三問人才牽引力

何欣

什么是人才？《未來人才學》中有這么一句話：“人才，是能夠產生良好社會效應的、以知識信息活動的載體為基本形態的知識信息組合增強動力源，或者說，人才是一個具有專業智能并能自覺地為促進社會進步而從事創造性勞動的人?！?/p>

上個世紀，美國加州理工學院引進航空技術大師馮·卡門作為學科帶頭人，從此使該大學躍升為世界一流大學。而如今，馬云之于杭州，段先念之于西安，都是如此。一個人才催生一個行業的現象更是不勝枚舉，這就是人才對戰略的牽引作用。下面，筆者將以三個小問題來闡述人才對戰略的牽引作用。

一問：如何培養和激勵“拓荒?！?/h3>

對于企業來說，什么是人才戰略呢？簡單來說，人才戰略就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時間可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。

假如你所在的公司有兩個區域，一個是上海區域，一個是烏魯木齊區域，上海區域當年的營收是8000萬，烏魯木齊的營收是600萬，哪個地區的總經理應得的薪酬高呢？

顯而易見，籠統地認為上海區域營收高，因此總經理薪酬高，或烏魯木齊城市物價低，因此總經理薪酬低等單一的觀點，屬于管中窺豹。這個問題筆者曾問過不少管理人員，整理了很多人的觀點，主要有如下五個角度：

●從指標完成比例角度

假如上海年度指標1個億，完成8000萬；而烏魯木齊指標400萬，完成600萬，則烏魯木齊的總經理應得的薪酬高。

●從凈利潤收益角度

假如上海營收8000萬，成本7800萬；烏魯木齊營收600萬，成本320萬，則烏魯木齊總經理應得的薪酬高，因為他保持了健康的增長。

●從任務完成難度角度看

假如上海屬于公司的強勢區域，而烏魯木齊屬于新弱區域，那么從人、財、物的資源整合難度、任務目標的達成難度上看，烏魯木齊要大于上海，則烏魯木齊總經理薪酬高。

●從平衡計分卡角度（財務、運營、客戶、學習成長）綜合判斷

哪一家綜合得分高，則能證明其保持了高質量的增長，當地的總經理管理水平更高，則對應薪酬就應該更高。

前四個角度其實都屬于常態化的分析，是一種以靜態化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種思考角度。

●從公司戰略導向角度思考

若公司原有項目在上海，未來打算業務下沉，往二線以下城市走，那么類似于烏魯木齊這樣的項目就是公司未來的“糧倉”——如果成功則會提供源源不斷的現金流，而若失敗則會帶來公司重大的戰略調整和業務萎縮（若上海區域屬于成熟的待退出區域則更為明顯）。那么不管當下怎樣，都需要從薪酬、激勵，甚至于扶持角度重點關注烏魯木齊。換句話來說，如果從戰略“立足現在、放眼未來”的原則來看，烏魯木齊的這位總經理的薪酬并不是依據短期的營收而定的，他承載了更多未來的戰略意義。在烏魯木齊初期營收低、遇到困難的時候，相反更需要給“拓荒?！币欢ǖ谋Ｗo機制。

表1 “糧倉”打造的基本過程

表2 戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

從總體上說，糧倉型項目打造的思路，是先種糧、再養糧、再收割。我們可以用農民打造糧倉的基本過程，來類比企業對應的業務動作（見表1）。

那么，在糧倉型項目打造的初期階段，為了能夠充分地搶占市場，營銷成本、人工成本等必要的費用是很難省下來的。成本越高、利潤越低，如果只考慮利潤的話，那么顯然烏魯木齊總經理的薪酬就應該低；但如果考慮戰略導向的話，烏魯木齊總經理的薪酬不僅不會低，而且還會視其市場開拓的情況給予獎勵，還需要新增一筆異地津貼。這就是對于“拓荒?！北匾谋Ｕ吓c激勵，不然，“拓荒牛”是很容易被“一刀切”的績效考核考死的。

那么，“拓荒?！笔欠褚恢薄氨Ｗo”下去呢？實際上，上面這個案例就是2017年筆者在上海交流過的一家大型央企的真實案例（數據本身做了縮減），公司正好打算由上海做全國化擴張，在明確戰略導向的思考之下，為了助推未來二線以下城市糧倉型項目的打造，將公司現有項目切分為三類（見表2）。

這樣的設計方式，就能確?！巴鼗呐！卑凑占Z倉打造的基本過程，獲得人才應有的考核與價值評判思路，使組織達到合理的使用人、評價人的目的。

在上述思考的基礎上，筆者提出一個觀點：所有對人的管理，必須基于一種戰略性的思考。

二問：拓荒團隊如何組建

讓我們把上面的問題再延伸一下：假設公司一直在上海發展，未來打算戰略擴張到烏魯木齊等地，那么作為新公司，烏魯木齊的團隊應該如何組建呢？筆者先拋出三個選項：

選項1：全員烏魯木齊本地化招聘，理由是熟悉當地市場、到位快、價格便宜；

選項2：將上海公司總經理（或管理團隊成員）調任至烏魯木齊，由其親自組建團隊；

選項3：在烏魯木齊本地招聘一名總經理，由公司人力資源部協助其組建團隊。

在上述三個選項當中，風險最高的是選項1。盡管有熟悉當地市場、到位快、價格便宜的三大優勢，但該選項同時存在一個最大的劣勢，就是戰略末端失效，很容易導致“總部說一套，一線做一套”的風險。新公司不應該100%都是新人，而應該新老結合、混編軍團式地操作。這樣才能使企業文化、流程標準化等公司管控要求有效落地，避免南轅北轍的結果。