你低估客戶了嗎

羅伯·馬奇

彼得·德魯克說，企業的真正目的是創造和留住客戶。大多數管理者都明白這一點，但很少有人能做到。在持續的收入壓力下，他們常常感到被逼到了絕境，為快速獲取利潤，他們不得不以犧牲產品質量、精簡服務、收取高額費用或欺騙客戶為代價。這種短期主義會損害客戶忠誠度，降低客戶為企業創造的價值。

情況不應該是這樣。贏得客戶忠誠絕對符合股東和管理層的利益。我的研究表明，忠誠度領先者——在凈推薦值或滿意度排名中三年以上都處于行業前列的公司——收入增長速度約為同行的2.5倍，未來十年內帶來的股東回報是同行的2-5倍。然而，企業和投資者仍將季度收益置于客戶關系之上，主要原因有三點：上市公司財務披露規則和公司會計慣例很少或根本不要求報告客戶價值；大多數公司缺乏管理忠誠度所需的能力；傳統組織結構將重要業務置于客戶需求之上。

問題的根源可以追溯到19世紀90年代和現代財務會計的誕生，但在1970年米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman）開創股東至上的時代后，問題愈加嚴重。弗里德曼認為，公司的存在是為了實現股東價值最大化，自此以后，公司不斷完善履行這一承諾的復雜系統和實踐。十年前，時任多倫多大學羅特曼管理學院院長的羅杰·馬?。≧oger Martin）推翻了這一理論。他擁護“客戶資本主義的新時代”，認為把客戶放在首位的公司能為股東創造更大價值。他并不是在反駁弗里德曼的基本論點，而是指出，弗里德曼理論的實際應用出了問題。對股東價值的盲目追求基本已演變為對投資者收益預期的管理。

幾乎沒有人按照馬丁的設想采取行動。即便有領導者贊成他的觀點，也難免會擔心，優先考慮客戶可能威脅短期收益，導致投資者退出。此外，和馬丁設想相匹配的技術、運營技能和績效評估系統充其量是剛剛起步。十年前，這樣的戰略往往被視為風險頗高的提議。當時時機還不成熟。

但現在，缺失的部分正得到完善：新的會計工具和技術出現了；公司組織工作的方式發生根本轉變；也許最重要的是，至少有一些投資者認識到，客戶是公司價值的最終來源。CEO也開始認同這一觀點。2019年8月，代表眾多美國巨頭公司的商業圓桌會議（Business Roundtable）就企業宗旨發表聲明，本組織成員將交付客戶價值和創造股東價值放在同等重要的位置上。

在過去的30多年里，通過與多個行業的數百家公司合作，我找到了忠誠度領先公司取得卓越成績所采用的四大策略。這些領先者創建了客戶價值評估系統并投資必要的使能技術（enabling technology），運用設計思維建立客戶忠誠度，圍繞客戶需求組織業務，并讓組織和利益相關者——員工、董事會成員、投資者——參與到轉型中來。在我們解讀每個戰略之前，先仔細研究一下客戶價值。

報告客戶價值

“客戶價值”有多個定義，我用這個詞指代公司客群的終身價值總和。增加客戶價值的方式包括獲得更多客戶，從現有客戶處爭取更多業務，更長時間地保留客戶，通過數字技術革新讓客戶體驗更簡單（而且交付成本更低）等等。亞馬遜的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）、好市多（Costco）的吉姆·辛內加爾（JimSinegal）、Vanguard集團的杰克·布倫南（Jack Brennan）等領導者富有遠見，以客戶為中心，他們很早就明白將客戶價值視為一種資產（而非追求短期利潤或季度收益）的重要性，而在這一過程中，他們在忠誠度方面成了領先者。值得注意的是，忠誠度領先公司雖然數量極少，卻能夠抵抗股東的壓力，或者完全避開這種壓力，因為這些公司由創始人領導、歸客戶所有或不公開發行股票。

公司可能以多種方式破壞客戶價值：為增加收入，企業軟件公司有時會向企業客戶收取變更費用，將總擁有成本提高到最初報價的三倍。為降低人工成本，呼叫中心通常會給予客服代表獎勵，最大限度減少呼叫處理時間。為降低運營成本，連鎖餐廳有時會用冷凍和預煮食材代替新鮮和定做食物。這種策略產生的利潤可能在損益表上看起來好看，甚至可能帶動短期的收益增長，但也會嚇跑潛在客戶，加速客戶倒戈，公司將難以阻止以客戶為中心的競爭對手挖走客戶。

考慮到客戶價值的重要性，領導者應該像對其他關鍵資產（如建筑物、機械、庫存和有價證券）一樣，對其進行嚴格跟蹤管理。領導者還應在季度和年度收益報告中以統一格式披露這些信息，方便投資者做出明智判斷并將結果與業內同行做比較。但大多數公司錯誤地認為，評估客戶價值太難或成本太高，仍繼續依賴于數百年以來強調實物和金融資產的會計慣例。但損益表和資產負債表都不能讓人看清公司客戶的價值。

然而，隨著投資者逐漸意識到客戶價值的重要性，現在許多處在成長期的公司在準備IPO時都明確讓投資者將注意力轉向公司增加的客群價值，盡管這些公司基本上都因專注于獲取客戶而無法盈利。我在貝恩（Bain）的團隊查看了309家準備在2018年公開發行股票的公司的SEC S-1登記文件。其中近1/4文件使用了非GAAP的指標，如活躍客戶數、新客獲取數、客戶購買次數以及新客群組產生的收入。

好市多、AMC娛樂控股公司、Humana和美國運通（American Express）等上市公司對各種客戶價值指標的報告越來越多。包括Verizon、AT&T和T-Mobile在內的大多數電信公司也是如此。公用事業公司E.ON每年都在財務審計報告中匯報客戶人數。該公司2018年年報顯示，英國客戶減少20萬人，德國客戶增加10萬人，其他地區持平?！白鳛橐患乙钥蛻魹橹行牡墓?，”E.ON指出，“我們認為，獲取新客戶和保留現有客戶的能力，對我們的成功至關重要。”E.ON于2013年開始跟蹤忠誠度指標，并披露自己相對于競爭對手的表現。保險業巨頭安聯保險公司（Allianz）甚至更早前就采取了這一做法。

這只是個開始，但由于沒有客戶價值報告的標準或要求，投資者仍然缺乏全局觀。少數提供客戶價值信息的公司自行決定披露哪些數據。公司甚至可能會以不同方式計算客戶指標或將指標微調，從而展現出自己想要的表象，或只要在指標和自身期望不一致時就不再報告了。

除非制定財務會計準則的機構出臺新規，要求對客戶關系健康度進行可靠、可審核的披露，我們才能真正進入客戶資本主義時代。這一直是會計界極具爭議的話題。多年來，美國財務會計準則委員會、國際會計準則委員會等機構試圖改進對無形資產的報告，其中包括客戶價值，但遇到多方面挑戰，比如估值方法、行業慣例差異和合規成本。

我提議，用簡單明了的披露方式來簡化公司的會計工作，并讓投資者承擔估值的重任。

投資者需要知道什么

在等待明確標準和規則出臺的同時，企業應發揮表率作用，發布業績時披露在增加客戶價值方面取得的進展，并保證信息的可靠性和一致性。只有這樣，投資者才能對這方面投資給予系統性獎勵。在大多數情況下，只要披露三個可審核的新指標就足夠了：

*報告期內獲取新客總數及報告期結束時仍保留的凈新客總數。

*現有（或終身）活躍客戶的人數（現有客戶指一年或更長時間的客戶；活躍客戶在過去一年中有過一次購買記錄）。

*每個新客戶和現有客戶產生的收入。

僅依據這些指標，投資者就可很容易估算出一家公司持續變化的客戶資產價值。

收集數據應該不難，幾乎所有公司都在跟蹤這些指標了。計算客戶價值的方法在提供訂閱服務的公司（例如零售銀行、有線電視公司和軟件即服務提供商）和提供非訂閱服務的公司（例如雜貨店或零件供應商）之間略有不同，但基本原理相同。訂閱服務公司的客戶還有非必需性消費，因此對他們的價值評估還需要一個額外指標：新客戶和現有客戶在報告期內的訂單數量。

為幫助投資者進行更精細化的估值，公司可以披露獲取和服務不同客戶細分的成本，并按群組提供客戶人數和產生收入的明細。同樣，披露前20%客戶相對于其余80%客戶的購買次數和保留率，將大大提升投資者對公司客群價值進行評估的能力。很多公司可能覺得這些是獨家、保密數據，但我認為，這對公司估值極為重要，所以投資者應獲得這些數據。

要得到這些數據，綜合利用一些客戶導向模型，就可更精確地估算出未來的收入流，進而更準確地估算出公司的真正價值。除此之外，公司應提供可審核的證據，證明所使用指標準確無誤。

客戶價值管理

數據披露是實現以客戶價值為中心的必要步驟，但是報告結果是怎么產生的呢？現在，我們來看看公司內部為實現客戶價值的持續增長而采用的四種策略。

開發可靠的客戶價值管理流程和工具。為吸引員工參與轉型并說服投資者進行必要投資，領導者必須先清楚知道“獎金”的數額：當前客群的終身總價值，以及客戶忠誠度提升后可能帶來的財務價值。新的會計工具和技術出現后，管理者可以創建客戶價值的模型，并定期報告結果。

舉例來說，為提高新客戶的忠誠度和盈利率，管理者須定期匯報各新客戶群組的表現。各群組中獲得新客戶的成本是多少？有多少客戶比較活躍？他們的購買頻率是多少？為他們服務的成本是多少？每位客戶產生的收入是多少？通過比較不同群組的表現，管理者可以實時監控終身價值的變化。

管理者還可以通過分析法和報告，跟蹤產品、定價、客戶政策、流程、促銷和服務在一段時間內對各群組表現的影響，比如用時間序列分析法監控特定項目（如某定制服務）的目標客群，確定該體驗對客戶終身價值的影響。運營指標（如放棄呼叫的數量或數字自助服務體驗的首次成功率）可以結合定性數據（如客戶反饋的分數和意見）來加深對群組的認知。

當然，這只是表面動作，但也說明管理者可通過這種可靠的分析法和報告來爭奪忠誠客戶。

將設計思維與贏得忠誠的技術相結合。如果公司預知并滿足了客戶基本（往往是未表達的）需求，就能贏得客戶忠誠。做到這一點取決于兩種能力：設計思維和對尖端技術的審慎應用。

設計思維就是用客戶的眼睛看世界，通過直接觀察來學習。管理者、一線員工，甚至C級高管都應該參與到探索和設計過程中來。設計思維與持續的客戶反饋相結合，幫助產品小組開發高度個性化的產品和服務，并為忠誠驅動型銷售和營銷工作提供信息。你可以對信息進行定制和定向發送，從而在適當的時間以適當的方式，將適當的產品和服務提供給適當的客戶。你的目的已經不是簡單地誘導客戶消費，而是有效改善其生活，進而幫助公司贏得客戶信任和維持經營。

數據、分析法和AI能力是構成“以人為中心”設計理念的關鍵所在。試想保險公司可如何利用AI技術豐富互動服務體驗。假設一位名叫瑪麗的顧客打電話來詢問與近期索賠事件相關的問題。經過AI技術強化的線路系統甚至可在她與人工客服代表溝通前，就根據她的檔案數據、近期電話和網絡互動以及近期購物記錄預測出她的需求。之后，系統可利用這些背景信息，為瑪麗接通互動風格和技術專長都最適合幫她解決當前問題的客服，而不是簡單將她推給下一位客服。電話接通后，AI驅動的輔導系統會分析瑪麗在通話過程中的語調和語速，然后向客服提供實時輔導來改善瑪麗的體驗。輔導系統專注于幫助客戶更快地找到能夠切實幫助其解決問題的正確人選，而非為了削減成本，試圖阻止客戶與真人通話。

這種智能個性化的應用與日俱增，種類也越來越多，其中最成功的案例無不側重于利用技術來提升客戶體驗并降低公司交付成本。從21世紀初開始，亞馬遜、奈飛（Netflix）和谷歌等公司就已帶我們一窺未來生活。今天我們面對的問題是如何才能最有效地利用數據和技術方面的投資，而非是否要進行這些投資。不像天生數字企業，大公司往往會面臨復雜的IT遺留系統和數據挑戰，但另一方面也有明顯優勢：這些公司通常擁有用幾十年時間建立起來的龐大客戶數據庫以及充分利用數據庫的資源，包括可同時開展很多加速創新的客戶實驗。

圍繞客戶需求建立組織結構。除非公司欣然接受新運營模式，也就是下放決策權給一線員工、減少不同職能團隊之間的摩擦，并讓組織以客戶為中心，否則大量客戶價值數據和設計思維實踐依然被封存在孤島中。

從20世紀初以來，大公司就開始使用基于職能和產品特長以及問責的運營模式。財務、法律、市場營銷、銷售、運營、合規和其他職能部門或產品團隊構成了公司矩陣的“強大武器”，基本上承擔著控制資源分配、目標設定和決策活動的重任。這種結構有助于明確問責、專業和效率所屬部門，而所有這些都是提高業績競爭力的關鍵。但這個模型為孤島的形成創造了條件——每個孤島都各自為政，追求在最大程度上提高自身績效。即便職能目標或多或少能保持一致，但是內群體偏見（in-group bias，即偏袒自己所在團隊，用懷疑眼光看待其他團隊的傾向）也會導致孤島之間，甚至是來自不同孤島的成員所組成的新團隊內部爆發沖突。

某大型物流公司就遭遇了這一問題。這家公司試圖以跨職能協作方式來處理運輸損壞問題，卻因不同職能團隊之間無法達成一致、合作不暢而慘遭滑鐵盧。運輸損壞給公司造成了巨大成本損失，可能也是客戶最大的困擾。問題看似簡單：公司卡車中大而重的包裹經常壓碎較小的包裹。但銷售部為達到甚至超越其績效目標，繼續接收大包裹訂單或對這類訂單收取更高費用。運輸部出于對成本目標的考慮，拒絕為大件制定單獨的處理流程。客服部為了最大限度地降低接聽索賠電話的巨大時間成本，提高了客戶聯系銷售代表進行投訴的難度。風險經理為盡量減少支出，拒絕受理大多數索賠申請并減小已接受申請的賠償額度。每個部門都積極管理自己的指標，并取得不俗成績：運輸成本保持穩定，收入增長，電話中心成本穩定，損失賠償金額減少。每個職能團隊都在慶祝自己的勝利，客戶似乎是唯一的輸家。

現在有些公司不再努力消除或忽視內群體偏見，而是將對策變成圍繞具體客戶需求來協調跨職能團隊的工作，從而讓客戶受益。雖然團隊成員來自不同的職能部門，但他們完全效忠于跨職能協作團隊，掌握決策權的同時對結果負責。諸如Warby Parker、Stitch Fix等多家天生數字公司都是圍繞團隊來建立組織結構，而對這些團隊所做“產品”的最佳描述應該是客戶體驗，包括一些試用計劃，比如將備選鏡框或個性化服裝送到客戶家中供其挑選。試用計劃不強制客戶購買產品，且保證輕松退貨。團隊由交付客戶體驗所需的多個專業代表組成，如來自IT、市場、訂單履行和財務的人員，而且每個團隊只負責滿足某個明確需求。不論團隊成員是什么職能背景出身，都將滿足客戶需求視為自己的首要目標，公司則基于他們對團隊業績的貢獻來評估并表彰他們個人的表現。

如今，傳統企業也紛紛效仿這種做法。以保險公司兼銀行USAA為例。過去USAA一直將旗下多種產品分配給不同產品小組來管理。舉例來說，若某客戶購買了汽車，就會有一個小組幫助該客戶辦理融資，同時另一小組會幫助客戶投保。這一流程雖然有效，但USAA的領導者認為公司還可以做得更好。USAA學習天生數字企業，以客戶為中心建立組織結構，從不同產品線和職能團隊抽調員工，組成了能全面滿足客戶需求的團隊。在服務有意購車的客戶時，團隊會提供無縫購車體驗，陪伴客戶挑選最佳車型、協商購車條件、辦理購車貸款和車險。在公司眼中，基于客戶需求的目標應與產品以及運營目標一致，而評估業務是否成功的關鍵指標是客戶滿意度、忠誠度和產品銷量等。

如果團隊的組建原則是以客戶為中心，就會改變過去受困于孤島的員工對彼此職能和產品專長互不了解的情況，而這些專業知識還可能成為激發創新和競爭力的強力催化劑，尤其是在擁有巨型數據庫和相應數據挖掘能力的情況下。

圍繞客戶需求進行重組，要求組織改革現有結構及決策路徑。敏捷工作方式可明顯加快團隊流程，但領導者必須接受這一事實：要實現敏捷，就必須放棄自上而下的決策模式，將決策權下放給離客戶最近的前線員工。墨守成規的領導者可能會感到不適，因為敏捷方法要求做實驗，難以看到結果甚至遭遇失敗。此外，他們也不愿放棄一些控制權。但這種改變勢在必行。以目前轉型速度判斷，我估計在未來20年里，會有更多公司選擇圍繞客戶需求而非傳統職能模型建立自己的組織結構。

忠誠領導力。在任何重大組織變革中，領導者都有責任闡述鼓舞人心的愿景，確定方針路線，讓每位員工都參與到建設未來的工作中去。領導者必須做的第一件事是讓每個人都參與進來。解釋為何要重視客戶價值很容易：注重客戶忠誠度的公司可顯著改善客戶的生活，繼而吸引客戶不斷回購并向朋友推薦該公司。員工則會因看到客戶生活變得更美好而感到滿足，并因此燃起對工作的熱情。別忘了，在凈推薦值或客戶滿意度排名上處于行業領先地位的公司，業績也非常突出，收入增長和股東回報遠遠超過同行。不追求客戶價值的公司十分有可能被重視客戶價值的公司淘汰出局。

忠誠領導力要求持之以恒地保持對客戶的關注，這就要求將決策權下放，但并不意味著對領導力的關注已經不需要或不必要。以澳大利亞電信公司Telstra為例。公司CEO戴維·索迪（David Thodey）意識到，提供更好的客戶體驗是實現和保持增長的必要條件。于是他為公司及員工構建了清晰的愿景：Telstra要在客戶支持率的指標之一凈推薦值方面，成為所在行業的領先者。他宣稱，自己的首要任務是服務好客戶。為表明決心，他規定每次召開業務部門評審會時，第一件事就是討論在贏得客戶支持方面的進展。他定期給客戶打電話，堅決要求自己的領導團隊花時間開會，探討如何為提供良好的客戶體驗清除障礙。他常常以犧牲短期經營業績為代價，支持有利于提升客戶體驗的政策和定價。

沒有Telstra投資者的支持，索迪不可能做到上述事情。從上任第一天開始，他就努力讓投資者看到公司為鞏固客戶關系付出的努力，也因此贏得他們的支持。在他領導Telstra的六年間，公司在每一款重要產品，每一個客戶細分、服務流程以及與客戶的觸點上，客戶忠誠度都得到提升。Telstra利潤豐厚的移動業務市場份額提升10個百分點，公司股價上漲了70%多。但索迪離開后不久，客戶不再出現在Telstra戰略的顯要位置，競爭壓力迫使公司專注于改進成本管理，而不是繼續在贏得客戶信任的項目上投入更多資金。2015 年，索迪退休后，Telstra在行業忠誠度排名榜上下滑到了中游。

Telstra的經驗說明，忠誠領導力要求持續關注組織中所有員工的行動，必須改變決策標準、支持政策變革以及為贏得客戶的忠誠而慶祝。這意味著公司會致力于為客戶服務并且給員工信心——忠誠戰略并非空洞的承諾。

忠誠領導力還要求進行向上和向外管理。高層管理者必須向董事會成員和投資者游說忠誠戰略和評估進展的方法，爭取他們的長期支持。這在客戶價值轉型初期尤為重要，因為管理層可能做出壓低短期收益的決策，如投資技術。領導者需要向投資者和董事會成員證明，這類決策在未來會帶來更大回報，比如客戶獲取率或保留率提升，收入增長，服務成本下降或其他方面客戶價值的提升。

人們很容易將公司的短期主義傾向歸咎于股東壓力以及對季度財務報告的偏倚。但如果管理者不能讓投資者認識到公司創造的客戶價值，或者選擇快速盈利，而非為長期客戶忠誠度而投資，他們本身也難辭其咎。有幾家由創始人領導的標桿企業數十年如一日地堅持追求客戶價值，一些獨立上市公司也在這樣做。這些公司給股東帶來超高增長率、利潤率和回報。

客戶價值可驅動利潤增長，這一點已得到證實，因此任何忽視客戶價值的領導者都是不負責任的領導者。董事會和股東應要求公司提升客戶價值，支持必要的投資，并推動實施能夠披露這些投資回報的新會計準則。所有利益相關者都會受益：客戶將體驗到令自身生活更方便豐富、有樂趣的產品和服務；員工會因客戶的生活品質升級而獲益。管理層和投資者會看到利潤和股東價值增長。社會將受益于創新和投資帶來的經濟增長。有了透明且可靠的信息披露，投資者和管理團隊能夠擊中短期主義的要害，將經營目標定為追求可持續價值。