國有企業單位人力資源管理的績效考核

蔡倩

摘 要：隨著改革開放的不斷深入，為了增強國有企業的生命力，國有企業在人力資源管理上開展了相應地變革活動。作為人力資源管理的重要組成部分，績效考核不僅關系著人員工作的積極性，同時對企業的發展也有著重要作用。基于此，本文就國企人力資源管理的績效考核展開研究，首先對考核設計依據進行了介紹，其次對國企績效考核現在進行了分析，最后就其中存在的問題提出了相應地措施，使國有企業能夠實現可持續發展。

關鍵詞：國有企業? 人力資源管理? 績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）05（b）--02

近年來，國內外經濟形勢不樂觀，國有企業經濟效益不斷下降，人員工作積極性下降，績效管理機制無法有效地調動員工的工作積極性，使得企業的效益無法得以提升。人力資源作為企業發展的重要資源，其是企業利益獲得的主體資源，國有企業必須要重視人力資源管理，建立科學的績效考核體系，提高管理層對績效考核的認識，重視員工的績效考核工作，強化考核過程的監控和結果的反饋，以提高員工的工作積極性，為企業獲得更多的效益提供人力保障。

1 企業單位績效考核設計的依據

一方面，企業績效考核就是在基于員工工資性質，使用科學的手段對員工的工作完成情況作出評價。績效考核結果直接關系著員工的實際工資，其是單位進行人才選拔的主要指標，科學的績效考核有利于企業員工提高工作質量、企業獲得更大效益[1]。因此，企業在制定績效考核指標的時候，必須要保證科學合理，根據企業實際發展情況及時調整考核指標，同時要注意提取員工工作目標，確保評價的實際性。另一方面，企業要設置考核參考標準為員工工作情況作出考量。在提取指標的時候要注意指標之間的關聯性，且在實際操作的時候要注意各指標之間的判斷標準。

2 國企人力資源管理績效考核的現狀

受到經濟全球化的影響，國有企業的人力資源管理要符合全球化經濟發展趨勢，跨國企業和外資企業進入到中國，其在經營和管理上都與國有企業的管理有著很大的不同，形成鮮明的對比。近年來比較流行的阿米巴、OKR目標與關鍵成果等管理方法對國有企業管理造成了很大的影響，為了保證國企的持續發展，其必須要創新管理，推行新的人力資源管理。此外，國有企業在社會主義市場中占據著主導地位，但是在激烈的市場競爭中，國企的管理方式已經與市場不相匹配，導致國企的經濟效益逐年下降[2]。對此，國企必須要改進管理方式，發揮自己的競爭優勢，提高市場競爭力。

3 國企人力資源管理績效考核中存在的問題

3.1 考核制度與企業目標不匹配

企業戰略目標在實施的時候，績效考核作為目標達成的主要工具之一，其通過有效對接戰略目標與績效管理，使戰略和績效能夠實現統一。但是在實際操作中，大多數的績效考核與員工業務及其目標并沒有達成統一，其與企業戰略目標之間更是毫無聯系，無法對戰略目標的完成提供有力的支持，這就使得企業出現戰略目標和績效考核錯位的現象[3]。員工與其工作目標之間的定量目標沒有建立，導致企業各層級對員工的評價缺乏依據，且考核指標對各部門之間的合作考慮也不充分，導致企業的人員管理缺乏科學性。

3.2 績效管理基礎工作不完善

國有企業要想做好績效管理，必須要完善基礎管理工作。但是，當前的國有企業績效管理基礎工作都不夠完善。首先，在人員認識上，國企管理人員在績效管理上的認識不足，一些管理人員只是將年終獎的評選當作考核過程，對員工的日常業績管理不夠重視，有些管理人員則忽視了考核結果與員工收入、職稱評定之間的關系，有些管理人員只重視業績結果，而不重視人員工作，對員工業績的提升和人才的培養跟進缺乏重視。其次，員工的認識也不夠完善，一些員工認為企業的績效考核不能夠做到公平、公正和公開，無法體現員工的綜合素質，考核只是形式化，使得員工本身就不重視考核，進而影響考核的效果。再次，考核工具沒有與時俱進，有些國企還在用傳統的德勤能績廉作為評價標準，考核方式和觀念都比較落后[4]。最后，企業的人力資源管理基礎工作不夠完善、管理崗位職責落實不到位、戰略分析不足、體系弱化等都導致績效考核指標無法有效提取，進而導致企業盡管目標和制度存在，但是無法具體落實到位，制度和行為出現分離的狀況，使得績效考核呈現形式化。

3.3 考核指標的建立不夠規范

在設計考核指標的時候，由于存在人力資源人員專業性不強、人員認識不到位、績效體系不健全等原因使得考核指標與SMART目標管理原則相去甚遠，考核過程中出現指標不具代表性、目標設計不合理、權重分配不科學、考核標準存在主觀性等問題。在實施過程中，有些國企并沒有對考核過程進行監控，對考核指標的達成過程缺乏有效地跟蹤，在考核評價環節中，盡管具有量化標準，但是考核評分的主觀意識仍然比較強，導致考核結果不夠公平[5]。在考核結果應用的過程中，結果只用來確定員工薪酬，對員工的培訓、晉升以及職業發展等方面沒有發揮作用。在績效反饋過程中，很少有企業就績效管理展開溝通工作，對員工的意見不重視，同時并沒有對員工的工作提供有效地反饋，績效管理在運行中沒有充分發揮作用。

3.4 激勵制度無法發揮作用

企業的激勵制度無法發揮激勵作用，考核機制不夠合理使得員工的工作積極性無法被調動。例如企業在發放年終獎的時候，員工只要保證年度考核過關就可以得到，這對公司較大貢獻的員工而言不公平，這些員工可能平時對公司的貢獻較大，但是沒有完成年度任務。企業的獎勵制度不科學、合理，對待普通員工和特殊貢獻的員工是一樣的，導致員工心理會產生不平衡，員工的工作積極性也會受到打擊，對企業的管理和發展都是十分不利的。

4 國企人力資源管理績效考核相關措施

4.1 以戰略目標為基礎建立考核機制

在系統整體角度和上下聯通、有機聯合管理理念的基礎上，利用平衡計分卡將組織設置的戰略目標與具體考核指標分解開來，分成不同部門、員工相應的行動指標。首先，企業要確定戰略導向目標，在綜合理念的指導下分解戰略目標，將其分解成不同的績效目標，用SMART原則來明確相應的指標，同時利用德爾菲法選擇、確定企業考評的量化指標。其次，企業部門要確定績效目標，基于戰略目標設計各部門的計分卡，將相關的信息進行整合，與部門關鍵職能聯合起來建立績效量化的相關指標[6]。最后，制定績效考核計劃，通過部門計分卡中的績效目標和員工實際的崗位職責，將部門指標分解到具體的員工身上，簽訂員工極端性的績效目標達成協議，對員工進行階段性的考核。

4.2 建立健全績效考核基礎管理體系

企業戰略目標及工作人員的崗位職責是績效指標提取的基礎。首先，企業要分解戰略目標，從時間角度將企業的長期戰略分解到成為年度、季度和月度等短期目標，從層級角度講企業的戰略目標分解到部門手中，再由部門分解到員工手中，將組織戰略分配到員工具體的工作人員中。目標的分解就是提取績效指標的過程，員工績效結果也就是企業目標實現情況。其次，企業需要重視崗位管理工作，在工作分析環節就開始梳理崗位職責與工作任務，通過全面的調研分析構建科學的崗位結構，為崗位責任、工作內容提供有力的參考。最后，企業管理層和員工必須要提高自己對績效管理的認識，績效管理是一個閉環，其從績效計劃、過程、考核、結果使用到反饋改進整個過程是相互依存的，缺一不可，只有充分地認識到績效管理的整個過程才能夠使績效充分發揮作用，起到激勵作用[7]。

4.3 建立科學的考核指標體系

績效指標是績效管理的重點工作，建立科學的考核指標，需要考慮以下幾個方面：第一，考核指標的設立需要考慮其與戰略及崗位職責，數量要合理，確保指標的設立是關鍵評價標準。第二，指標設立要與SMART原則相符合，同時設定的指標要清晰明確，能夠進行量化分析，具有一定的客觀性，與實際的工作相符合，不可過高或過低。第三，指標目標值要綜合考慮成本、時間、數量以及質量等因素。第四，指標權重重點面向難點工作和關鍵工作，其分配的比例也隨之增加，提高員工的完成積極性[8]。第五，評價標準也要綜合考慮企業實際情況和員工的崗位職責。第六，績效管理要不斷創新，企業可以充分利用大數據技術，將員工的工作數據統一匯總起來制定考核指標，以建立科學的績效管理系統。

4.4 重視考核結果，豐富考核內容

考核完成后，管理人員需要及時地分析考核結果，找到其中的問題，不斷地改進考核工作和人力資源管理問題，完善人力資源中的績效管理工作。對于業績不佳的部門要適當地降低考核標準，同時也可以通過匿名考核方法推動員工自評、互評等，對員工的學習態度、工作能力和發展目標也要進行調查分析，以此作為考核參考對員工的發展作出分析。

5 結語

綜上所述，隨著時代的發展，國有企業要想提高市場競爭力，實現可持續發展，必須要重視人力資源的管理，提高人力資源管理中的績效管理水平，正視績效考核中存在的問題，完善考核機制、健全基礎考核管理體系、建立科學的考核指標、豐富考核內容，建立科學合理、公平公正的績效考核管理機制，這樣才能夠提高員工的工作積極性，為國有企業的長足發展奠定了良好的基礎。

參考文獻

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