǎn)品+好服務”，鑄造結(jié)實的競爭壁壘，增強企業(yè)的生命力。