淘寶模式1.0：“揚子鱷”與“鯊魚”之戰

趙桐 吳越舟

淘寶是阿里帝國業務的黑土地與大森林，是其業務生態系統的市場根基。回顧淘寶走過的17年，大體經歷了三個階段：第一階段為PC時代模式（2003—2012年）；第二階段為移動轉型時代模式（2013—2016年）；第三階段為數字經濟時代模式（2017年至今）。淘寶雖然幾經分拆與合并，但它始終是阿里帝國的核心基石與流量之源。本文意在解讀淘寶在PC時代的模式探索之路及其啟示。

營銷模式：更懂“你心”

1.基于市場的“戰略”沖動

中國供應商是阿里的第一款產品，客戶大多數為國內中小企業，屬于B2B的業務類型，經過3年耕耘積累了大量客戶，雖然營收額還比較低，但持續的探索與市場浸泡，使得馬云團隊更了解國內市場的實情。

2003年3月世界電商行業巨頭e-Bay收購了易趣網進入了中國，雖然e-Bay以C2C業務為主，但馬云清楚未來B2B與C2C的融合將非常容易，這時他想起了2002年日本投資家孫正義的提醒，馬云意識到未來與e-Bay的決死大戰將無法避免，4月初他立刻動手開始排兵布陣。淘寶的出生伴隨著2003年肆虐的非典，當時馬云秘密召集了不到十位員工，簽署了一份立刻離開阿里巴巴的協議，前往如今的阿里創業圣地湖畔花園去做一個神秘項目，馬云要求團隊在一個月內做出一個C2C的商品交易網站。馬云點的將是孫彤宇，他是阿里巴巴“十八羅漢”之一，也是中供鐵軍最早的領導者之一。當年，馬云問孫彤宇什么時候超過易趣，孫彤宇鼓足勇氣才說：“給我三年時間。”而實際上，這個目標兩年就完成了。馬云當時的這一戰略沖動，源于他對互聯網趨勢的直覺，源于他對中國市場進程的預判，更源于他對事業的使命感，這是企業家的一種歷史自覺。

2.基于需求的“免費”支點

中國供應商是阿里的第一條業務曲線，經過近3年的耕耘到2002年終于贏利了，整個商業模式的探索雖然漫長與艱辛，但讓馬云團隊培養出了對國內客戶群表面需求與潛在需求的洞察質感，這是馬云團隊的核心競爭力，創立淘寶是阿里的第二條戰略曲線，孫彤宇的核心團隊傳承了第一曲線的豐富市場直覺，更懂客戶之需求，更懂客戶之“心”。經過市場研究，他們很快發現e-Bay的品牌度高、影響力大，占有了絕大部分客戶，但客戶的滿意度并不高，存在許多抱怨，經過深入分析與研究，孫彤宇堅信e-Bay的第一大弱點是收費模式，這種模式雖然是國際的行規，但此時的中國市場最需要的“啟蒙”與“培育”，行業領袖e-Bay的第一弱點，就是阿里的第一支點，從中國供應商業務市場培育的直覺，堅定了馬云的信心。

在淘寶誕生的5月10日，馬云對外宣布了淘寶三年內不準贏利的大政策。他說：“中國個人網上交易，尚處于起步階段，應實行全面的免費措施。在今后的12個月內，淘寶將繼續實行免費政策，淘寶3年內不準贏利……”，這一“支點”果然奏效，淘寶在前期沒有任何推廣的情況下，20天內就引來了一萬多名注冊用戶。

3.基于客戶的“店鋪”運營

淘寶在創業期時，充分借鑒了中國供應商的市場經驗，特別重視線上店鋪建設：首先是門店的形象，包括精美的海報，踏踏實實地進行門店形象的打造，以增加客戶的訪問量；其次是對線上新店鋪宣傳與推廣，主要通過QQ、微博、人人網、開心網、論壇，等等，店鋪的第一批客人往往是自己的親朋好友，開始只有通過較原始的口碑傳播來形成流量；最后，階段性的促銷活動，面對希望能買到經濟實惠的產品的網購客人，產品標記上“團購”“包郵”或者“滿就送”，就顯得比較有吸引力。

產品的質量是核心，淘寶上的寶貝琳瑯滿目，價格雖然不同，但質量是信譽的保障，如果客戶投訴店鋪以次充好，這個店鋪今后就麻煩了，大多數淘寶店主都非常重視顧客評價，常常為了一個好評不惜余力，由此淘寶逐漸打造自身的信用評價體系。淘寶店鋪重視售后服務，產品賣出后，店主時常會做追蹤，通過售后服務留住顧客，提升店鋪的復購率。淘寶店鋪重視口碑，通過購買用戶的評價逐漸建設自己店鋪的形象，通過服務和用戶建立良好關系，降低糾紛率，在這個過程中不斷提升排名和店鋪等級。早期的商戶，也存在質量問題，淘寶曾經被爆出“山寨”“假貨”的負面新聞，淘寶壯士斷腕，清理了一批不良品牌和商戶，處理主管部門的干部，進行了階段的改進與規范。

與客戶保持高效率的溝通，被淘寶認為是一種關鍵的服務營銷方式，阿里旺旺就是為了實現這一目的而開發的重要工具，當時吸引顧客的很多人選擇淘寶，就是因為阿里旺旺的“親”這一充滿著親情與溫馨的稱呼，使很多人情有獨鐘。淘寶生意有30%都是由老客介紹的，溫馨的服務是早期淘寶制勝的關鍵法寶，這幫助淘寶在建設一個交易型電商平臺的同時，賦予了這個平臺更多的服務內涵，提升了客戶的滿意度。

競爭模式：更貼“本土”

1.對標一流是一種幸運

阿里在創立淘寶的過程中能對標e-Bay是一種極限的挑戰，也是一種莫大的幸運。e-Bay作為1995年創立的一家美國公司，其在2001年度的全球銷售額已超過90億美元，是世界首屈一指的C2C公司。為何說是阿里的一種幸運呢？

第一，作為一家世界級行業領軍企業，帶來的是世界級的對行業的理解與思考，在經營、管理與體系上的所有優點都表現了出來，是阿里的深入學習與細致研究的最佳對象；第二，作為一家創立于美國的規模性公司，比較講究規矩與原則，信息較為透明，認為只有高端才符合自己的身份，不會因為追求短期利益而侵入中低端市場；第三，雖然e-Bay進入中國后，先入股后全資控股了中國本土的易趣，表面上具有了中國基因，但對中國市場特征與客戶群屬性的理解，明顯薄弱，對中國市場的高速成長性、地區多元性、用戶的復雜性顯然缺乏戰略洞察，這就為阿里淘寶的逐步跟進、蠶食與最終超越e-Bay創造了難得的機會。

所以，從某種意義上說，具有戰略意圖與格局的阿里能大膽對標e-Bay，是阿里自身能夠快速增長與發展的前提，是一種充滿風險的殘酷考驗，也是一種天賜良機的幸運。

2.錯位競爭與低端滲透

自2003年5月10日淘寶正式推出之日，與世界級電商巨頭e-Bay競爭就是一場極不對稱的競爭，從規模、團隊、資金與綜合實力來看，阿里與e-Bay似乎是螞蟻與大象的級差，而馬云所具備的更貼“本土”、更接“地氣”、更熟“民情”的第一優勢，似乎是e-Bay的第一弱點，如何利用這一差異在時空上采取一系列錯位競爭呢？

首先是在市場結構上，e-Bay高舉高打，在2003年7月就與新浪、搜狐、網易、TOM等大流量門戶網站達成獨家廣告協議，搶占了制高點，意在將淘寶壓制在市場的最低端，不讓其有露臉的機會，阿里則依然采取“農村包圍城市”的本土策略，只有從低端切入，從小流量的中小網站滲透，用時間換空間，用數量換質量，用服務度換滿意度，了解中小網站的系統需求，提升服務形成口碑，逐漸與中小網站深度結盟，不論在廣告上，還是在流量上，都逐漸形成了正向擴張之勢。

e-Bay按照市場的一般套路，在媒體的最高端CCTV等電視臺投放廣告；淘寶則采取差異化策略，另辟蹊徑，除在地鐵、公交車上投放廣告外，還在熱賣的賀歲片《天下無賊》中植入廣告，提高知名度，并巧妙地把道具拿到網上拍賣。還獨家拍賣《手機》《韓城攻略》《頭文字D》等影片中的道具等，憑借這些手段，利用傳媒的影響力制造了文化轟動效果，實現另類的品牌宣傳效果。

3.“造勢”先發與“蓄勢”后發

阿里與e-Bay的競爭可謂是互聯網世界中的經典之戰，作為長江中的揚子鱷—阿里，是如何最終戰勝大海中的鯊魚—e-Bay的呢？實際上2004年是最關鍵的一年，這一年有兩件事值得關注。

第一件事是在6月的杭州，阿里一手策劃與主辦了第一屆“網商大會”，在當時世界的電子商務歷史上剛好10年，召開這樣一次意義重大的大會應由國家級的機構（中國電子商業協會）或媒體來發起，但馬云在行業發展的“大勢”之中，善于借勢與順勢，更具有在中國本土的“造勢”智慧與膽略，這一戰略性先發的輿論“造勢”，至少有三大意義：其一，引領時代進程，借助中國政府、地方部門以及全國行業協會的力量，阿里成了電子商務引領者，全國第一平臺的輿論也逐漸形成；其二，營造精神家園，“網商大會”傳承與擴展了“西湖論劍”精神內涵，高端邀請世界級政要如克林頓、施瓦辛格，企業界如星巴克的CEO等，參會主體為1000多名中國網商，這是電子商務世界的“一帶一路”，構建的是互聯網世界的“命運共同體”；其三，營造個人與企業品牌，網商大會最后壓軸戲是馬云演講，這是大會的最高潮，他高屋建瓴、口才超凡，每一個概念都透視著對時代的穿透力，讓B2B和淘寶的電商們聽得熱血沸騰，常常是掌聲雷動，馬云的睿智將個人品牌與企業品牌有機地融合起來，借助互聯網的傳播效應極大地影響國內市場。網商大會的成功召開大大增加了阿里對e-Bay進攻的空中威懾力。

第二件事是2004年10月，e-Bay增加投資1億美元拓展中國市場，這說明e-Bay在拓展市場方面明顯受到阿里的阻擊，新客戶的拓展緩慢，e-Bay的新投資寓意明顯，是在市場布局上加大市場推廣力度，而此時的阿里卻縮減了2/3的市場推廣費用，連續7個月韜光養晦，深度研究客戶群結構的特點，梳理與聚焦優質客戶，挖掘客戶的潛在需求，優化業務結構，改進信息流、資金流與物流的綜合運營效率，打磨更適合中國本土客戶需求的業務產品。拓展市場與深耕市場，前端開拓與打磨體系，永遠是一對矛盾。作為業務操盤手必須對市場狀態、競爭對手特點與自身優勢了如指掌，在當時阿里與e-Bay發生的競爭已非常激烈，雙方都在借助媒體的力量，提升自身的市場位勢，媒體當然也樂此不疲，但競爭雙方最高統帥的理性判斷與有效決策則是至關重要的，2004年10月到2005年期間是雙方較量的關鍵階段，馬云采取了7個月“蓄勢”的后發制人策略，讓e-Bay花大錢把市場教育成熟，他們開發完了市場，自己用優質的產品體驗快速跟進，享受前期市場教育的成果。馬云對競爭方向與快慢節奏的有效把控奠定了阿里最終勝利的基礎。

商業模式：更求真諦

1.把控需求：核心能力

縱觀淘寶從2003年創立到2006年最終戰勝e-Bay，成為中國第一，探索出了自身獨具特色的商業模式，這其中阿里核心的能力是什么呢？是企業家的睿智、資金、策略、團隊嗎？這些能力固然都很重要，但需要有一種能力將上述各種優勢融合起來，朝向一個清晰的方向聚焦，這種能力是企業各種優勢的核心，是它們的靈魂。這種核心能力就是深入理解客戶的能力，準確把握客戶需求的能力。

在中國市場互聯網啟蒙的時代，馬云及其核心團隊，就是抓住并把控了客戶的需求—簡便、免費、安全，并通過一系列的創新，比對手e-Bay更加快捷、精準與溫馨地滿足了客戶的需求，最終市場選擇了阿里。客戶“簡便、免費與安全”背后的商業本質就是高價值、高效率與高融合，這里的高融合是指客戶感受到價值體驗與計算到經濟效益的相對平衡，這是企業最核心的競爭力，也是商業模式能夠成功的關鍵。

2.持續創新：戰略定力

淘寶商業模式能夠走出來的第二個關鍵點就是持續的創新。基于客戶深度需求與動態需求的創新，基于中國本土文化與現實基因的創新，基于社會規則與歷史習慣改進的風險性創新，都需要企業家的睿智與創意，更需要超乎時代的勇氣與執著的信仰。阿里從第一業務曲線—中國供應商的商業模式探索中，悟出了商業模式是探索出來的，不是設計出來的，所以在第二業務曲線—淘寶的探索中，借鑒前者的經驗，但又在此基礎上進行了創新，支付寶業務的創立既借鑒了B2B業務中“誠信通”的經驗，又根據C2C業務需求的實際進行了持續的創新，在這之前e-Bay具有世界上最大最成熟的支付體系paypal，但這不太適合中國的市場背景與客戶群習慣，找出適合中國用戶并解決其痛點的功能，支付寶將用戶和商家雙方的風險全部承擔下來，化解了買賣中的不信任感，破除了消費者和賣家交易前的心理障礙，這是歷史性的偉大創新，馬云創新使得支付寶擔當了這一歷史責任。

淘寶與支付寶既是實現C2C業務相互支撐的陰陽兩面，又是兩項相互獨立的業務曲線，在創立與發育支付寶的過程中，最大的挑戰還是在社會心理層面。2003年10月18日阿里推出支付寶“試水”，在當時就是涉足金融領域，雖然改革開放已經進行了20多年，但作為一家民營互聯網企業，涉足金融領域，而且規模與流量越來越大，馬云其實承受著一種巨大的壓力。當阿里因為電子商務的發展不得不進入第三方支付領域，規模在持續擴張，馬云需要冒一種巨大的風險，如果一位企業家沒有巨大的歷史責任感與使命感，沒有一種強大的戰略定力，也是很難持續支撐的，馬云在最孤獨的時候也對同事們說過：“如果我進了監獄，你們一定要給我送飯啊！”從這種意義上說，創新的最大挑戰還是企業家心靈深處的選擇。

3.構建同盟：營造生態

商業模式的探索往往是一個艱苦、漫長的過程，在實踐中處理好縱向與橫向的一對矛盾至關重要，縱向是指自身的成長與核心能力的提升，橫向是指與利益相關方建立統一戰線，共同發展與持續擴張。在淘寶業務模式的探索中，馬云似乎深諳此道，不僅通過舉辦網商大會這種活動“灑向人間都是愛”，還與中國的銀行系統與互聯網商業伙伴逐漸建立了戰略聯盟關系，為淘寶商業的最終跑通奠定了堅實的“統一戰線”與“人民群眾”市場生態。

2005年3月支付寶與中國工商銀行達成戰略合作伙伴協議。協議指出，進一步加強和拓展雙方在電子商務支付領域的合作力度和范圍，徹底解決電子商務支付的瓶頸，把支付寶打造成最安全、最快捷、最普及的電子商務網絡支付產品。同年3月16日，支付寶宣布與中國農業銀行達成合作協議，旨在鋪開廣大的農村市場，之后支付寶又與招商銀行完成了合作。同年4月20日，支付寶公司與VISA國際組織達成的戰略合作協議則解決了海外支付的難題。