人才供應鏈的失衡與再平衡

何欣

根據中國指數研究院2017年的調研數據，伴隨著業務的高速發展和產業多元化，房地產行業人才缺乏、流動率高的現象自2008年開始就大量出現了。在房地產英才網2016年薪酬調查的100家房企中，年均人員流動率達到38.6%（低谷為15.8%，峰值為69.85%）。面對快速發展的房地產行業，人才大戰無法避免，企業對人才如何準確、快速定位，迅速捕捉，穩定發展？在沖刺過程中，如何做到規模擴張與人才儲備之間的平衡，為未來做足準備？這將成為企業管理層重點考慮的問題。

現代企業管理當中有三大“智障”，也被戲稱為“三新堆”，即堆人數、堆時間、堆規模，一切以量、速、大來取勝。但是人才管理的重心不光要看人員數量，更要關注人才的質量。想要有效處理人才供應鏈的動態失衡問題，達到數量與質量的相對均衡，就要牢記八個字：保守預估，動態調整。

從價值鏈看人才供應鏈

上世紀80年代初，美國學者邁克爾·波特在其著作《競爭優勢》中提出了“價值鏈”的概念，價值鏈就是將企業分解為戰略性相關的許多活動。隨著企業實踐的增加與學者研究的深入，“供應鏈”一詞應運而生。供應鏈是由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應、生產、批發、零售等過程，把產品輸送給終端用戶的各項業務活動。衍生自豐田生產方式的JIT精益生產理念將供應鏈管理發揚光大，講求及時準確、杜絕一切浪費，以柔性靈活的方法完成生產資料的匹配和產品交付過程。說到底，豐田的JIT精益管理本質上就是以低成本的方式構建滿足市場多品種、小批量需求的快速反應機制。如果將這種思想應用到人才戰略角度，就是將人既看作“生產主體”，又視為“交付對象”，如此便形成了人才供應鏈。

打造人才供應鏈的目的，就是快速找到合適的人才，以組建起持續、有戰斗力的團隊。

豐田的供應鏈管理之所以成功，是因為關注到差異性、速度性、變化性、可視性這四個點。如果以這四個特征來類比人才供應鏈建設，會得到極有啟迪性的觀察結果（見表1）。

以豐田所在的制造業為例，該行業打造了很好的供應鏈管理模式，很多企業的業務戰略取得了成功。但從人才戰略角度來看，豐田依然存在一些問題。比如，豐田曾有一位CEO的下臺，就是因為他冒進地去建造新廠，突發奇想去做車輛的新產品，但該產品的市場反響并不好。這里面最大的問題就是，新廠的管理者并沒有很快地復制出上一代的成功管理經驗，而經驗往往又需要長期的積累，并不是即用即有的。如果一個公司的業務擴張得太快，具有企業需求經驗的人才供給卻跟不上，那么很多問題就會暴露出來。豐田，當然也包括和它一樣在業務上取得成功的所有企業，面臨的最大挑戰并不是業務如何擴張，而是怎樣才能及時準確地充實自身所需要的人才。

保守預估人員編制

要厘清人才供應的動態平衡問題，必須先明晰其中的底層邏輯。我們不妨從具體事例入手思考這個問題。

例1：X企業主營業務為手機制造與銷售，3月份預計手機出貨量1000萬臺，8月份預計出貨量200萬臺。如果你是該公司的管理者，應如何考慮工廠所需要的工人數量？

大部分企業通常按照業務量或管理者經驗來預估所需的員工數量，但這類預估往往發生在年初。這其中比較令人擔憂的一件事就是，公司還將面對接下來12個月的市場不確定變動，而市場的任何變動都有可能使實際情況偏離年初的預估。在不確定時代，別說12個月，很多企業連對3個月之后的情況也難做出預判——如果3個月后突然出現市場上行、利好，則業務量陡然猛增，會出現人手短缺；如果3個月后突然出現市場下行、利虧，原本預估的人數就可能閑置下來。

很多創業企業在初創期一下聘用了大量人手，結果中途要么項目失敗，要么被收購，甚至被列為“老賴”。此時企業不僅不需要人手，還要進行大面積的裁員。可見，人才管理由于涉及人員、業務、市場三者的關聯性關系，外部的變量太多，就算是在企業自身范圍內進行一些“內部可控”的預測，也只能作為對未來走向和趨勢的一種推斷性參考，根本無法做到數學、物理等學科那么精準。換句話說，在不確定時代，預測也僅僅是預測而已。

表1 以豐田供應鏈管理類比人才供應鏈

回到上述案例本身，由于這家公司的業務是按照月度隨時變動的，因此月度出貨量差異較大。如果我們按照3月份“農忙”時期預估工人數量，那么到8月份“農閑”時，人員閑置的可能性就比較大；如果按照8月份“農閑”時的人員需要來預估，那么3月份很可能會出現人員短缺的現象。這兩種方式都不能實現人數上的精準。既然如此，筆者建議盡可能保守，按照均值或“谷底”期來思考需要的人數，然后再根據實際情況做出調整。比如，如果我們按照8月份出貨期來預估工人的數量，那么在3月份的用人高峰可以采用勞務外包形式派人過來支援，也可以在工廠門口張貼廣告招聘一些短期工，或者安排公司職能部門、后臺管控部門派人過來支援，等到“農閑”的時候，營銷部門再將這些人還回去，靈活地應對用工峰值時期的缺人行為。

這樣實施人員布局主要出于三個考量：

其一，養人是很貴的。人工成本除了狹義理解的工資之外，還包括培訓費用、辦公成本、五險一金、交通餐飲補貼，甚至辦公硬件折舊等。每增加一個人，同時就會帶來“一攬子”費用。

其二，請人容易裁人難。隨意裁員的行為很容易為企業帶來勞動訴訟，而《勞動法》目前主要以保護員工為主，用人單位觸“雷區”的概率極高。

其三，市場變化太快。業務好了請一堆人，業務差了裁一堆人，這種權宜之計只能給企業管理帶來更多的不確定性和動蕩。公司花費成本培養完的人說走就走，而到了業務高峰期，企業又得重新招聘和培訓新人，這些都應歸為成本。

過去，由于市場競爭不激烈，企業可以建立大型的倉儲來囤貨，因此“供銷兩旺”的情況極為常見。但在目前這個變動的時代，“計劃趕不上變化”的情況比比皆是，企業管理者需要根據市場需求的變化，快速地調整生產與銷售。如果動輒考慮大規模的存貨，就會使企業陷入去化的困境。人才供應鏈的建設也是如此。

結合上述分析，筆者提出兩點建議：

建議1：每家企業都有用工的高峰與低谷，保守用工有助于保持人工成本優勢；有的時候，我們缺的是“人工”而不是“人數”，可以通過靈活調節人工的方法來滿足人數。

建議2：組織所需的人數，即便是在業務總量基礎上從人均銷售、人均工作量等人工效能角度來測算，也只是一種推測，而市場是靈活變動的，比預測更重要的是快速調節組織能力來適應市場。

同時，即便有企業請了眾多人力資源專家來進行復雜的數據公式分析，希望精準地測算出公司所需要的人數，但我們還是得注意，企業的人員數量并不存在絕對意義上的平衡，即便總量上達到平衡，但由于能力、資源的差異，也必然存在內部不同層級、不同部門、不同崗位、不同人員結構上的不平衡，即內部結構性失衡。

動態化解結構性失衡

關于人員編制的結構性失衡問題，又該如何應對呢？我們同樣通過具體事例來分析。

例2：A、B兩個項目組（分公司），體量、指標完全一致，編制數均為100人。A項目為強項目，能夠較為輕松地完成指標；B項目為新弱項目，完成指標壓力較大，因此B公司向人力資源部門提出增加編制。但是，總公司董事長不愿意再增加人工成本，強調“一旦編制確定就不要隨意調整”。那么，在編制數被鎖死的情況下，作為兩家分公司的上級領導，如何使兩個項目都能高效地完成指標？

這個案例向我們揭示了至少兩個底層思考邏輯：

第一，客觀看待產能過剩與產能不足。在同樣的業務指標下，很明顯A公司的組織能力更強大，導致“產能過剩”，而B公司業務能力貧弱，導致“產能不足”。

第二，數量與質量是動態變化的。即便同樣是人數上的不平衡，我們也不能簡單地就數量討論數量，而是要綜合考慮人員數量與質量此消彼長的問題。

那么，我們該如何看待企業各業務單元的產能問題呢？假如你是一家航空公司的總經理，某個時段的航班只賣出了100張票，但飛機可以提供300個座位，那么這就是一種明顯的“產能過剩”。當企業提供的產品或服務超過了市場的需求，就會帶來產能的浪費。在這種情況下，你可能需要跟其他航空公司一起合作“聯合共享代碼航班”，提高上座率，避免產能的浪費。如果你是一家電影院的老板，下午2點到5點的上座率很低， 300個座位只能賣出50張票，投影儀打開的那一刻，其他250個座位就相當于被原地“蒸發”掉了；而晚上8點到12點，很多場次都滿座甚至座位數不夠，影院又出現了“產能不足”。在這種情況下，影院就很有可能區別定價，將下午的票價調低，而將晚上的票價調高，目的就是充分地使用產能，避免“產能蒸發”。

表2 案例中“結構性失衡”的處理方式

至于關注數量與質量的動態變化，我們回到案例2來分析。A、B兩家分公司，A公司表面看起來人員充足，本質上是由于成熟度高，且具有資源優勢，因此組織能力非常強大。而B公司表面上看是人員不足，實際上是由于新人能力弱造成的組織能力不足。對于B公司這種情況，即便增加人手也不一定能確保指標完成，還會為新人融入、團隊穩定性等帶來新的問題。最根本的破解之道就是努力提升B公司的組織能力。

那么，如果績效指標不能下調，是否可以按照“能者多勞、多勞多得”的原則，采取績效對賭的方式提高A公司的指標，使A公司的“剩余產能”被充分使用呢？當然，必要的激勵措施還是需要的。因此上面這段推演就是數量與質量的動態變化——沒有絕對的多與少，而是一種此消彼長的動態關系。

筆者把A、B兩家公司放在一起，提出處理這種結構性失衡的一些聯動式建議（見表2）。

在表2的五項建議當中，“人才交流”屬于較為常態化的手段，需要組織打破壁壘，建立起日常交流機制，這只能由上到下來推動。而“聯動考核”“強弱幫扶”究其本質，都屬于“結對子”的手段，在實際操作時，可以將組織內部的強弱項目組結成對子，既可以由強隊幫扶和帶動弱隊，又能使兩者的考核指標聯動起來，形成“風險共擔、利益共享”的模式，這樣更有助于兩個團隊之間協同作戰。“培養基地”不僅可以培養新人，也可以激勵老人，比如，B公司的新人可直接在A公司入職，待兩個月后再回到B公司，以A公司強大的組織環境來幫助B公司塑造新人；A、B兩個公司的老員工之間結對子，以此推動不同組織環境下的員工互相學習。

至于“兼崗計劃”，實際上是一家公司在遭遇實際困難時的一個解決方案。當時，該公司準備在同一城市開設B分公司，其總經理為外聘人員，結果人員到位一周前竟被競爭對手挖走。公司董事長只得臨時委派A分公司總經理兼任B公司的總經理。由于A公司總經理的管理幅度擴大，為了能夠兩頭兼顧，他安排了一位得力副總負責B公司的日常管理，實時向他匯報，這樣既能避免牽扯太多精力，又能有效防范風險。沒想到半年以后，那位副總經理在實踐及原總經理的指導下迅速成長起來，公司遂正式委任他為B公司總經理，同時也獎勵和提升了A公司總經理。后來，該公司就把這個策略稱之為“項目總1+X”計劃，即在增加分公司時，先不急于招人，而是由成熟分公司總經理兼任新分公司總經理，同時在內部孵化人才——這實際上是一種類似于“阿米巴式”的人才裂變。

總的來說，在VUCA時代，要確保較低的人工成本，達到人員的動態平衡，不能完全依賴人員預測工作，保守預估、靈活調整才能更好地應對市場壓力。同時，為了應對組織內部的結構性失衡，管理者需要通過管理手段做強組織能力，達到組織內部能力的均衡，而不是一味地增加編制。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長