張瑞敏價(jià)值觀解析：人是目的，有生于無(wú)

文 / 羅松，吉首大學(xué)旅游與管理工程學(xué)院

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趹c祝海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)35周年大會(huì)上的講話，其主題是：“人是目的，有生于無(wú)”。按其本人的解釋，海爾之所以有今天，就靠這個(gè)“無(wú)”，有形都出于無(wú)形，這個(gè)無(wú)形就是創(chuàng)業(yè)精神。我們可以將此解讀為張瑞敏本人乃至海爾的價(jià)值觀之一。張瑞敏進(jìn)一步將海爾35年來(lái)的“創(chuàng)業(yè)精神”凝聚為兩個(gè)特征：和而不同，自以為非。

1 和而不同

此語(yǔ)出自《論語(yǔ)》“君子和而不同，小人同而不和”。《易經(jīng)》上亦有類似含義的語(yǔ)句“同歸而殊途，一致而百慮”。從1985年的砸冰箱事件，到1988年獲得全國(guó)冰箱行業(yè)第一枚金牌，這體現(xiàn)的是海爾人的“和”，即對(duì)質(zhì)量、品牌和價(jià)值的不竭追求。海爾做的是多元化的企業(yè)，海爾的每個(gè)小微都在創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)和方向是一致的，但路徑是不一樣的，這體現(xiàn)的是海爾人的“不同”。

2 自以為非

自以為非的本質(zhì)是對(duì)自我的大膽否定。人的劣根性之一是宥于滿足現(xiàn)狀。但歷史的潮流浩浩蕩蕩，大浪淘沙，機(jī)會(huì)只會(huì)留給勇于變革的人和組織。迄今為止，海爾已經(jīng)經(jīng)歷了五個(gè)戰(zhàn)略階段，五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒(méi)有自以為非，就不可能有這么多次成功的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槊恳淮无D(zhuǎn)型都要挑戰(zhàn)自我、顛覆自我，甚至?xí)p害到個(gè)人的利益。在進(jìn)一步闡釋“人是目的、有生于無(wú)”時(shí)，張瑞敏將之歸因于“人”這一最具主觀能動(dòng)性的因素。

3 名牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無(wú)”，是“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)的人”。

1985年出現(xiàn)在海爾的自主管理班組，堪稱人單合一的先驅(qū)。由于充分調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)性和積極性，員工可以做到不計(jì)報(bào)酬，每天都在努力把質(zhì)量做到極致。在這一點(diǎn)上，海爾和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)很不一樣，他們認(rèn)為只要引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)就可以把產(chǎn)品做好。其實(shí)人才是決定性的因素。事實(shí)也如此，當(dāng)時(shí)同樣引進(jìn)德國(guó)利勃海爾冰箱技術(shù)的中國(guó)企業(yè)有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經(jīng)被海爾兼并，杭州那家已不知所蹤。

4 多元化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無(wú)”，是“盤活資產(chǎn)先盤活人”。

海爾在多元化戰(zhàn)略階段，非常注重員工觀念的轉(zhuǎn)變，最典型的案例是兼并紅星電器廠。整個(gè)兼并過(guò)程始終貫穿著“海爾文化激活休克魚”的理念。成功激活休克魚，最重要的是改變觀念，觀念的轉(zhuǎn)變讓紅星電器員工的精神被極大地激發(fā)起來(lái)。“小小神童”洗衣機(jī)就是這樣產(chǎn)生的。夏天洗衣機(jī)不好賣，原來(lái)的人認(rèn)為夏天是洗衣機(jī)的淡季，不好賣很正常。但海爾提出“沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想”。改變觀念后，他們就根據(jù)人們夏季洗衣的需求開(kāi)發(fā)了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響。可見(jiàn)，盤活資產(chǎn)，觀念先行。觀念到位，人也就盤活了。

5 國(guó)際化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無(wú)”，是“欲創(chuàng)國(guó)際品牌先創(chuàng)人的國(guó)際化”。

企業(yè)的國(guó)際化不僅僅是到國(guó)外賣點(diǎn)產(chǎn)品，賺點(diǎn)外匯。不注重品牌的國(guó)際化，最終只能淪為給國(guó)際名牌做代工。海爾今天的產(chǎn)品已經(jīng)超過(guò)了歐洲名牌的價(jià)值。究其原因，還是海爾培育了一批具有國(guó)際化視野的人才。視野開(kāi)闊，高屋建瓴，方能走出國(guó)內(nèi)的一方池塘，去暢游太平洋、大西洋……

6 全球化品牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無(wú)”，是“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”。

這個(gè)階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發(fā)、制造、銷售都是已本土化，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，創(chuàng)本土化的品牌。2009年以來(lái)，海爾連續(xù)十年被評(píng)為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國(guó)，包括在美國(guó)，海爾都已成為本土化的名牌。

海爾的創(chuàng)業(yè)精神還體現(xiàn)在公司作風(fēng)的更新迭代：

第三代海爾作風(fēng)是：“人單合一、小微引爆”，第四代海爾作風(fēng)則進(jìn)化為：“人單合一、鏈群合約”。鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的另一個(gè)很重要的特征——去中介化的價(jià)值自傳遞。因?yàn)樵阪溔汉霞s里，所有的價(jià)值，所有的節(jié)點(diǎn)，都是融合在一起的。鏈群合約優(yōu)于智能合約的地方就在于可以和用戶共創(chuàng)新的體驗(yàn)迭代。人單合一也意味著企業(yè)必須堅(jiān)持多元化方向，以保證每個(gè)小微單元都在創(chuàng)業(yè)，但目標(biāo)和方向是一致的，而路徑是不一樣的，即“殊途而同歸”。在經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新上，海爾無(wú)疑走在前列，甚至顛覆了世界經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)方式。比如日本三洋，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神一直堅(jiān)持終身雇用和年功序列工資。被海爾并購(gòu)之后把它變成小微，現(xiàn)在做得很成功。

解剖張瑞敏的思想，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)創(chuàng)新的源動(dòng)力是人，組織創(chuàng)新的最終目標(biāo)則是成為一個(gè)自進(jìn)化的時(shí)代企業(yè)。自進(jìn)化的應(yīng)有之義是自主管理。主要通過(guò)員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自我分析問(wèn)題，自我解決問(wèn)題，以變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，進(jìn)而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動(dòng)組織不斷發(fā)展與前進(jìn)。實(shí)現(xiàn)組織共同愿景目標(biāo)。自主管理是將決策權(quán)盡最大可能向組織下層移動(dòng)讓最下層單擁有充分的自主權(quán)，并做到責(zé)任權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一。自主管理為每一位員工都提供一個(gè)參與管理的渠道，它強(qiáng)調(diào)自率，主要運(yùn)用員工內(nèi)在的約束性來(lái)提高責(zé)任感，使他們從內(nèi)心發(fā)出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指導(dǎo)自己的行為。正如張瑞敏所言，把企業(yè)從原來(lái)有圍墻的花園改變成熱帶雨林式的、可以自進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)體系。

企業(yè)的發(fā)展終歸是人的發(fā)展。有人就有創(chuàng)新，創(chuàng)新衍生一切。這是一條普適性真理。人是目的，有生于無(wú)。