OKR，為創新型組織而生

張彭躍

早在20世紀50年代，美國行為科學家赫茨伯格就提出了雙因素激勵理論，指出管理方式、上級監督、工資福利等保健因素是必需的，不過這些因素一旦達到某種程度后，就不能產生更積極的效果。只有個人成就、組織贊賞、工作的挑戰性等激勵因素才能使人們有更好的工作成績。

目前在企業中廣泛應用的關鍵業績指標（KPI），其實就像赫茨伯格所說的那樣，保健因素居多。過度使用KPI會使被管理者變得保守，千方百計給自己爭取容易完成的目標。為了完成指標，有的被管理者不惜做出損害組織利益的行為，甚至有各種各樣翻新的造假。由于太計較得失，被管理者不關心超出KPI范圍但對組織有利的事情。隨著指標越來越多，考核很容易淪為形式。

創新是企業不斷前進的關鍵力量，我們需要一種新的組織激勵制度來適應快速發展的社會。毫無疑問，目標與關鍵結果法（以下簡稱“OKR”）就是一個上佳選擇——這個源自英特爾、成就于谷歌的工具，正是當下提升個人和組織效能的管理利器。

OKR：時間和精力上的承諾

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

O（objective）——目標，是一種定性描述，它主要回答“我們想做什么”的問題。一個好的目標應當是有時限要求的，如某個季度可完成的、能激發團隊達成共鳴的目標。

KR（key results）——關鍵結果，是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。它要回答“我們如何知道自己是否達成了目標的要求”的問題。

我們不妨把它拆成幾個小塊去理解。

●嚴密的思考框架

德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，并非錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。”OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個進度跟蹤一下結果，你恐怕不會得償所愿。當我們檢查OKR結果時，真正的挑戰是如何才能超越那些數字本身，深入思考它們意味著什么，從而發掘出振奮人心的問題，幫助我們找到未來的突破口。

●持續的紀律要求

OKR代表了一種時間和精力上的承諾，尤其要防止設定目標之后就將其束之高閣的現象。要想從OKR方法中受益，必須遵從以下規律：以季度或者其他預先規定的周期為單位刷新OKR；仔細確認結果達成的情況；如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；以結果為導向。

●確保員工緊密協作

我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，OKR恰恰被設計用于最大化協作和促進整個組織的一致，這可以通過OKR本身所具有的透明性來做到——組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

●強化精力聚焦

OKR不是也不應被當成一張待完成的任務清單。OKR的主要目的是用于識別最關鍵的業務目標，并通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。戰略專家指出，戰略就是不做什么和做什么，兩者同等重要，不可偏廢。OKR也是如此，必須做出取舍，決定哪些內容才是最終的關注點。

●做出可衡量的貢獻

KR通常（幾乎完全）是定量的，這是它的一個自然屬性。如有可能，我們應當盡量避免主觀描述KR，要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。

●促進組織成長

判斷OKR成功與否，最終還是要用結果說話，看目標所取得的實際成果如何。一個精心策劃的OKR至少能帶來以下預期收益：更好的溝通、更易理解的系統提升了員工的支持度和使用率；敏捷、更頻繁的周期讓行動更加敏捷；聚焦，確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的；公開透明、可衡量的目標，可促進跨部門協同；自上而下和自下而上結合，讓團隊和個人對目標更有責任感；前瞻性思考，充分激發我們去做面向未來的思考。

宏偉目標VS好的關鍵結果

●創建一個宏偉目標

實行OKR管理時，目標必須是鼓舞人心、可達到、以季度為周期，并且是在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。比如：某公司銷售運營團隊為讓團隊聚焦年度銷售推廣活動，制定了這樣一個目標：打造公司歷史上最成功的銷售推廣活動。“最成功”“公司歷史上”這樣的字眼都很鼓舞人心；在可達到方面，“最成功”雖然很有挑戰，但可以達到；在以季度為周期方面，銷售推廣活動是一個年度事件，將在下一季度發生；在團隊內可控方面，銷售推廣活動完全在銷售運營團隊掌控范圍內；在產生商業價值方面，銷售推廣活動可以促進營業收入；在定性方面，“最成功”是一個定性描述。

在創建目標時，有幾個小技巧要注意：一是避免原地踏步，二是及時澄清疑問，三是用積極正向的語言去描述目標，四是提供簡單指引，五是以動詞開始，六是思考是什么在阻礙前進，七是使用通俗易懂的語言。

●制定一個好的關鍵結果

一個好的KR必須遵循以下標準：定量、有挑戰、具體、自主制定、基于進度、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。上文的銷售團隊結合目標制定了一個KR：在銷售啟動周期間，和其他公司負責人在廣州香格里拉酒店套房內舉行30場私人的核心教學解決方案現場演示活動。

在定量方面，數字30就是定量；在挑戰性方面，去年銷售啟動周僅做了10場演示，因此今年銷售運營團隊的目標很有挑戰性；是否具體呢？從描述上我們可以得知何時、何地、何人和何事，稱得上具體；在自主制定方面，這是銷售運營團隊自己制定的，不是強制要求的；在進度方面，雖然在銷售啟動前不能開展現場演示，但團隊可以標記他們在導向銷售活動上所取得的進展；在上下左右對齊一致方面，這類演示活動是基于去年的啟動會反饋而來，正是銷售團隊所需要的；在驅動正確的行為表現方面，銷售運營團隊聚焦于發現潛在客戶并向他們進行演示。

在制定KR的技巧方面，有如下幾點可以遵循。

●只寫關鍵項，而非全部羅列

KR不是要列出下一季度準備開展的所有動作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要確保足夠的戰略聚焦，側重突出和最大化對業務而言最關鍵的價值驅動因素。舉例來說，如果一個HR上個季度成功招聘了10名員工，并打算在下個季度再招聘10人，那么“招聘10名新員工”就不應該成為KR，它只是一項日常工作。雖然額外的人力可以幫助提升生產力并最終加速戰略執行，但它不具挑戰性，也不能激發團隊產生創新性思考。所以，我們要把精力聚焦在那些能讓目標取得實際進展的關鍵項上。

●基于結果，而非任務

還是那句話，OKR不是制作一個任務或行動清單。那些能在一兩天內完成的任務，更應該被放在to-do清單中。“給潛在用戶發一封郵件”或者“會見新的銷售副總裁”是任務而非KR，而“往渠道中增加25個合格機會”就是一個KR，它需要一定的付出并聚焦于客戶成功。要區分一個描述是任務還是KR，只需注意描述時所使用的動詞即可，如果你使用的是“幫助”“參與”“輔助”或者其他類似的動詞，那么你提出的很可能是任務。

●使用積極正向的語言進行表述

積極正向的信息會增強工作動機和提升承諾感。

●保持簡單明了

KR盡量保持簡單明了，而不是大家都無法理解。如果你創建了一個需要博士級別的人才能理解的KR，那它就不是一個真正的KR。

●考慮所有的可能性

當你選擇KR時，重要的是要謙卑，承認自己并不是萬能的，你不能找到所有問題的答案，要對所有可能情況保持開放態度。

●務必指定一個責任人

在社會心理學中有一個現象叫作旁觀者效應，指的是如果多人同時負責一件事，人們采取行動或者承擔責任的意愿就會降低。如果沒有分配責任人，即沒有一個人對最終結果負責，于是所有人都沒有采取任何行動，目標也就形同虛設無人問津。KR的責任人并不是對結果的達成負責的唯一責任人，而是被指定來作為信息匯聚點，負責整個管理項目實施以及實施結束時的跟進和更新進展。

讓OKR更好地聯結

實施OKR的前提是組織內自上而下的聯結。這里的聯結是指在公司內創建一組OKR集合，并將其同最高級的OKR對齊一致，從而突出企業內從團隊到個人的獨特貢獻。這里所說的“最高層級”，可以是公司層面的，也可以是業務單元層面的，取決于要在哪個層面實施OKR。

今天，每一個組織都必須具備快節奏學習的能力，這樣才能夠補足必要的功課，甩開競爭對手的追趕。聯結能帶來很多好處，其中就包括促進雙向學習的能力。

首先，由于業務單元、部門和個人會制定他們自己的OKR，這為他們提供了向公司展示其創造整體價值的機會。在聯結OKR時，他們首先得理解公司的戰略，從而制定出與之一致的OKR，所以當他們創建OKR時，實際上是在學習和加深對公司目標和戰略的理解。

與此同時，由于可以在整個公司范圍內分析OKR的得分情況，領導者能夠便捷地審視整個公司的執行結果，而不是只依賴少數幾個表明組織運營情況的抽象指標。領導者可以通過審視各層級的OKR來深入了解公司的方方面面。這個真實的數據可以大幅提升決策質量、資源分配的合理性，并促進組織學習。

在企業內部聯結時，最新的可能就是垂直聯結方式，即自上而下創建OKR，直到員工層面。但這不是讓管理團隊不管該目標是否必要或合適，強制給低層級團隊指派新目標；相反，垂直聯結是通過讓團隊、部門或員工查閱他們所匯報給上層團隊的OKR，能清楚地回答“我們如何才能影響這些OKR”“在我們所處的層級中，我們應該做些什么來促進自己和上層團隊共同成功”這兩個問題。通過垂直對齊這種方式，在所處的團隊和上一層級團隊之間建立起一種關聯，并最終促成整個公司的成功。

除了垂直對齊之外，還有一種水平對齊也至關重要。企業里很多工作需要多個部門通力協作，以解決客戶問題或為客戶創造新的價值。當各部門相互獨立、各自為政時，往往會發生很多破壞性事件——重復勞動、錯失機會等，最終損害整個公司。OKR的水平對齊可以解決這個問題。只需要制度化地同公司里的其他部門進行詳細的溝通交流，找出實質性的依賴關系，然后確保雙方都創建相關的OKR以反映這種依賴關系。

對一個公司而言，OKR的價值有兩個方面：一方面能讓公司更聚焦，專注于真正重要的事情上；另一方面，通過聯結不同的OKR，讓所有參與者都能展現他們對公司整體宏偉藍圖的貢獻。因此，聯結，是整個OKR制定環節中最為重要的部分。

審視已聯結的OKR

在實施OKR時，不能想當然地認為低層級團隊的OKR天然就是同上層組織對齊的，必須逐一檢查每份OKR，確保它們同公司的戰略目標是一致的。下面就是一些審視已聯結的OKR時需要考慮的因素：

●目標覆蓋情況

下層團隊在制定OKR時，不可能百分百地影響其上層團隊所有的OKR。這里的關鍵是影響：我們所處的層級，能對上層團隊的哪些OKR施加影響？如何追蹤這種影響？然后在評估對齊情況時，要確保整個企業都已充分覆蓋了最重要的目標。

●垂直對齊與水平對齊

有效的OKR需要在縱向和橫向兩個方向上延展，尤其是當團隊存在很強的依賴關系時，要在已聯結的OKR中看到相當比例的垂直對齊和水平對齊情況。

●合理的指標評分水平

特別是對那些新的、以前從未考慮過的OKR，要找到合理的評分水準相當困難，需要大量專業判斷才行。要確保指標水平既能反映出適度的挑戰性，同時又在團隊的掌控范圍之內。

●戰略影響

這是有效聯結的OKR所必須具備的共同特點，這個OKR的達成能否促進公司一個或多個OKR的達成？畢竟，這才是聯結的根本目的。

●遵從已經建立的規則

例如，如果要求OKR的數量不能超過一個數字，那么所有聯結的OKR都應該遵從這一規則。聯結的一個最大好處是允許個體在制定OKR時充分發揮其創造性。但創造也不能毫無規則約束。確保大家遵從一致的規則，有利于幫助大家更好地理解和開展這個項目。

設定期望的績效水準對任何形式的評價系統而言，都是一件十分棘手的事。即使企業有多年的基線數據或行業均值可供使用，在最終確定哪些指標適合自己時，仍然需要進行主觀判斷。正確的數字應介于科學和藝術這個連續體間的某個位置，挑戰就挑戰在，如何才能精確地找出它的確切位置。一個建議是：一方面盡可能地利用手頭一切客觀良好的背景材料，如基線數據、行業均值、客戶訴求等；另一方面，不能完全拋棄主觀判斷和直覺，因為沒有人比你更了解自己的業務，客戶數據應該只是最終決策的一個重要輸入，但絕非全部。

在OKR設定頻度方面，建議以季度為周期開展最佳。OKR模型的一個主要優勢是它的快節奏，能在每個實施周期中強化溝通和學習效果。然而，季度也許并不能代表業務最合適的節奏，所以我們可以根據實際情況進行調整。

在OKR設定數量方面，建議每個目標以2-4個為佳。這是一個比較寬泛的范圍，最好仔細分析公司，從中分離出對業務最重要的事項來。

當然，OKR是一個組織層面的目標管理利器，要想在組織內獲得良好的成效，第一個前提是必須要贏得高管層面的支持，其次就是選擇合適的層面和合適的步驟來實施推進。實施OKR，可以是整個組織，既包括公司層面，也包括事業部、團隊和個人；也可以不那么貪大求全，首先由部分團隊先行嘗試，甚至不必分解到員工層面，這是一種務實的選擇。

值得一提的是，《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的兩位作者并不主張把OKR作為績效考核的工具，也并不鼓勵用OKR來替代KPI或平衡計分卡。他們更希望能把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心勇于挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這是一種保持過程敏捷與結果追求之間的恰當平衡。

作者單位 廈門卡森管理咨詢有限公司