危機時刻如何領導

邁克爾·尤西姆 羅德里戈·霍爾丹 馬特科·科利亞蒂克

2010年8月5日晚上11點，智利礦業部長勞倫斯·戈爾伯恩（Laurence Golborne）的手機屏幕突然亮起，一條短信寥寥數語，卻讓人不寒而栗：“科皮亞波有礦井塌方，33名工人被困?！?9天后，戈爾伯恩站在礦井旁，和大約10億電視觀眾一起，看著被困工人毫發無損地被救出。為營救下面的33名礦工，救援團隊24小時不間斷地工作了兩個多月，但解救他們的直接責任最終落在一人身上——戈爾伯恩。他和他精心挑選的團隊在危機期間做出的決定，對所有面臨毀滅性風險或災難的人都提供了有益的借鑒。

危機中的領導決策

那些研究危機事件的人——無論是地震、金融風暴還是礦難——往往研究災難的三個階段，每個階段要求的準備或反應形式不同：（1）導致災難性事件發生的條件；（2）災難帶來的直接危機；（3）災后恢復。例如，2010年4月英國石油公司（BP）在墨西哥灣的鉆井平臺爆炸造成了石油泄漏事故，人們分別關注了導致爆炸的條件、爆炸發生后相關責任人的決策，以及BP公司后來為防止再次發生事故所采取的措施。

研究表明，當企業面臨不確定和不斷變化的環境時，組織領導力的影響最大，而這種情況在災難發生后的緊急危機中最能體現。第二階段的領導決策對于其他人的安全甚至企業自身的生存都至關重要。

但這些決策也非常具有挑戰性，因為災難性風險顧名思義就是影響極大但概率很低的事件。那些被要求負起責任解決危機的人不太可能在此前有很多類似經驗。例如，2011年3月11日日本發生9.0級地震和海嘯，導致多個核反應堆的核材料過熱，政府官員和公司管理者需要在前所未有的危機下做出決策。

對危機期間領導決策的深入研究，有望為人們提供新的視角，了解個人如何應對從未經歷過的重大挑戰。在一個恐怖襲擊、金融危機、石油泄漏乃至核威脅等巨大災難屢屢發生的時代，領導能力的培養越來越依賴于未雨綢繆，提前為難以預料的情況做好準備。

把私下的領導決策公開

所謂領導決策，就是承擔組織責任的個人面臨一個單獨的、實實在在的機會，需要代表企業為了實現目標將資源投入到某條路線的時刻。做出高質量的決策已經被學術研究者公認為領導力的一個重要方面。例如，研究人員加里·尤克爾（Gary Yukl）已經將其確定為所有領導人需具備的幾個核心能力之一。

然而，要想細致研究領導者的決策過程是非常困難的，因為他們往往是公開交談，私下決定。用一位內部觀察人士的話來說：“我們并不能直接看到大多數決策的形成過程?！币虼?，勞倫斯·戈爾伯恩在營救33名礦工時的決策過程提供了一個不尋常的機會，因為他和他的高層團隊成員同意在采訪中講述他們當時所做的決策。（參見副欄“研究簡介”）此外，我們還有廣泛的媒體報道（超過1，400名記者從礦難現場發來的報道）和我們先前對領導決策的研究，作為對采訪內容的補充。

我們關注領導救援工作的人——戈爾伯恩。還有另外兩人也發揮了關鍵作用：智利總統塞瓦斯蒂安·皮涅拉（Sebasti n Pi era）和礦工班長路易斯·烏爾蘇亞（Luis Urz a）。皮涅拉堅持不惜一切代價搜尋礦工，為戈爾伯恩提供不間斷的支持，并密切監督救援工作。和礦工一起被困的烏爾蘇亞帶領大家在井下組成一個小集體，實行食物配給制，保持士氣，并為獲救做好準備。盡管他們的決定也很有啟發性，但不在本文研究范圍之內。

在本文中，我們專注于戈爾伯恩做出的影響力最大的領導決策，這里的影響力是指對危機時刻的路線和結果產生的影響?？紤]到此次礦難的規模和復雜度，我們將他的決策過程劃分為三個階段：（1）承擔解決危機的責任；（2）組建一個團隊，并領導團隊解決危機中的具體問題；（3）選擇解決危機的最佳方案。每個階段都需要綜合運用不同的決策技巧，每個決策都有特定的啟示意義。

承擔解決危機的責任

在看到了本文開頭所說的令人不安的短信后，戈爾伯恩幾分鐘內就決定前往災難現場。這一決定引發了一連串的后續決定，最終促使他對解決危機擔負起了全部責任。智利礦業部擁有監管權，但對圣何塞礦這樣的私營企業沒有經營控制權。但在戈爾伯恩抵達現場后，在礦工生命和國家聲譽都危在旦夕的時刻，他發現許多利益相關者期望他承擔起救援責任。對他來說，很難逃避責任。擁有“礦業部長”頭銜和可支配的國家資源，他當仁不讓是最有能力影響救援成敗的人。戈爾伯恩解釋說：“采礦是我在政府中負責管理的領域。雖然我不是從事具體采礦的行家，也懷疑自己究竟能在礦井里做什么——問題如此嚴重，我該如何為救援出一份力——但我明白，我必須在場?！?/p>

盡管如此，戈爾伯恩前往礦區的決定以及他承擔責任的意愿，對他和他的政府都構成了巨大的政治風險。他的幕僚長、顧問盧斯·格拉涅爾（Luz Granier）最初對戈爾伯恩沖向礦井的決定提出質疑。她的研究表明，沒有礦業部長曾親臨危機現場。

戈爾伯恩也明白，如果他出來主持大局但又未能很好地處理危機，礦難將成為政府的災難。他回憶說，救援開始時，“我們不是問題的相關方”，但他一到礦井，政府就會成為“責任方”。

不建議戈爾伯恩去現場還有一個關鍵原因。正如戈爾伯恩在上面所暗示的，在許多方面，他并沒有做好領導救援的準備。他曾在美國一所一流大學主修土木工程，但他是一名商人，在獲得工程學位后，曾在西北大學（Northwestern University）和斯坦福大學（Standford University）學習管理。在加入政府之前，他曾擔任智利最大零售連鎖店盛客世（Cencosud）的CEO。2009年戈爾伯恩卸任CEO時，盛客世雇傭了超過10萬人，營收超過100億美元。盡管這份履歷令人印象深刻，但經營一家由百貨商店、家裝店以及超市組成的公司，與領導礦難救援相去甚遠。戈爾伯恩在礦難前幾個月，剛被智利新當選總統塞瓦斯蒂安·皮涅拉任命為礦業部長。皮涅拉當時正在尋找一位有良好管理履歷的人在他的內閣任職。戈爾伯恩說：“當我接受了政府邀請成為礦業部長時，我和家人進行了一次談話，說‘這是我可以貢獻自己管理技能的地方?！?/p>

在礦難危機迫在眉睫之際，戈爾伯恩告誡自己要記住他不懂的地方，并將超出他專業領域的決策都交給其他專家。同時，他準備施展自己的管理和領導才能。他承認：“我不懂采礦。在此之前，我只參觀過兩個礦井，我并不具備相關技術知識。但我知道的是如何管理具有挑戰性的項目、領導人員、組建團隊和提供必要的資源。”

當戈爾伯恩到達礦井時，他組織了一次會議，召集了來自礦主、救援隊、當地警察和智利政府的重要代表。討論時大家眾說紛紜，包括對被困礦工人數（從34人到37人不等）等基本事實都不能確定。戈爾伯恩決定掌控會議，在這樣做的過程中，他又朝著為整個救援行動承擔最終責任向前邁進了一步。

8月7日，也就是戈爾伯恩抵達礦井當天，下午3點，救援人員發現新的塌方堵塞了能夠找到礦工們的通道，最初的希望破滅了。救援人員還報告發現更多不穩定的跡象，使救援人員重新進入礦井危機重重。一名隊員悄悄告訴戈爾伯恩：“他們肯定死了，即使他們現在沒有死，他們也快要死了?！?/p>

盡管相當震驚，戈爾伯恩還是當即決定向礦工家屬坦誠通報救援人員面臨的問題?！拔议_始告訴他們這個壞消息，但后來我看到在我面前，被困在礦井里的前足球運動員富蘭克林·洛沃斯（Franklin Lobos）的兩個女兒開始默默地哭泣。我崩潰了。我說不下去了。但是其中一位家屬喊道：‘部長，你不能崩潰。你必須給我們力量！”這一刻，戈爾伯恩回憶說，成為了一個“轉折點”，他決心全面負責這項工作到底，無論結果如何。

戈爾伯恩從一開始到此時的決定對面臨危機的管理者有幾個啟示。首先，一個人承擔責任的意愿是建立在先前擁有豐富管理經驗的基礎上。其次，這也取決于他在組織里的位置是否適合承擔這個責任。再次，即使領導者對自己必須監管的技術問題、職能領域并不是很熟悉，他也需要一種建立在經驗上的自信，相信自己有能力合理安排對解決危機至關重要的各項工作。

換句話說，主持大局的意愿對于領導救援工作是很重要的。緊急救援組長期以來遵循的規程是先指派一人擔任“事件指揮官”。盡管緊急救援組有一個確定誰將擔任事件指揮官的既定程序，但在像本文討論的危機中通常不會這樣做，所以一開始會出現群龍無首的局面，直到有人愿意并且能夠站出來承擔領導責任。盡管戈爾伯恩既無采礦技術知識，也無救援經驗，但他認為自己在組織里的位置最適合解決危機，而且他擁有管理經驗，即使專業知識有限，也不妨礙對重大決策進行監督。

從戈爾伯恩的個人經歷來看，還有第四個啟示。在沒有事先指定領導人的情況下主動負責危機應對工作，稱不上是重大飛躍，因為這是“事件指揮”的傳統。相反，它更像是一系列漸進步驟水到渠成的結果，當中的每一步都使個人更接近于承擔全部責任。其中最突出的一步是決定直接跟受危機影響最深的人接觸。

組建高層團隊指揮救援工作

鑒于被困礦工的生存時間有限，代表智利政府全面負責救援工作的戈爾伯恩面臨著快速實施救援的挑戰。在不了解被困者身體狀況和維持生命的資源狀況，以及所有人是否還活著的情況下，戈爾伯恩決定立即成立一個危機應對小組，快速制訂并執行計劃，目標是不通過現有的礦井或隧道就能迅速找到被困在地表以下2，000英尺（約610米）的礦工。

促成這個危機應對小組成立的直接原因，就是早期大家關于如何找到礦工的討論。在得知有人提議鉆5英寸（約13厘米）的孔，以找到礦工位置，然后放下供給物資后，戈爾伯恩立刻將其定為下一步行動，但他也得出結論，他需要一名采礦專家來負責這項工作?！拔乙庾R到，我們的高層團隊在技術問題上沒有所需的領導人才?！彼姓J道，“雖然我是一名工程師，但我不具備任何采礦技術知識?！?/p>

大量的各方人員涌入現場，提供了多種工程解決方案，有大約20家公司自愿提供設備、人員和專業知識，這使得團隊對專家的需求更為迫切?！按蠹移咦彀松?、聲音太多了?！备隊柌髡f，現場似乎沒有人具備專業知識，能夠在各種方案中做出明智選擇。他決定由實力強大的智利國家銅業公司Codelco的一位高級經理為他的高層團隊提供必要的經驗和權威意見。Codelco將鉆井監督工作交給高級工程師安德烈·蘇加雷特（Andr Sougarret）。當他到達圣何塞礦井時，戈爾伯恩直接向蘇加雷特介紹了眼前的工程任務：“你必須來做指揮！”

這并不是說戈爾伯恩放棄了如何最快速、安全地找到并解救礦工的技術討論。他認為，自己必須謹慎行事，以免迫使他人做出錯誤的技術決定，也擔心如果救援失敗，會引來公眾對政府的指責。戈爾伯恩警告自己，如果他過于深入地參與早期的技術決策，局外人隨后可能會問：“你知道什么？”然后，如果下一步行動失敗或使救援人員處于危險之中，他擔心會有人質疑他的決定：“如果你什么都不知道，為什么要摻和進來？”

因此，基于他的商業經驗，戈爾伯恩希望能引導這次對話，讓高層團隊的成員可以最大程度地自主做出決定?！白鳛橐幻块L”，他說，“我做了我通常會做的事”，也就是“讓專家們發表意見”。通過調查和提問，他努力確保工程師們對他們將要采取的每一個重大步驟都有合理的技術依據，他還愿意擔任所有其他未決問題的最終仲裁者。

另一系列管理挑戰

礦工家屬帶來了另一系列管理挑戰。其中一名被困礦工的姐姐已經成為了家屬的代言人。她說：“我們不會放棄這個營地，直到我們和最后一名礦工一起離開?！闭绺隊柌骰貞浾f：“來自家屬的壓力非常大。他們非常不安，而且他們不相信我們說的話?！?/p>

Codelco還派了一個礦井的安全主管，心理學家雷涅·阿吉拉爾（Ren Aguilar）。戈爾伯恩指派他負責與礦工家屬打交道，同時管理許多分包商。戈爾伯恩把管理救援隊與智利政府關系的任務交給了內政部長官克里斯蒂安·巴拉（Cristi n Barra）。戈爾伯恩借鑒了吉姆·柯林斯（Jim Collins）《從優秀到卓越》（Good to Great）一書的領導原則，即讓“正確的人上車”，讓錯誤的人下車，還免去了出事礦井CEO在高層團隊中的所有職務。

高層團隊的成員們在眾目睽睽下工作，備感壓力。雷涅·阿吉拉爾回憶起那段和礦工家屬一起度過的日子，也是同樣的感受：“和家屬在一起，充滿了悲傷。我要控制自己。每天晚上我都覺得很悲痛，不知道井下的人是否還活著。每天晚上離開礦井時，我不得不穿過家屬營地，看到橫幅上寫著：‘爸爸，我們在等你?！畠鹤?，我們在這里。”

盡管對結果非常憂慮，但是專注于最終目標，使得戈爾伯恩的小團體保持了冷靜。阿吉拉爾說：“如果你不知道為什么要承受壓力，那就很難熬。我們有一個使命：營救那些人！”戈爾伯恩和他的團隊發現，這個明確的目標在每天與礦工家屬的面對面接觸中不斷被強化，現在比以前更容易做到思想統一、專心致志。

坦誠的協作奠定了團隊的決策過程?！斑@里沒有無所不知的超級領袖?！卑驳铝摇ぬK加雷特回憶道?！拔蚁矚g我們工作時的坦誠相待……就好像玩牌的時候把所有牌面都攤開?！边@種透明度和緊迫感大多要歸功于那些資深團隊成員，他們愿意擁抱透明和挑戰，但其中也有很大一部分是來自團隊領袖所倡導的思維模式。

借鑒戈爾伯恩的團隊經驗，對于在危機時刻要如何行使領導權，我們能得出一些顯而易見的啟示。首先，要認識到自己時間和專業知識有限，這樣的認知是組建一支優秀管理團隊的基礎。第二，確定所有關鍵的利益相關者——在本例中是礦工、鉆井工人、家屬、分包商和政府——這也相當于指出了應被納入團隊的人選。第三，要迅速組建團隊，并通過嚴明的紀律讓他們能夠在壓力下工作，這一點至關重要。第四，考慮到危機中既需要綜合管理又需要技術管理，危機總負責人的角色應當是引導團隊的決策過程，而不是考慮具體的技術問題。

選擇解決危機的最佳方案

在決定全面負責救援行動并組建高層團隊之后，戈爾伯恩將注意力轉向了最終目標，即找到并解救被困礦工。在這里，他采用了多方案并行的做法，同時采用兩種或兩種以上的救援策略，這樣做能保證即使其中一種策略不理想或者失敗，也不會浪費開展其他方案的寶貴時間。這是適用于其他快速變化的管理環境的一種做法。

為了找到礦工，戈爾伯恩創建了兩個鉆井隊。一組設法鉆個孔，通到一個離被困礦工不遠的通風井。另一組則試圖鉆一個開口，直接開到礦工被陷處。即使雙管齊下，戈爾伯恩認為兩種方法的成功機會都不大。例如，在第二種策略的情況下，小組要打一個直徑5英寸（約13厘米）的豎井，縱深超過2，000英尺（約610米），只要稍有偏離，就很容易導致豎井錯過救援人員認為礦工被困的小洞。不過，他仍然認為這兩個計劃是最好的選擇。

權衡利弊之后，戈爾伯恩采用了一種全公開的方式，不僅公布鉆探成功的好消息，對壞消息也不遮遮掩掩。他堅持徹底公開的原則，這樣自己的領導才能取信于各利益相關方，所以每次出現鉆井問題時，戈爾伯恩都會直截了當地通知家屬和媒體。“透明公開是一個很早就做出的有意識的決定。關注此事的人太多了，我們什么都瞞不住?！彼忉屨f，“如果我們遮遮掩掩，就會失去大家的信任。”

8月22日早上6點，當一臺鉆機的鉆頭觸達2，191英尺（約668米）的深度時，救援人員聽到微弱的敲擊聲。當鉆頭縮回地面時，上面有一條用紅字歪歪扭扭寫的信息：“我們在這兒沒事，有33個人?！?/p>

那條信息讓井上所有人震驚不已，對救援隊中的許多人來說，這是一個決定性的時刻。阿吉拉爾回憶說：“這是我一生中最快樂的一天。不只是快樂，是歡天喜地！”對救援的策劃者戈爾伯恩來說，“我稱那天為上天顯靈”?！澳鞘且粋€神奇的時刻”， 是“超乎尋常的，不可思議”。

在實現這個突破后不久，救援人員將一臺攝像機伸入狹窄的鉆孔中，開始向世界直播礦工們的情況，他們的狀況比先前大多數人擔心的好得多。當地面上的人沉浸在喜悅中時，戈爾伯恩的注意力已經立即轉移到了下一個挑戰上——解救礦工。毫不意外的是，此時已經有一系列不同發展階段的方案可供選擇，確切地說是10個方案。其中3個被列入最佳方案，每個方案所采用的方法和設備都不同。

A計劃將需要用31噸重的鉆頭鉆一個新的豎井；B計劃將最初的5英寸（約13厘米）鉆孔擴大到27英寸（約69厘米），使用原有設備，因此是成本最低的方案；C計劃需要一個石油鉆探設備，需要很大的操作面積，速度很快，但是成本最高。盡管戈爾伯恩不熟悉這些計劃的技術，但他深入研究了每一項計劃的技術優點。為了保險起見，戈爾伯恩批準同時執行所有三個計劃。

10月9日，在B計劃進行了33天的鉆探之后，早上剛過8點，戈爾伯恩宣布，新建的救援豎井已經到達礦工所在位置。這時，A計劃的鉆井深度達到了1，960英尺（約597米），C計劃的鉆井深度只有1，220英尺（約372米）。三天后，戈爾伯恩和他的團隊開始通過一個特別設計的密封艙，使用B計劃鉆探的豎井來救援礦工。

10月13日晚8點55分，最后一名礦工，也是他們的班長，路易斯·烏爾蘇亞到達地面，宣布：“我已經按照約定，把整班的工人都帶回來了?！弊詈笠幻V工升上來后，一組仍待在洞里的救援人員打出標語：“任務完成，智利?！?/p>

內政部長官克里斯蒂安·巴拉在反思指揮營救行動的隊伍時表示：“我們四個人碰了面，每個人都說了自己該做什么?！痹诮酉聛淼膸字芾?，他、雷涅·阿吉拉爾、勞倫斯·戈爾伯恩和安德烈·蘇加雷特都按照自己所說的去做。巴拉回憶說，沒有人想出風頭，都是盡職盡責，相互合作。他總結說，他們必須“以最快的速度做到最好”。

根據戈爾伯恩的選擇，我們很容易得到關于危機領導的最后幾點啟示。首先，明確關注解決危機的目標，有助于激勵團隊、提振士氣。其次，在不能有任何差池的情況下，把控團隊決策，不偏離目標。第三，考慮到時間緊迫和結果的不確定性，為解決危機制訂多種備選方案，可以提高最終成功的可能性。第四，全面、及時地披露所有重要信息，有助于確保危機領導者維持在所有利益相關者心目中的可靠形象。

在戈爾伯恩的經歷中，我們看到了他的一系列行動都指向了一套危機領導原則。借鑒外科醫生兼作家阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）提出的“核對表宣言”（checklist manifesto）的概念，我們從戈爾伯恩的礦工救援行動中總結出了12條領導原則。（參見副欄“危機領導決策原則”）與飛行員的核對表一樣，每一條原則都對礦工救援成功舉足輕重。我們認為，最后的成功是其中大多數或全部原則共同作用的結果。

對其他危機領導者進行仔細研究，可能也會得出他們的核對表，其中的原則略有不同，但我們預計，這里看到的許多或大多數原則可能在其他環境中也會被認為很重要。因此，從目睹勞倫斯·戈爾伯恩成功領導救援33名被困礦工的經驗中，我們獲得了一套經過實踐檢驗的危機管理原則。

危機領導決策原則

從戈爾伯恩對礦工的營救行動中，我們總結出了12條領導原則。事實證明，每條原則對于礦工的獲救都是很重要的。