國有集團管理子企業人力資源管理問題與對策思考

曾曉玲

關鍵詞：國有;子企業;人力資源管理問題;對策

一、某老國有集團管理子企業的經營現狀

某國有企業上受集團公司管控，下管理幾家控股子公司，擁有子公司所有經營管理的絕對控制權。子公司經營范圍各有不同，但市場化程度均較高，但在經營十幾年后幾乎所有子公司的經營管理現狀均為：經濟效益呈下滑趨勢，無新的經濟增長點;專利核心技術被竊取，市場份額被擠占，經營發展受到沖擊;員工數量多，但員工整體工作效能偏低，工作積極性難以調動，管理難度大，優秀人才少或留不住。

二、人力資源管理機制存在的問題

（一）高管薪酬與經濟效益關聯不大

子公司高管一般由母公司派出，與母公司仍存在勞動關系。高管薪酬雖然建立了薪酬考核掛鉤制度，但靈活度高，可調劑空間大。一般為確保子公司內部員工隊伍穩定并利于干部的調配流動，母公司核定高管的薪酬時需考慮子公司內部的平衡以及母公司同等人員的薪酬水平，實質使考核流于形式，最終體現為經濟效益增長或下降均與薪酬關聯較小。

母公司及子公司高層管理人員薪酬與經濟效益關聯性不大，經濟效益的增長或降低并不能使之得到相應的薪酬回報或收入降低，無經濟效益增長的考核目標導向。因此，母公司、控股子公司高管人員均缺乏動機[1]，是經濟效益下滑的直接原因之一。

通過市場化薪酬對標，子公司從基層管理者開始直至公司高管，薪酬水平均低于本地區規模、經濟總量相當的市場同類型水平。高管的薪酬水平無法讓其及家人獲得更好的生活水平、醫療水平、教育水平。根據馬斯洛的需求層次理論，子公司高管未獲得“生理”、“安全”以及“尊重的需要”，則無法出現更高層次的需求[2]。

（二）工資總額決定機制與經濟效益關聯不大

與高管年薪確定方式類似，雖然有考核掛鉤制度，但實際主要結合母公司工資水平、工資總額上級核定情況，以及是否發生安全責任事故等因素確定，子公司工資總額的確定與經濟效益關聯較小，最終也使考核流于形式。

子公司內部分配，也采取同樣的形式，工資水平的高低與經濟效益沒太大關系，職工付出勞動的多少也與工資增減無關，子公司經濟效益與職工關聯較小。

（三）各級績效考核體制不夠完善

對子公司以及子公司對員工的考核指標通常定性更多，無定量的衡量標準，人為主觀因素大，受考核者的個人喜好、與被考核者的親密程度等因素影響，難以真實反映子公司、被考核者的績效與貢獻。同時，考核指標選取設置不夠合理，指標要么太多，要么反映不了業績，要么不能體現各子公司間的經營管理特點。不注重績效考核后的績效提升反饋與培養，績效考核的目的是為了提高績效考核，但績效考核體系在大多國企中更像在走形勢，只是為了在表面上讓人看起來發工資、獎金很有依據。

（四）薪酬分配平均主義嚴重

國企內部收入分配更注重的是員工的感受以及隊伍的穩定，在一定程度上也體現了國有企業的社會責任。在薪酬分配中，與考核掛鉤的薪酬差距小，干多干少幾乎一個樣，挫傷骨干員工的工作積極性，長久以往，公司整體工作效率大幅下降。最終體現出每個部門、單位都在向人力資源部要人，實際對標同類型優秀標桿企業，總用工人數還偏多，實質是真正干活的人少。

（五）激勵形式單一

大部分老國企激勵形式主要依靠薪酬、職務晉升、榮譽激勵等短期激勵，無中長期激勵，無法讓管理者、員工關注公司的長期發展目標，更無法讓全體員工為共同的目標奮斗，無法留住核心、優秀骨干人才長期為企業工作。

無管理者、員工持股計劃，無法讓管理者、員工以主人翁的姿態，參與到公司的經營管理、成本管控工作中，無法使全體員工為共同的利益增長出謀劃策。

（六）核心技術被竊取，市場份額逐漸被全部吞噬

對核心技術人員的重視程度低，待遇跟不上價值貢獻，核心技術人員通過倒賣技術，甚至帶著技術離開另起爐灶的人比比皆是，由于老國企機制未與市場掛鉤，人工成本不斷攀升，勞動效率每況愈下，逐漸被新企業擠占市場份額，最后不得不關閉破產，員工失業。

三、原因分析

（一）子公司工資總額受限于母公司工資總額

母公司屬于國企，工資總額受國資委或上一級集團管控，子公司工資總額核定高了，母公司則受影響。因此，即使子公司經濟效益增長突出，仍不能得到對應的工資增加激勵，長此以往，則子公司也不再愿意追求經濟效益。

（二）國企的社會責任

國企通常為不向政府增加就業壓力，幾乎不主動辭退員工，甚至問題員工;不到萬不得已，也不會主動裁員。因此，員工不畏懼管理者與規章制度，導致問題員工越來越多，管理難度逐漸增加，變成惡性循環。

（三）從頂層到基層的思想意識

從經營管理的頂層到一線員工的基層，思想、觀點均停留在計劃經濟時代;子公司管理層不主動爭取業務，不主動思考問題，只向母公司反映困難，等著母公司解決經營難題，等、靠、要思想較為嚴重;員工普遍存在平均主義思想，無績效考核的企業文化，收入分配稍拉開差距就集體上訪、鬧事;經營管理層不敢管理，不敢得罪人，人浮于事，一心只求穩，只想著如何少做工作又不被扣錢，如何能保住官位。高層管理者即使清楚的知道存在的問題，也缺乏刮骨療傷的勇氣。最關鍵的是因為子公司管理者、員工均認為不是自己的公司，拿到手的收入旱澇保收且逐年增長就行，經濟效益、企業發展均與自己無關，普通員工認為那是管理者的事，管理者認為那是母公司的事。

（四）人力資源管理者素質不高

國企的人力資源管理者一般從基層選拔上來，管理人力資源部的高管非人力資源專業人員，能使用有效的科學理論工具較少，或者只知道簡單的生搬硬套。嚴格說來，國企的人力資源管理者并非是真正的人力資源管理人員，更像是從計劃經濟時代傳承下來的勞動人事工作人員，僅限于按部就班的工作，少有創新，即使有些人想創新，最后都得不到高層的支持而最終流產。

三、解決對策思考

（一）提高各級管理者的思想認識

根據國家的要求，國有企業收入分配改革勢在必行，需要進一步提高國有企業各級管理者的思想認識，進一步增強改革的決心與勇氣。因為國有企業不僅承載著員工美好生活的愿望，更承載著祖國“中國夢”的實現。國企在制定發展目標時，應逐步向世界強企靠攏甚至替代，最終占領國際科技的制高點。

（二）加強人力資源制度頂層設計

從公司管理頂層出發，高度重視人力資源相關制度建設，并參與設計、優化，運用科學理論方法，結合企業實際，制定切實可行的制度，打下堅實的制度基礎，以“溫水煮青蛙”的方式逐步實施，不斷優化改進。

（三）明確職責分工，部門各司其職

根據考核指標的專業角度劃分職責，堅持誰定考核細則，誰定預算、計劃、考核意見，堅持專業一體化管理。

（四）加強對核心技術的重視，開展員工持股計劃

加強對核心技術的保護，就是對核心科研、技術人員的保護，有激勵同時也有約束，薪酬福利加大傾斜力度，高于市場化薪酬，同時開展核心科研、技術人員持股計劃，持股比例高于經營管理層;勞動合同增加競業限制條款。

（五）配備專業、高素質人才，提供資源支持

人才是管理提升的驅動力，資源是重要的物質保障，經營目標考核管理體系建設、優化改進是一個系統工程，具備專業性、系統性、復雜性、影響面廣等特點，需要配備高素質的專業人才、管理團隊。

（六）根據生產經營性質，實行差異化考核

子公司全部納入考核管理體系，子公司與公司本部管理部門、直屬單位生產經營性質、市場化程度、工資管理方式不同，實行差異化考核，分別制定子公司經營業績考核辦法以及工資總額掛鉤辦法，考核制度大體相同，確又存有差異。

（七）優化考核指標、權重、經濟指標難度系數以及計分細則

進一步細化分解，選取能體現公司經營業績的經濟指標、差異化個性指標，設置相同的基本分、權重以及考核計分規則，根據市場化程度、經濟指標增長難度設置難度系數;重點任務考核不設權重，選取不能完全體現經濟效益的重點任務單獨考核，并根據任務的重要程度、難度設置不同的分值，完成任務得相應分值，并與經濟指標、個性化指標考核得分累計相加。

優化后確保子公司考核標準相同，并能真實反映各子公司的對企業發展做出的貢獻。

（八）統一子公司工資總額核定標準

統一工資總額基數政策，設立工資調節系數，制定得分與工資總額掛鉤兌現辦法。優化后使子公司工資總額核定與公司整體工資總額政策統一。

通過上述解決對策的實施，實現考核結果與工資總額掛鉤，工資總額政策與上級核定工資總額政策一致，引導子公司、直屬單位、管理部門關注績效，與公司同命運，共進退，增強企業凝聚力，促進實現企業發展目標。

參考文獻

1. 蕭浩輝.決策科學詞典.人民出版社，1995

2. [美]戴維·霍瑟薩爾著|郭本禹，等譯.心理學史（第4版）.人民郵電出版社，2011-05-01：507-508