絕大部分的閃電式擴張，都將死于非命

李悅妮 陳禹安

“適者生存”的道理完全適用于商業領域，當商業生態發生變化的時候，企業必須調整自身的商業模式來加以適應。

企業的適應至少可以分為兩類—正常適應和病態適應。從表面來看，兩者都表現出了適應，甚至病態適應的企業的生存姿態比正常適應的企業看上去還要靚麗光鮮。比如，此前瑞幸咖啡瘋狂燒錢、瘋狂擴張的行為就曾獲得商界、學界以及資本市場的追捧。

商業正確的“閃電式擴張”

在當前的移動互聯網大生態下，由PayPal、 LinkedIn等明星公司創始人里德·霍夫曼提出的“閃電式擴張”似乎已經成為最佳適應的代名詞了。

閃電式擴張，即在不確定的環境中，優先考慮速度而非效率，快速干掉對手，實現規模化發展。里德·霍夫曼認為當一家公司需要真正快速增長時所做的事情，就是“閃電式擴張”。比如快速建立一家公司，服務于巨大的市場（通常是全球市場），從而成為規模上的領跑者。

里德·霍夫曼表示“閃電式擴張”的靈感來自軍事用語“閃電戰”。這意味著，無論在戰場還是商場上，速度都是出奇制勝、取得勝利的一個關鍵因素。你的決策和行動，要趕在競爭對手之前。

他在書中強調，我們正處在一種全球化的網絡時代，全球的運輸、商業、支付方式和信息流等，都在構成一個巨大網絡。一家公司必須更快速地成長，才有可能擠到前面，否則，全球任何地方的競爭者都可能會冒出來擊敗你。除了速度，還有規模。

確實，從表面來看，諸如Uber、Airb&b、滴滴、拼多多等企業幾乎是一夜成名，在極短的時間內聚攏了數量龐大的用戶，形成了不可思議的規模。這在此前的商業生態中是難以想象的成就。有了這么多的成功案例，所謂的“閃電式擴張”自然也就被不假思索地視為商業正確。

截至2019年12月16日，成立不滿兩年的瑞幸咖啡在國內門店數達到4910家，比深耕中國市場20年的星巴克同期門店數多出了600家。而瑞幸咖啡的目標是在2021年底開出1萬家門店。這樣的速度，確實是夠閃電的。

但瑞幸咖啡其實屬于病態適應。它在門店數量上的閃電擴張，是靠著燒錢完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的銷量就達到了9000萬杯。這個可觀的銷量是靠著“買一贈一”“免費喝”“一折二折”的優惠券達成的。每賣出一杯咖啡都要虧損近9塊錢，賣得越多虧得越多。所以，瑞幸如果不虛構銷售額，根本沒辦法滿足資本市場對其“閃電人設”的預期。

從中可以看出，正常適應和病態適應的區別，就在于商業模式在適應環境生態時所做調整的合理性。

正常適應是調整商業模式的合理性以贏得企業的長久性生存，而病態適應則是為了企業的即時性生存而犧牲商業模式的合理性。

正常適應往往是痛苦而持久的。比如，電商鼻祖亞馬遜、淘寶在贏利之前度過了漫長的艱難歲月。這個適應過程中的調整，是不斷因應環境生態的演變而優化甚至重組自己的商業模式，才最終得以立足的。而病態適應往往是選擇一種偷懶或投機取巧的方式，以逃避正常適應的痛苦，期望立即擺脫當下的生存危機，甚至是立即取得巨大的輝煌。

閃電式擴張真的屢試不爽嗎？

贊同里德·霍夫曼的人或許立即會想起用黑格爾的名言—“存在即合理”來佐證自己的觀點。但其實，“存在即合理”本身就是一個被嚴重誤解的觀點，與黑格爾的原意相差甚遠。在這里，我們不展開論述，只結合商業生態變遷來做一個剖析。

存在真的就是合理？

如果某個商業模式中有病態適應的部分，那么，存在不一定合理。對于企業來說，存在等同于生存。短時的存在，哪怕再輝煌，也說明不了什么。ofo小黃車的黯然敗退就是典型的例證。

企業一定是追求長線運營、長期生存的。速生速滅的存在，對企業而言并無意義。存在，并且只有長時期的存在，才能算是合理。因為這個合理經歷了生態系統下的時間考驗。

所以，存在的合理與否關鍵要看存在多久。

在變化劇烈的不確定生態環境中，更需要用較長的時間去驗證企業的適應到底是病態適應還是正常適應。

我們前面列舉的那些通過閃電式擴張取得所謂的成功的企業，真的成功嗎？

從規模上看，這幾家都可算得上巨頭了，但從贏利上看，幾乎都很困難。所以，它們并沒有真正進入正常適應的階段。以滴滴為例，看似取得了出行市場的壟斷地位，但以外賣等服務為主業的美團，用同樣的補貼來搶市場，結果打了滴滴一個措手不及。

里德·霍夫曼提出了關于閃電式擴張的好幾條反常識原則。比如，他認為快比對更重要；容忍糟糕的管理；推出令自己尷尬的產品；無視客戶等。

其實，除了“無視客戶”這一點，其他所謂的反常識原則并不稀奇。

絕大多數剛起步的企業，基本上都是在混亂中野蠻生長的，極少有一開始就規劃細致、管理精致然后又如期取得成功的企業。這個過程其實就是個大浪淘沙的過程，淘汰率極高，同時也必然會有企業正好契合了生態環境的變遷節奏而取得巨大成功的。就像馬拉松比賽，不管天氣如何，不管選手水平如何，最后總會產生一個冠軍。比如，在天貓上剛剛突破了4000萬粉絲的三只松鼠，作為現在的互聯網第一零食品牌，當初誰能想到它會做成功呢？

再來看無視客戶這一點。

確實，很多互聯網商業模式就是帶著缺陷成功的。我們通常都會認為，互聯網公司是通過快速迭代來解決這個問題的。但真相并非如此，要從心理學的角度才能看清本質。

互聯網商業對于幾乎所有的客戶都是一個新生的未知事物，每個人在剛開始面對全新的互聯網應用的時候，都是一片茫然，甚至心生畏懼。這在心理學上稱為“多元無知”。

你怎么能指望一個茫然無知的人，提出更多的具體要求呢？哪怕缺陷讓他并不滿意，但他最大的心理可能是認為事物也許本來就是這樣的。所以，互聯網商業模式的缺陷要么將錯就錯，被當作了成功模式，要么就是更容易被忽略或原諒。這也就成就了里德·霍夫曼所言的無視客戶的可行性。

但是，一旦顧客經由市場教育而成熟后，你就再也不能無視他們了。舊世界的規則再度生效。這就是馬云沒辦法重新做成另一家阿里巴巴、馬化騰沒辦法重新做成另一家騰訊的真正原因。

閃電式擴張必須快速糾錯

里德·霍夫曼曾經舉過Airbnb的一個例子。

這個網站剛成立的時候，房東們發上來的房源照片質量很差。為了解決這個問題，Airbnb的創始人自己成了攝影師，他們從RISD（羅德島設計學院）的朋友那里借來了相機，然后一戶戶敲門去幫房東拍照片。以這樣的效率，兩位聯合創始人每天大概可以拍10戶房源的照片。

隨著Airbnb的業務有了起色，再靠創始人去拍照已經難以跟上發展速度，而且創始人也有更重要的工作要做，于是就改為在網絡上招募攝影師以及有攝影愛好的Airbnb房東，從而打造了一支由5到10名攝影師組成的拍攝隊伍，以每戶50美元的價格幫公司拍攝。很快，這個模式又變得不堪重負。于是Airbnb專門招募了一名管理員，將活躍攝影師的數量增加到了50個。再之后，公司才上馬了真正具備擴張性的解決方案——代碼。通過代碼，在網頁增加了2個按鈕：一個是給房東請求攝影師用的，另一個是在攝影師完成拍攝任務后向公司的管理員提請支付用的。最終，拍攝的流程實現了完全自動化。

Airbnb這項小業務功能的整個發展過程，正是一個從病態適應到正常適應的過程。Airbnb作為一項全新的互聯網應用，具有較長的多元無知窗口期。在這個窗口期，公司擁有足夠的時間來不斷試錯調整，所以創始人才有機會自己去拍房源照片，并逐步采取更優化的迭代方案。但是，當多元無知窗口期關閉后，其他的公司用同樣的節奏再來做同樣的事情，就根本沒有成功的可能了。

所以，我們不要輕易地被成功者炮制的概念蒙蔽了雙眼。即便里德·霍夫曼本人創業成功了，本質上也只是因為他幸運地在窗口期契合了生態變遷，并不能將其成功視作可供無條件復制的萬能模版。

所謂的閃電式擴張，必須以快速糾錯（亦即迭代糾正病態適應）為護航手段。否則，絕大部分的閃電式擴張，都將死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有擺脫了病態適應的長期存在，才是真正的合理。

這就是當下以及今后較長一個時期內，我們必須了解的互聯網生態變遷中一個極其重要的特性。

作者：李悅妮，高級經濟師、高級國際人力資源管理師（IPMA-CP）、保險央企高級講師、中國保險協會金牌講師，各大銀行特聘講師；陳禹安，心理管理學家、玩具思維創始人、北大創業訓練營導師、中央財經大學特聘研究員、上海互聯網 + 專委會專家。