海亮集團內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索與實踐

文 / 潘利民，海亮集團有限公司

從宏觀層面看，當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，我們面臨的風(fēng)險挑戰(zhàn)之嚴(yán)峻前所未有，黨中央把防范化解重大風(fēng)險作為三大攻堅戰(zhàn)之首。從中觀和微觀層面看，我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與管理治理方面也面臨著同樣的考驗。正如習(xí)近平總書記所指出的：我國民營經(jīng)濟遇到的困難也有企業(yè)自身的原因，經(jīng)營比較粗放，熱衷于鋪攤子、上規(guī)模，負(fù)債過高，在環(huán)保、社保、質(zhì)量、安全、信用等方面存在不規(guī)范、不穩(wěn)健甚至不合規(guī)合法的問題，在加強監(jiān)管執(zhí)法的背景下必然會面臨很大壓力。

新形勢下，如何建立完善健全的內(nèi)控體系，加強和改進企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理，不斷提升企業(yè)抗風(fēng)險能力和內(nèi)在競爭力，具有重要的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義。多年來，海亮集團主動而為，持續(xù)強化，對此作了成建制系統(tǒng)化的探索與實踐。

1 海亮集團及內(nèi)控管理概況

海亮集團成立于1989年，是一家以教育事業(yè)、有色材料智造、健康產(chǎn)業(yè)為主體的世界500強企業(yè)。旗下海亮教育集團是國內(nèi)首家在美國上市的基礎(chǔ)教育集團，海亮股份是全球銅管棒加工行業(yè)的標(biāo)桿和領(lǐng)袖級企業(yè)。

在30多年波詭云譎的市場里，與許多同行一樣，海亮集團一次次面對各類風(fēng)險，如大宗物資價格急劇波動、人民幣匯率政策調(diào)整變動、民間借貸爆雷互保連坐、民辦教育政策極具不確定性等諸多“暗礁險灘”，但屢屢乘風(fēng)破浪、逆勢前行，絕非運氣使然。如果說各類風(fēng)險是隱伏在企業(yè)日常運營當(dāng)中的“穿刺長矛”，那么海亮推崇的獨立、專業(yè)而又具權(quán)威性的內(nèi)部管控則樹立起“護衛(wèi)堅盾”。海亮集團將內(nèi)控作為企業(yè)關(guān)鍵性的風(fēng)險管控手段，堅持“內(nèi)控、審計”兩翼齊展，形成了穩(wěn)健專注的發(fā)展模式和完備的系統(tǒng)性風(fēng)控體系，創(chuàng)造了頗具特色的內(nèi)部管控機制，著力打造的內(nèi)控體系“海亮品牌”贏得了業(yè)內(nèi)的廣泛嘉許。

海亮集團多次榮獲全國和浙江省內(nèi)部審計先進單位，推動成立浙江省內(nèi)審協(xié)會上市公司分會并成為首任會長單位，在浙江大學(xué)發(fā)布的“浙江上市公司內(nèi)部控制指數(shù)”2016-2018連續(xù)三年進入前6名。2019年6月，中國內(nèi)部審計協(xié)會會長鮑國明到海亮集團專題調(diào)研，對集團內(nèi)審工作給予高度評價，稱其“審計理念先進，為企業(yè)價值增值”、“要加大先進經(jīng)驗和做法的總結(jié)推廣力度”。

2 海亮集團內(nèi)控體系的建設(shè)與運行

一個企業(yè)集團成長和發(fā)展過程中，成功的誘惑和失敗的風(fēng)險相伴而生、無處不在。風(fēng)險是任何企業(yè)不可避免的永恒話題，風(fēng)險管理的有效程度對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。海亮集團歷經(jīng)30年的發(fā)展，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠成長為一家營收近1900億元的世界500強企業(yè)，除了在國家改革開放政策機遇大背景下，精準(zhǔn)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展“機會窗口”外，很重要的一條經(jīng)驗，就是確立穩(wěn)健發(fā)展為第一經(jīng)營原則，具備超強的風(fēng)險管控意識和能力，建立并有效執(zhí)行有體系、有規(guī)則的風(fēng)險防范和管理機制。

COSO（美國反欺詐財務(wù)報告委員會）新版企業(yè)風(fēng)險管理框架《企業(yè)風(fēng)險管理—與戰(zhàn)略和績效整合》指出：內(nèi)部控制系統(tǒng)由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提到，要統(tǒng)籌構(gòu)建內(nèi)部控制的要素，構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進的五要素內(nèi)部控制框架。在實踐中，海亮集團在國家相關(guān)規(guī)范的指引下，注重借鑒學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進經(jīng)驗，逐步探索出五要素融于一體、獨具特色的內(nèi)控體系，從而高度契合企業(yè)發(fā)展需求，在應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險方面發(fā)揮了長效作用。

2.1 治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，構(gòu)筑內(nèi)控環(huán)境的夯實之基

海亮建立健全科學(xué)、規(guī)范、高效的決策機制，集團董事局代表股東會行使最高決策權(quán)。決策之前，先進行市場調(diào)查和科學(xué)論證，聽取專業(yè)建議。重大事項實行董事局成員“一票否決制”，避免個人決策風(fēng)險，做到“寧愿走慢一步，不能走錯半步”。“再好的內(nèi)部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經(jīng)營智商的管理層變成一個非常有經(jīng)驗頭腦的能力的管理層”（COSO報告）。一批具有良好專業(yè)素養(yǎng)和決策能力成員組成的集團董事局，用望遠(yuǎn)鏡看宏觀環(huán)境，善用世界眼光謀劃全局，用顯微鏡看海亮發(fā)展，洞察經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)運營，精準(zhǔn)研判形勢，超前戰(zhàn)略決策，從而保障企業(yè)平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展。

同時，集團從治理結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計上對內(nèi)控及審計部門按照核心層、戰(zhàn)略層和決策層的功能來定位設(shè)置。董事局下設(shè)內(nèi)控審計中心，內(nèi)控及審計主管領(lǐng)導(dǎo)為董事局董事，對集團重大事項擁有“一票否決權(quán)”。集團內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人兼任旗下上市公司監(jiān)事會主席，內(nèi)部審計部門成員兼任旗下公司監(jiān)事會成員，將內(nèi)部審計力量嵌入所有子屬機構(gòu)法人治理機構(gòu)中，把內(nèi)部審計提高到法人治理高度，充分展現(xiàn)內(nèi)控及審計工作在風(fēng)險管控中的權(quán)威性。

2.2 風(fēng)控體系全覆蓋全流程，構(gòu)筑風(fēng)險評估與控制的堅實之柱

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。企業(yè)內(nèi)控要以風(fēng)險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段（《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》）。海亮建立了各經(jīng)營單位和各業(yè)務(wù)、職能部門全覆蓋的風(fēng)控體系，構(gòu)建前臺、中臺、后臺“三臺分離”的管控模式和事前、事中、事后全流程的風(fēng)險管控模式，強化過程管理，及時發(fā)現(xiàn)和化解風(fēng)險。同時，完善凈庫存、匯率、投資、擔(dān)保管理等一整套覆蓋各經(jīng)營環(huán)節(jié)風(fēng)險的內(nèi)控體系，全面有效控制經(jīng)營風(fēng)險。可以說，對風(fēng)險的控制尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)控，已成為海亮經(jīng)營的重要基因。

海亮制訂的《零庫存風(fēng)險控制管理辦法》，將銷售訂單、采購訂單、庫存物資與套期工具有機結(jié)合，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制，從而經(jīng)受住了自2004年以來銅價一路上漲的考驗，挺過了2008年國際金融危機爆發(fā)后銅價急速下跌的危機。目前，該制度已成為銅加工產(chǎn)業(yè)上市公司的核心風(fēng)險控制措施，成為行業(yè)內(nèi)存貨風(fēng)險管理的標(biāo)桿。2018年，債券市場頻頻爆雷，眾多企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下，而海亮集團自2016年開始就按“有所為有所不為”的策略，適時收縮地產(chǎn)、金融、環(huán)保產(chǎn)業(yè)，順利完成地產(chǎn)和四川金頂控制權(quán)轉(zhuǎn)讓，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)大大改善，企業(yè)現(xiàn)金流充裕。2018年下半年，集團董事局基于宏觀經(jīng)濟形勢判斷，圍繞2018-2025年集團戰(zhàn)略規(guī)劃，果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)術(shù)措施，以堅定的決心去杠桿、降負(fù)債，確保企業(yè)始終在持續(xù)健康發(fā)展軌道上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2.3 信息化建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型高效推進，構(gòu)筑信息傳導(dǎo)的加速之翼

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》強調(diào)：信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。海亮集團注重根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和特色，運用信息化技術(shù)，創(chuàng)新突破信息整合與溝通模式。自2013年開始，為滿足企業(yè)快速發(fā)展階段日益提高的風(fēng)險管理要求，有效避免上下級權(quán)責(zé)不明、內(nèi)耗不斷的“大企業(yè)病”，集團著手開展權(quán)責(zé)管控體系建設(shè)，并以辦公OA系統(tǒng)為載體，推動內(nèi)控流程、授權(quán)等落地，避免授權(quán)體系被架空的風(fēng)險。經(jīng)過5年持續(xù)優(yōu)化完善，實現(xiàn)對200余家分子公司的全覆蓋，基本實現(xiàn)集團管控體系和手段的信息化，形成業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的常態(tài)機制，企業(yè)內(nèi)控管理進入新紀(jì)元。

隨著大數(shù)據(jù)時代到來，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)已不能適應(yīng)當(dāng)前審計要求，內(nèi)控管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然趨勢。海亮內(nèi)控及審計工作順應(yīng)形勢，積極求變，自2018年內(nèi)控審計部門與信息部門協(xié)同開發(fā)審計管理信息化系統(tǒng)，邁出數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐。海亮審計項目于2019年4月實現(xiàn)全流程信息化，成為內(nèi)部審計工作的有力抓手，加強了部門統(tǒng)籌管理，規(guī)范了審計工作流程，系統(tǒng)提升了內(nèi)審工作效率，保證審計質(zhì)量的延續(xù)性，扎實審計風(fēng)險庫、風(fēng)險地圖等審計數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)，成為企業(yè)內(nèi)控管理的加速器。

2.4 “三位一體”大監(jiān)督體系確立，構(gòu)筑內(nèi)部監(jiān)督的有力之矛

持續(xù)有效的內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的重要保證。海亮構(gòu)筑起各產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營單位在內(nèi)控制度約束下開展業(yè)務(wù)管理，集團各職能部門開展業(yè)務(wù)條線監(jiān)管，內(nèi)控審計、效能督察、誠信監(jiān)察等部門履行監(jiān)督職責(zé)的“三位一體”大監(jiān)督體系，實現(xiàn)監(jiān)督體系“橫到邊、豎到底”全覆蓋。從2019年初開始，強力推開采購監(jiān)督管理制度，內(nèi)控審計、效能督察、廉正誠信監(jiān)察、采購管理等多部門協(xié)同，對工程、物資設(shè)備等各類采購活動關(guān)鍵節(jié)點進行常態(tài)化、全過程監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果每月通報、分級獎懲，有效控制采購風(fēng)險。

審計監(jiān)督倒“二八”整改模式是海亮大監(jiān)督體系的一大特色。海亮堅信審計發(fā)現(xiàn)問題的整改是審計創(chuàng)造價值的核心。審計報告階段，工作量完成了80%，但對企業(yè)價值可能僅為20%；只有以破促立，強化整改，才能真正實現(xiàn)剩余80%價值。海亮集團多管齊下，不讓制度機制成為“稻草人”。一是強化“兩會三簽”，與被審計單位充分互動，加強審計整改針對性、可操作性。二是風(fēng)險等級量化、強化整改重點。三是建立整改跟蹤復(fù)核“4+1”模式（被審計單位自檢→審計經(jīng)理復(fù)核→專項審計→后續(xù)常規(guī)審計+專人銷號），自上而下納入績效考核。四是建立審計整改結(jié)果公告機制，定期出具整改報告。五是對涉及面廣、整改較復(fù)雜的問題，內(nèi)控審計與相關(guān)部門及集團管理層多方聯(lián)動共同推動，打造審計整改閉環(huán)管理，讓審計結(jié)果“長出牙齒”，保證“責(zé)任不落實不放過、問題不解決不放過、整改不到位不放過”。通過倒“二八”整改體系的實施，整改率由2016年的71%逐年提升至2019年的97.1%，且高風(fēng)險及必須整改風(fēng)險的整改率近100%。

2.5 加強專業(yè)團隊和企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)筑全員參與的硬核之刃

好的機制必須依靠好的執(zhí)行。為強化執(zhí)行力，提升工作效能，2018年10月集團專題召開“決裂低效，決勝高效”誓師大會，刀刃向內(nèi)、猛藥去疴，推動效能革命，集中出臺24項團隊與效能建設(shè)制度，系統(tǒng)梳理組織架構(gòu)、職能條線、業(yè)務(wù)流程、人員配置，進一步完善內(nèi)控監(jiān)督管理體系，以運動式革命為制度化體系建設(shè)爭取時間。多年來，海亮始終注重培養(yǎng)和提升內(nèi)審隊伍的專業(yè)性和權(quán)威性。一是優(yōu)化內(nèi)審人才結(jié)構(gòu)，內(nèi)審隊伍專業(yè)背景廣泛，涵蓋財務(wù)會計、審計、國際貿(mào)易、土木工程、企業(yè)管理、材料物理等，且全部本科及以上學(xué)歷，2/3以上擁有CIA、CPA、中級職稱等證書。二是引入科學(xué)合理的績效考核機制，通過制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，有效評價考核內(nèi)部審計工作，并與績效獎勵掛鉤。三是持續(xù)完善知識結(jié)構(gòu)，通過師徒結(jié)對、傳幫帶、內(nèi)外結(jié)合專業(yè)培訓(xùn)等，形成持續(xù)的“造血”機制，系統(tǒng)提升員工業(yè)務(wù)能力和整體素質(zhì)。專業(yè)化的過硬團隊，使海亮內(nèi)控工作不僅停留在規(guī)避風(fēng)險層面，還成為效益創(chuàng)造中心。2017年，集團內(nèi)控及審計部門配合下屬產(chǎn)業(yè)板塊股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作，歷時兩個月開展了30個子公司的盡職調(diào)查，不僅達成外部會計師事務(wù)所未能完成的任務(wù)，而且提供可靠的并購依據(jù)，提高了轉(zhuǎn)讓價值。

海亮以誠信作為最基本的商業(yè)道德和準(zhǔn)則，將誠信作為企業(yè)和員工的底線。早在2002年，集團及所有下屬子公司的門口就同時豎著一塊“誠信承諾牌”，在全國范圍引領(lǐng)誠信精神，牌子上寫著：“凡與本公司發(fā)生的各種經(jīng)濟往來，保證按合同約定或口頭承諾的時間支付款項(節(jié)假日順延)，否則我們將按銀行一年期存款利率的10倍給予賠償。”公司對不誠信行為“上綱上線”，對失信行為零容忍，積極構(gòu)建誠信體系，建立誠信管理制度、員工誠信守則和職業(yè)信譽檔案，簽訂員工誠信協(xié)議，設(shè)立誠信曝光臺，形成獨特的誠信文化，在全集團營造了全員參與內(nèi)控的濃厚氛圍，有力推動了內(nèi)控各項制度機制的落地執(zhí)行。

綜上所述，海亮集團長期以來對內(nèi)控與風(fēng)險管理的有效探索與實踐，就在于堅持做到專業(yè)性，以專業(yè)的決策及執(zhí)行團隊為支撐；堅持做到系統(tǒng)性，健全優(yōu)化全覆蓋全流程的風(fēng)控體系；堅持做到前瞻性，不斷提升精準(zhǔn)研判形勢和超前戰(zhàn)略決策能力；堅持做到協(xié)調(diào)性，推動集團本級與各產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同聯(lián)動、自上而下全員參與。由此，構(gòu)建起完善高效、精準(zhǔn)有力的內(nèi)部控制體系，從而經(jīng)受住了各種風(fēng)險考驗，樹立了一個中國民企從小到大、由大變強的典范。