三招構建強招聘力

彭榮模

當我們去探討如何招聘到適合企業需要的人才時，常常習慣性地從優化和拓展招聘渠道、加大招聘廣告的力度、提升招聘專業人員的能力等方面去思考。這些工作當然非常必要，但往往難以收到預期的效果。原因何在？根本原因在于企業的整體招聘能力不足。

在人才搶奪戰日益激烈的當下，要在這場戰爭中取得勝利，首先需要戰略性的思維。單靠提升招聘人員或者招聘工作某一方面的優勢，已很難贏得持久的競爭力。因此，我們必須著眼于系統地構建強大的企業招聘能力。而企業招聘能力的建設，最終就是要解決三個關鍵問題：招得到、招得好和留得住。

系統性的企業招聘能力，不是個人的招聘能力，它主要包含企業的招聘方法體系建設、招聘隊伍建設和雇主品牌打造三個重要的維度。

招聘方法體系建設

體系建設，就是要建立一套結構化的招聘選才模式、流程、方法、工具及實施管理體系。

長期以來，很多企業對招聘工作的重視度不夠，缺乏統一規范的招聘模式與方法，因此，招聘工作的質量主要依賴于招聘人員的個人能力、素質與經驗，招聘的質量很不穩定。

“結構化的優，遠勝于個人的優”，當今企業界被反復證明最可靠的招聘選才模式，是結構化招聘選才模式，它能有效規避因操作者本人的能力經驗不足導致對招聘結果產生過大的影響。結構化招聘選才，就是要將公司招聘的模式、流程、方法、工具及實施過程做到規范化和標準化，參與者必須按照統一的要求執行，不能隨心所欲擅自而為。當然，這套體系首先需要設計得比較優良可靠，并在實踐中不斷加以優化。

要做到招聘選才工作的結構化，企業人力資源部門特別是負責招聘工作的專業人員必須抓好體系建設工作（見表1）。

表1 企業招聘體系建設工作要點

通常，結構化招聘在實踐中用得最多的就是結構化面試環節。結構化面試有各種流派，筆者推薦使用由IBM歸納總結出的一套經典的結構化面試方法——行為邏輯面試（簡稱BBSI），BBSI曾被評為“全球最佳面試法”，其核心有兩個：抓住應聘者的行為，即本人過去親身經歷的、具體的事，避免概念應答；判斷應聘者各種信息的邏輯一致性，比如文字、話語與行為信息是否前后一致，尤其要看這三類信息能否相互印證。

為應對人才競爭日益加劇的困境，企業必須不斷創新招聘模式與方法。包括創新招聘的組織分工，打造立體式、多元化的招聘渠道，實施項目化運作，重視社交化平臺招聘，采取大數據技術挖掘人才，以及定向挖角等等。

更為重要的是，企業要不斷更新和調整招聘理念。要知道，連華為、小米這樣的知名企業都提出了招聘“合伙人”而不是招聘“員工”的理念來提升招聘的成效。

比設計招聘方法體系更重要的是有效地執行。不少企業雖然建立了較完善的結構化招聘體系，但卻沒有認真執行。問題就在于，很多招聘人員一開始沒有感受到這套體系的價值，反而覺得其操作繁瑣，加之人力資源部門不能堅持推行，最終回歸到隨意招聘的原始狀態，致使所有的體系建設工作都付之東流。

招聘隊伍建設

再好的方法體系，也要靠高素質的人來執行，才能取得好的效果。建構企業招聘能力的一個至關重要的維度，就是要建立一支高水平的招聘隊伍。

企業應該建立一套招聘人員選拔、培養、考核及激勵淘汰機制。

●專職招聘隊伍建設

以人力資源專業部門人員為主，但不要局限于招聘專員。

不少企業人力資源專業人員其實在招聘選才工作方面并沒有接受過嚴格的訓練，既缺乏系統的思維，又不具備實操方法與經驗，因此必須加強對他們的培養，不但要系統全面地培養招聘專業知識、方法與技能，還要培養周延知識與技能，包括商務禮儀、心理學、項目管理與統計分析等。

●兼職招聘隊伍建設

企業只靠人力資源專業部門根本無法完成招聘工作，一是因為人手有限，無法完成短時間、大批量的招聘任務，比如校招、大型現場招聘會等；二是因為他們對很多崗位的具體要求不如用人部門了解，需要用人部門親自來考察甄選。

企業兼職招聘隊伍首先必須涵蓋各級、各部門、各項目的負責人，因為“穿鞋的才知道鞋合不合腳”，只有用人部門的負責人最清楚崗位的任職要求，所以用人部門承擔招聘的第一責任。然而，很多企業的直線經理都不太愿意參加招聘工作，覺得這本該是人力資源部門的事情，不太愿意花時間來“幫忙”。

華為輪值CEO郭平曾在華為內部明確指出，“建設團隊和組織是主管的第一職責”，要求主管必須“主動投入時間、精力去找人，更要有識別人才的能力”。

表2 表現考核招聘人員水平的四個維度

除了部門和項目負責人，還可以選拔、培養一些工作出色的普通員工成為兼職招聘官。

●對招聘人員的培訓考察

對所有專、兼職招聘人員都要事先進行認真、規范的培訓，切忌在招聘工作開展時臨時上陣、胡亂操作。企業對招聘人員的培訓也要做到規范化和標準化，明確培訓的目標、內容、由誰來做培訓，以及如何考核等等。

總的來說，對專職招聘人員培訓的內容會更全面、深透，涉及企業招聘的系統知識與技能；而對于兼職招聘人員的培訓，大多集中在面試方法、技能上。接受培訓后的招聘人員，更重要的是在招聘實踐中去應用和提升，公司要通過實證考核來評價招聘人員的工作質量。

●建立招聘官激勵與淘汰機制。

對招聘隊伍進行管理的一個重要體現，就是建立并實施招聘官激勵與淘汰機制。一方面，我們要通過招聘到的員工的工作穩定性與業績表現，找出那些高水平的招聘官，給他們以精神與獎金激勵，有些企業會為他們頒發“伯樂獎”，甚至分為鉆石、金牌、銀牌三種級別的“伯樂獎”。另一方面，也要建立淘汰機制，通過回溯分析找出并淘汰那些招聘判斷總是與實際表現不吻合、命中率過低的人。谷歌公司在這方面可稱典范，他們建立了非常嚴格的可追溯（有詳細記錄）的招聘官淘汰機制。相關人員表示，我們“會記錄每個人的打分狀況，看你給高分的人最終錄取了多少，你給低分的人淘汰了多少，如果一位測試員的‘命中率過低，那么我們還是請你不要面試了”。

加強雇主品牌建設

與其艱難地到處找人，不如讓人才主動找上門來，而吸引人才主動上門的前提，是公司在就業市場有良好的口碑，即雇主品牌。對于一個公司來講，必須站在戰略的高度，從多方面立體建構企業的雇主品牌，以不斷吸引潛在的人才投奔公司。

●重視雇主品牌的建設與推廣

要從公司層面要求所有參與招聘工作的部門與人員努力為公司打造良好的形象，無論是流程的設計還是具體的操作，努力讓應聘者有良好的體驗，感受到公司的誠意、高素質和吸引力，即便是被淘汰的應聘者，也要努力使其對公司留下良好的印象。

同時，公司要給予精神與資源上的保障，有意識地對雇主品牌形象進行推廣。比如IBM公司幾年前就專門設計了“戰備招聘營銷經理”職位，通過行業演講、大學生專項競賽、各種媒體平臺宣傳等途徑和方式，大力推廣雇主品牌，吸引潛在人才。

●注重在職人員的口碑傳播

很多企業長年窮于應付招人，卻總是留不住員工，從而進入了一個惡性循環。其實招聘一個新員工并且培訓合格的成本，遠遠大于留住一個老員工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把現有員工留住。

要留住員工當然受多方面因素的影響，最起碼要做到重視在職員工，努力為他們提供良好的待遇和發展空間，讓他們看到企業和個人會有更好的前景，最終讓員工們感到公司是值得長期為之工作的地方，并且愿意主動推薦別人到本公司任職。

與此同時，要建立強有力的激勵機制，讓全體員工都參與招聘，愿意主動為企業推薦人才。只有這樣，才能使公司吸引到源源不斷的人才。

最后，如何來評定和檢驗企業招聘能力建設是否達到預期的水平呢？這需要對整個招聘體系的運作情況進行系統的總結、分析和評估，在評估基礎上再不斷改進和創新。這就要涉及流程組織總結評價、考察方法總結評價、過程控制總結評價、人員質量總結評價、成本效用總結評價。而分析、評估工作相對專業性較強，也是對系統更新更為重要的工作，就是用信度和效度檢測來分析、評估公司所選定的招聘模式和考察甄別的方法、工具的合理性、可靠性與有效性，具體的檢驗評估方法在此不做詳述。

當然，建構強大的企業招聘能力，需要一個持久努力的過程，絕非一蹴而就，需要企業在全面規劃的基礎上，按照輕重緩急，有計劃、有步驟地推進。

作者 深圳市東方大成管理咨詢有限公司總經理