跳出績效看人效

何俊萍

人力資源管理不僅要規范員工行為，培養員工技能，考核員工業績，更應該將注意力集中到發揮員工優勢、激發工作積極性、成就員工事業等領域。近年來，“人效”這個詞越來越多地出現在管理者的視野中，成為企業衡量人員效率的一種工具。其實人效就是從根本上突破舊的思維模式，不是讓員工解決短板問題，而是更好地發揮自身優勢。

那么人效究竟如何計算，又如何在實際管理中進行應用呢？

案例背景

S企業成立于2011年年底，是一家專業從事電商代運營的公司。隨著電商行業“6·18”“雙11”等各類購物節的逐漸繁榮，S企業也迎來了蓬勃發展。S企業的經營品類主要聚焦于知名家電行業。根據家電產品品類的天然劃分，分別形成了以小家電、洗衣機、冰箱為主營產品的項目部。

為了充分給予三個項目部快速發展的空間，管理層決定采用分公司的方式發展，于是三家分公司成立了。經過多年的經營，各分公司一直都是相互獨立的狀態，只要管好自己那一塊業務即可。但是，隨著業務的發展，為了更好地進行資源整合，推動整體發展，公司管理層決定改分公司形式為事業部形式，由總公司統一進行管理。但事與愿違，事業部成立一段時間后，各事業部之間依舊是相對獨立的個體，各自為戰，根本無法統一管理。

方案設計思路

如何讓各事業部聯結起來，對不同事業部采用相同標準與要求進行管理？一般來說，可以從職級體系、任職資格、薪酬體系和績效管理體系四個方面入手。在項目前期，項目組主要對S企業的職級、任職資格以及薪酬體系進行了梳理，形成了統一的職位等級體系以及相匹配的任職資格，并設計了適用于三個事業部的薪酬體系。

以上四個模塊的工作完成得相對順利，但是在績效管理體系的統一上，項目組遇到了一些阻礙。一開始，項目組嘗試著從以下兩個角度去設計方案：

●將公司整體關注的指標分解到各事業部

從平衡計分卡的角度出發，常規做法就是先確定公司整體的目標，然后通過層層分解，最終確定事業部的指標。但是調研發現，由于各事業部經營的品類不同，在經營過程中所關注的重點也不同，因此無法將企業整體關注的重點指標直接進行分解。否則，很容易使各事業部負責人產生不滿：“這個指標對我們來說并不重要，為什么要給我們設置？”

●統一各事業部之間同類別崗位的考核指標

事業部之間雖然經營的產品不同，但是同屬于電商行業，大部分崗位都是相同的，對同類崗位進行績效指標的梳理，形成統一的考核，也能達到目的。但是，由于不同的品牌方對于運營過程的要求和管控深度并不相同，在設置指標的過程中，即使是相同的崗位，關注的重點也不相同；即使關注的重點相同，對目標值的要求可能也不同，因此無法在不同事業部之間設置相同的目標值。

最終，項目組設計了一個按照崗位進行分類的指標庫，這樣在具體應用時，就可以根據自己的需求在指標庫中選取指標。但問題是，這樣的設計還是無法貫穿對三個事業部的績效管理。

從績效到人效的轉變

既然在個體指標上無法做到統一，是否可以考慮從整體上對各事業部進行考核呢？

對于S企業這類電商代運營企業來說，其主要成本就是人力資源成本，這也是三個事業部的共同之處，因此項目組在設計方案中引入了“人效”的概念。所謂人效，就是企業人力資源的效率，同時也是衡量企業人力資源價值、企業營利能力的重要指標之一。

從關注績效轉為關注人效，首先需要明確人效的計算規則以及數據口徑。其計算公式為：

整體人效=整體營業收入/人力資源成本

整體營業收入口徑是指客戶（品牌方）對S集團提供的勞務所支付的所有收入（第三方銷售平臺產品銷售所得暫不計入）。

人力資源成本口徑是指企業在人力資源管理中產生的成本費用，主要包括人員工資、獎金、提成、津貼、福利、社保、公積金、離職補償金、培訓費用、團建活動經費、招聘費用以及從事以上活動所產生的一切費用等。

考慮到電商行業的特殊性，經營業績會受到“6·18”“雙11”這種特殊購物節點的影響，因此人效指標采用年化指標計算，即累計年度，每月遞推。例如：

2019年10月A事業部整體人效=（2018年11月-2019年10月A事業部營業收入）/（2018年11月-2019年10月A事業部人力總成本）

為了確保人效指標的考核起到作用，項目組將人效目標的增長與各事業部的利益緊密相連。在具體應用時，各事業部的人效指標不僅橫向進行對比，還要與公司整體進行縱向對比。

●人效與管理層晉升之間的關聯

當事業部的人效出現負增長的時候，項目或部門負責人就會在一定的時間段內失去晉升的資格。負增長越多，不得晉升的時間就越長。這種關聯性促使中層管理者更多地去關注下屬的人效。

表1 人效與管理層晉升之間的關聯

表2 人效與薪酬調整人數的關聯

●人效與薪酬調整人數的關聯

S企業每年都會有調薪機會，人力資源部會根據統一的規則核算出各事業部的調薪人數。當人效保持增長時，薪酬的調整人數保持不變或者是按照一定的比例增加；當人效出現負增長時，調薪人數會按照一定的比例適當減少。

●人效與員工績效等級分布比例關聯

員工績效考核的等級分為A、B、C、D四檔，根據人效的增長情況，項目組設置一定的強制分布比例，人效增長越多，則可以得A的人越多；人效負增長越多，則可以得到A的人越少，甚至沒有，并且項目或部門負責人的績效等級都不得評為A。

表3 人效與員工績效等級分布比例關聯

●人效與員工淘汰的關聯

以事業部為單位，若該事業部全年人效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處于末尾的員工。這樣的設置可以幫助事業部進行適當的人員流動，為事業部的發展帶來一定的動力和活力。

盡管S企業當下面臨的統一管理問題在短時間內無法完全改變，但是采用人效考核在一定程度上能夠貫穿對三個事業部的管理。

采用人效考核之后，對事業部的管理方式產生了一些影響，因為“人”在考核過程中的影響很大。以往事業部負責人可能會認為做這些都是無用功，有了這樣的考核之后，他們的管理意識會得到提升，一定程度上也加強了事業部與人力資源部之間的配合。當然，這種考核方法也非常適合那些人力成本占比重較大的公司。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司