BC一體化——門店賦能的最優解

吳哲

農業社會下，自產自銷的商品交易是除了“以物易物”這一模式以外最簡單的商業交易。

在過去，菜農A在某個攤位售賣自己的蔬菜，從A的角度看，他存在兩種身份：既是品牌商（個人IP為產品背書）也是終端（攤位）。

從A的消費人群看，一定是先看到A攤位的品類（建立了認知），通過A的自賣自夸和跟攤主討價還價（進一步強化了認知），最后決定消費（交易）。而地理原因決定了，這位消費者很大概率會進行復購，這樣一來二去，攤主A會或多或少地給他讓利（形成關系），而他很可能也會把A的攤位介紹給別人（實現裂變）。這種模式其實是最簡單、最直接、成本最少的。品牌商（攤主A）可以直接與消費者建立認知、達成交易、形成關系。

但這種模式也是有弊端的：空間局限性。A攤位的輻射力是擁有一定半徑的，而A處于圓心，A的客情關系、“粉絲裂變”也必然只會在這一半徑中。

時間局限性。交易只能固定在某個時段，不可能24小時全天候交易。

交易的價值邊界狹窄。交易僅限于“一手交錢一手交貨”，攤主A無法通過消費者對于產品（蔬菜）的質量的反饋，調整產品（蔬菜）的品質，消費者就算和A建立了強關系，受限于A的影響半徑，也無法給A帶來更多的裂變。

到了工業社會，伴隨著互聯網時代的科技發展、深度分銷、新技術的崛起，改變了這些局限性。

深度分銷的出現使得品牌的認知半徑、關系半徑在縱向得以無限延伸；

在線交易的出現，使得交易不再受時間、天氣等的限制，時間局限被打破；

生產力的提升，使得品牌商可以第一時間通過交易后的消費者信息反饋，決定是否調整產品方案，消費者傾心于某款交易后的產品，也很有可能會為品牌進行互聯網上的傳播，交易的價值邊界被擴大。

角色剝離

這一時期，最大的問題出現了，品牌商終端的身份被剝離，品牌商與終端之間出現了各級別的經銷商、代理商。這一問題又延伸出了后來一系列問題：

1.認知上，品牌商的廣告策略是“空中轟炸”，在各大平臺做廣告，為自己在終端的產品推介，在一定時期很有效果，很多的大單品就是那段時期的產物，但隨著參與者增多，成本逐步高企（那一時期，廣告預算不過億，怕是連央視的大門都進不去）。

2.交易上，消費者的付款對象是終端，而非品牌商，這樣一來，品牌商對于終端的實際銷量情況是不完全清楚的，終端、經銷商在此背景下，很容易出現虛報銷量，向品牌商要折扣、要優惠的現象，極大傷害了品牌商利益（其實此時真正清楚終端情況的是送貨司機）。

3.關系上，品牌商與消費者建立的只是認知，真正的關系是終端與消費者建立的。

從這一時期看，深度分銷下，品牌商其實一直在為終端作嫁衣，花了大價錢做空中轟炸，其實是在為終端促成交易，為終端建立關系。

施煒老師認為品牌商與顧客之間的連接，按內容及功能，在以往很長時間內，分為兩個連接鏈條：一是使顧客產生認知的傳播鏈；二是傳遞價值、使交易達成的渠道鏈。在過去，這兩個鏈條是相互分離的，終端是兩鏈條的最終合并呈現。終端是鏈條匯合點，站在品牌商的角度必須爭取終端，必須把終端的認知、交易、關系站在品牌商的角度做出整合。

而社群的出現和劉春雄、牛恩坤老師提出的BC一體化，其實給了品牌商這一契機。

終端與品牌商的互惠互利

終端商為什么要建社群？品牌商為什么要做BC一體化？

站在終端的角度來看，店主個人的影響力和門店的位置其實決定了終端的輻射半徑，可能是一個小區也可能是一所學校等，這個區域的銷量總和是有邊際的。而如果終端店主自營了社群，結果會是怎樣呢？劉春雄老師說，社群是放大器。顯然，店主運營了社群，終端影響的地理半徑被打破，終端的銷量半徑理論上被無限制延伸。可以是其他市、其他省甚至其他國家，只要是他是你拉來的社群成員，他通過互聯網在品牌商幫你搭建的云店下單交易，你都可以獲得收益，至于物流、配送等方面的問題，終端店主也基本上不用考慮。所以，終端一定要擁有自己的社群，通過社群的裂變，創造無限的可能。

站在品牌商的角度看，BC一體化也同樣是大有裨益的。而云店是實現BC一體化的標配，也是打通三度空間實現三位一體的關鍵。

一旦終端擁有了社群，品牌商幫助終端建立了云店，對于品牌商來說也是有好處的：

首先，牢牢把握住了終端資源，因為云店的存在，終端的位置、銷量、數量等，對于品牌商來說就不再是秘密，信息更為透明。一定程度上，倒逼著終端店減少各種“小動作”，同時也削弱了經銷商在信息方面對于品牌商的制約。

其次，把握住認知、交易、關系的環節。由于云店的存在，交易環節繞過了終端，是在品牌商和消費者之間直接發生的，同時，品牌商也可以根據云店信息建立自己的客戶資源庫，實現與每位消費者的直連，通過公眾號、線上活動、線下體驗等各種方式創建消費者的二次認知（第一次認知往往是終端社群店主普及的）、強化關系。

實現BC一體化，打通三度空間，對終端和店主來說，是互惠互利的。這一過程中，云店是標配，具體實現路徑是品牌IP+門店IP+門店社群+中臺團隊。品牌有IP，可以吸引門店，門店店主是IP，可以組建價值社群，因為品牌商有中臺團隊，所以能激活社群，為門店賦能。

李渡的成功

簡單復盤下李渡的成功，其實可以大概了解BC一體化運營的基本路徑。

在品牌端，李渡打造了沉浸式體驗，通過工業旅游的形式，打造品牌IP，召集一大批大IP、KOL，通過品酒、參觀等各種方式，讓他們和品牌建立認知，形成強關系，借助這些大IP、KOL的影響力，實現品牌的裂變傳播，這是第一級；同樣的，在第二級，也就是各大區域經銷商層面，李渡也在加碼體驗，這一級的對象主要是針對大商、小商、終端開展的，旨在強化他們這一層面的認知和關系，形成傳播裂變；在第三級，也就是終端層面，李渡為終端門店搭建云店，店主憑借自身的影響力和李渡品牌商的幫助，建立起自己的社群，而社群通過云店下單，李渡就進一步打通了和消費者之間的認知、交易、關系。

這三級層層遞進，相互賦能，密不可分，沒有第一級的深度體驗，很難為品牌打造IP，形成品牌勢能；沒有第二級的體驗，就很難和大商、小商、終端形成認知、關系；沒有第三級的社群和云店，就做不了引爆，打通不了品牌商和C端的各種壁壘。

經銷商的轉型和終端裂變

品牌商做了一系列工作，終于擁抱了終端，但是終端不去實現社群引爆，對于品牌商來說也還是投入和收效不成正比的。引爆終端，最重要的是打造店主個人IP，通過個人IP實現引流社群，最終實現交易。打造個人IP的方式有很多，在目前看來，最有成效、最直接的方式就是直播。

首先，直播平臺的受眾是全網，也就是說門店店主的客源不再是門店周邊，范圍無限延伸；

其次，直播具有很強的交互性，消費者在與店主（主播）交流的過程中形成關系、形成對于品牌的認知，促使認知、交易、關系三者同時發生；

最后，直播可以帶來視覺體驗感，因為對于非門店客源來說，是很難去到店體驗的，而通過店主（主播）在直播中的一些具體操作，他們最起碼可以產生一種視覺體驗。這種視覺體驗的優勢，在李佳琦直播涂口紅的案例中，表現得非常明顯。

但此時，我們似乎忽略了一個問題，品牌商牽手了終端，那經銷商豈不是被架空了？的確，一定程度上，經銷商的作用是被分散了，但分散并不代表著經銷商的存在失去了意義。對于經銷商來說，此時的職能變了，經銷商在這種模式下賦予的新職能就是輔助終端做引爆。

前段時間，我和牛恩坤老師到一家大經銷商的公司交流學習，觀摩他們的在線直播，該場直播是只針對本市的消費者，屬于一種定向、區域性直播，旨在為他們在該地區的終端打樣。直播前期，該公司從自己線下所有的KA做起，增加產品堆頭，增加產品陳列，在產品的旁邊展示出此次直播的相關信息和二維碼，消費者掃碼之后，終端建立社群。直播當天，公司請來了本地的網紅作為直播主持，直播開始的預熱階段，社群開始向直播平臺引流。直播期間，消費者通過云店下單，所有銷量的實時情況，第一時間被后臺也就是公司獲取。該場直播進行了2個小時，帶貨近30萬，也算是一個可圈可點的數據。

可見，在新模式下，經銷商更要與時俱進，服務好下面終端的社群裂變，因為站在品牌商的角度看，下面無數的終端，品牌商不可能去一個一個進行培訓、指導，這樣，不僅費用成本高而且時間代價也很大，因此，只有靠手下的經銷商，讓他們去負責指導終端的社群運營服務和相關社群裂變。