集團企業業財融合問題探析

張婧

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，我國集團企業的經營管理已由原來的粗放型向精細化轉變，集團企業經營的轉型升級迫在眉睫，而業財融合則是集團企業實現轉型升級的重要手段。本文主要從業財融合的含義、必要性、難點和發展思路等方面展開探析，并結合G集團實際情況，建議通過整合部門職能、完善考核機制、建設業財一體化信息系統、培養復合型人才等手段，最大程度地發揮財務管理職能，將財務管理與業務管理充分融合，促使企業健康穩定發展。

關鍵詞：業財融合 考核機制 信息系統 復合型人才

黨的十八屆三中全會提出了進一步深化企業改革的方向和任務，倡導完善國有資產管理體制，健全現代企業制度，要求國有企業優化經濟結構布局，提高資源的配置效率，從整體上提高國有資本運營質量、效率和效益。隨著市場競爭的日趨激烈，我國企業的經營管理已由原來的粗放型過渡到精細化，企業經營的轉型升級迫在眉睫，而業財融合則是企業實現轉型升級的重要手段。G集團作為某省最大的國有獨資企業，在2017年被確定為第一批國有資本投資試點企業，進而開始了深化改革的進程，調整優化集團總部和國有資產監管機構、與子企業的關系，重新梳理公司的發展目標、產業規劃、主營業務、組織結構以及管控模式，探索國有資本投資公司的功能定位、運行模式和管理體制，不斷增強企業的活力、競爭力、影響力和抗風險能力，更好地服務區域發展戰略，實現經濟與社會發展的雙目標，推動產業轉型升級，確保國有資產保值增值，撬動社會投資，放大國有資本功能，更好地健全市場化經營機制，不斷增強國有資本實力。

1 業財融合的含義

業財融合就是將原本獨立完成的業務與財務工作串聯起來，讓財務人員能夠提前介入業務工作，全面滲透到立項、研發、采購、生產、客戶管理等經營活動中，及時收集業務數據，提出相應財務建議，同時業務部門也根據財務部門所反映的問題和建議，及時修正業務開展方式和程度，形成優勢互補，共同提高企業的經營效益和核心競爭力。目前，我國集團企業的財務工作已不再是簡單的核算和事后監督，企業經營管理中各項業務的預測、分析、評價、考核都需要財務的參與，財務對業務各個環節的滲透正不斷增強。

2 業財融合的必要性

隨著集團企業不斷發展壯大，業務板塊不斷增多，業務類型復雜且推陳出新，對財務的要求也不斷提高，如何合理分配企業的內部資源，充分發揮協同作用，也是企業發展面臨的難題，因此集團企業開展業財融合具有十分重要的意義。

2.1 提高企業的經濟效益

經濟效益最大化是現代企業追求的主要經營目標，而要實現這個目標需要生產經營各個環節共同配合完成，如果管理層沒有及時、準確地掌握企業經營環節中的生產采購、成本費用、市場風險、環境變化等信息，那么企業的內外部資源就得不到有效的配置和運用，最終也無法實現經濟效益最大化。

2.2 提升財務管理水平

傳統會計工作中，財務部門花費大量時間在交易信息記錄和財務數據匯總，比較少關注企業內外部成本效率和價值創造，同時對外部環境的改變不敏感。在市場競爭日益激烈的情況下，傳統的會計工作已經不能滿足企業發展的需求，財務部門也需轉型升級，將財務信息與市場信息有機結合，利用互聯網、大數據、人工智能等信息化手段，提升財務工作效率，及時為企業經營決策提供參考信息。

2.3 加強財務監督與風險管控

隨著企業經營規模的擴張，面臨著傳統風險和新型風險并行，財務需要對生產經營主要環節實施有效監控，找出內部控制、風險管理的薄弱環節并加以改善，將財務工作延伸到資金、采購、銷售、物流等業務環節，是發揮監督和防范風險的需要。G集團通過建設“1+N監督閉環”體系，抓好多部門協同、多環節配合，充分整合和運用好9個部門的監督力量，統籌做好日常監督和專項監督工作，有效發揮“1+N”的“聚集效應”。

3 業財融合的難點

3.1 現行組織體系業務與財務工作分割，部門間配合不足

目前大多數企業戰略、經營、財務、風控等職能分屬不同部門管理，且信息溝通過程中，每一層信息往往局限在各企業同部門上下級之間，以垂直的形式來傳遞信息，這不僅使得信息傳遞的速度較慢，也容易形成信息孤島，使得對問題的解決措施缺乏全局性，也容易造成部門之間互相推諉責任，如戰略部門只管項目投資，不管投資后評價;經營部門只管經營目標，不管成本費用;財務部門只管報表分析，不管執行考核，部門之間配合不足阻礙企業整體發展。

3.2 業務工作和財務工作考核目標不同

業務部門和財務部門在工作目標的設定和工作重點的關注上有著明顯差異。如業務人員的核心目標是提高經濟效益，這既能為企業帶來更多的利潤，也能為個人獲得更多的獎勵;而財務人員關注的是成本費用、風險控制。業財融合會在很大程度上改變業務部門的工作方式，增加他們的工作量。同時，財務部門重新評估業務部門的價值管理，凸顯出業務管理過程中很多不足，這都會給企業的業財融合帶來較大的阻礙。

3.3 信息化水平落后

現代企業信息系統的建設需要投入大量的資金、人力、物力，以往業務信息多靠人工統計，由于統計口徑的差異以及人員的變更，容易造成業務數據與財務數據出入較大，同一件事情經常有不同的匯總數據，給管理層造成困惑，且人工統計時效性差。而業財融合對數據和信息量的要求也大幅增加，有些業務信息不能直接生成相對應的財務數據，需要人為地判斷和預測，這些困難容易給企業員工帶來負面情緒，因此企業信息化系統建設的嚴重落后，會造成業務數據和財務數據無法有效銜接，給財務核算埋下較大的風險隱患。

3.4 財務人員綜合能力相對不足

業財融合后，財務人員不僅要完成原有的財務信息收集、數據整理分析等工作內容，還要參與到公司的各項業務活動，這對財務人員的綜合能力有了更高的要求。同時，長期的財務工作讓絕大多數財務人員形成了固定的工作思維和習慣，在處理業務問題時對生產經營的不熟悉，也容易出現“想當然”“拍腦袋”的結論，給企業的日常經營帶來阻礙，沒有很好地將業財融合模式落到實處。

4 業財融合發展思路

4.1 獲得決策層支持，調整部門職能

要想順利推進業財融合工作，必須獲得決策層支持，調整企業組織架構，從上至下進行改革，理順各部門分工和協同，業務人員認可財務管理理念，財務人員也應全面了解業務內容，并通過高效合理的手段，為業務工作的順利完成提供幫助。如G集團總部將財務部調整為計劃財務部，把原屬于經營管理部的經營計劃及監督管理職能整合到計劃財務部，由計劃財務部協調和監管集團經營類業務，制定年度經營計劃并組織分解、下達，督促實現經營計劃與收入、利潤、資產負債率等重點經營指標預算的統一。同時，增加業務財務管理職能，要求財務人員分析業務單位的財務支持需求，將財務管理融入價值鏈各環節，持續提升財務管理能力，建立行業成本管理體系，落實成本戰略落地，在總部自上而下推行業財融合工作。

4.2 建立業財融合考核機制

要將業財融合工作落到實處，必須建立考核機制，把財務和業務的各項指標進行融合，統籌兼顧，推行全面預算管理以及成本控制，將經營預算目標層層分解與落實，保證考核指標可量化、好實施、能追蹤、易評價。同時，建立業務部門與財務部門的溝通協調機制，使部門之間能及時有效的共享信息，跨領域交流，并充分考慮業務人員個人利益，調動業務人員的積極性，引導業務人員關注和學習有關財務知識，形成風險管控理念。

4.3 推行業財一體化信息系統建設

隨著云計算、大數據、移動互聯網等為代表的新一代通信技術的快速發展，對我們的經濟社會發展產生了巨大的變化，信息化已融入企業經營的方方面面。推行業財一體化信息系統建設，不僅能提高工作效率，也能梳理業務流程，整合業務模式，對財務工作和業務工作進行多維化的管理，實現信息數據的有效共享，讓財務人員從重復且繁雜的數據統計中解放出來，把更多的時間精力用在數據信息的分析和整合，提出合理化建議，為管理層的決策提供可靠的支持。G集團通過構建業財一體化平臺，實現總部與下屬公司之間信息管控縱向一體化，組織內部信息管控橫向一體化，達到整體業務流程貫通，全部在線運行，最終實現集團數字化轉型，進一步強化集團管控，提高資源利用效率，提升企業盈利能力。

4.4 培養復合型人才

目前企業大多數財務人員不熟悉業務工作，在財務專業水平上也參差不齊，還停留在“專員”階段，日常工作中僅僅接觸核算、預算、資金、融資、稅務某一項工作內容，無法對業務全流程所涉及的財務問題提出專業和有針對性的建議，因此培養具備綜合素質的復合型人才迫在眉睫。首先，企業要對培訓體系和內容進行調整和完善，將財務人員的業務能力、溝通能力、管理能力、創新能力等全方位進行培養，如G集團成立數字大學（網絡學習平臺），根據不同的業務板塊劃分不同的學習分院，充分發揮集團各企業專業優勢，實現資源優勢互聯、互通、互補，豐富員工培訓渠道，完善集團培訓系統化、個性化管理，實現全體員工都能夠利用碎片化時間得到普惠的個性化學習，共享全集團系統培訓信息資源。其次，注重后備人才的儲備，對人才培養進行梯隊性建設，鼓勵高學歷、年輕有活力敢擔當的人員走上管理崗位，吸引更多綜合能力突出的復合型人才加入公司。最后，要對全企業人員灌輸大會計理念，著重在生產、銷售、技改等相關環節結合財務監督與風險識別，使財務管理深入業務前端，提升價值管理能力。

5 結語

綜上所述，業財融合能使企業的經營管理更加精細化、高效化，同時防范財務風險，促使核算型財務轉變為管理型財務，使企業獲得更好的經濟效益。當前，我國已進入經濟新常態，市場環境越來越復雜，商業模式也不斷推陳出新，產業與信息一體化是大勢所趨。G集團通過整合部門職能、完善考核機制、建設業財一體化信息管理系統，培養復合型人才，最大程度地發揮財務管理職能，將財務管理與業務管理充分融合，為企業的健康穩定發展保駕護航。

參考文獻

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