中國(guó)建筑企業(yè)跨境并購(gòu)策略探析

王予嫻

摘 要：本文對(duì)中國(guó)對(duì)外投資進(jìn)行了回顧，梳理了中國(guó)建筑企業(yè)近年來(lái)的跨境并購(gòu)交易，并對(duì)中國(guó)未來(lái)對(duì)外直接投資趨勢(shì)進(jìn)行了預(yù)判和展望。在此背景下，本文論證了建筑企業(yè)開(kāi)展跨境并購(gòu)的必要性，梳理并分析了目前開(kāi)展跨境并購(gòu)業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，并就此提出了可行性對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);跨境并購(gòu);策略

近年來(lái)，我國(guó)建筑企業(yè)的集中度不斷提高，建筑類(lèi)央企憑借其優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)地位、渠道，大舉收購(gòu)國(guó)外企業(yè)，建立全球化布局。中國(guó)交建、中國(guó)建筑等央企近年來(lái)對(duì)重點(diǎn)國(guó)別市場(chǎng)、高價(jià)值海外咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)、歐美建筑施工和高端裝備企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，向世界一流跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的勢(shì)頭異常迅猛，海外并購(gòu)日益成為中資建筑企業(yè)在進(jìn)軍新市場(chǎng)新領(lǐng)域的一條捷徑。

一、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易回顧與展望

（一）中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易概況

根據(jù)普華永道《2019年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)回顧與2020年展望》顯示，2019年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易額降至5，587億美元，為2014年以來(lái)最低，交易額和交易數(shù)量分別比2018年下降了14%和13%。歐洲的海外并購(gòu)交易明顯縮水，主要投資目的地德國(guó)（從2018年的110億美元下降到65億美元）和英國(guó)（從2018年的45億美元下降到4億美元）交易額大幅下降。值得提及的是，“一帶一路”沿線(xiàn)國(guó)家的海外并購(gòu)活動(dòng)在其他地方并購(gòu)交易金額顯著下降的情況下保持了良好勢(shì)頭。

據(jù)安永發(fā)布的《2020年一季度中國(guó)海外投資概覽》，2020年一季度中企宣布海外并購(gòu)總額35億美元，同比下降78%，創(chuàng)十年以來(lái)單季度最低;宣布的并購(gòu)數(shù)量108宗，同比減少21%。

（二）跨境并購(gòu)業(yè)務(wù)趨勢(shì)與展望

一是各國(guó)政府跨境并購(gòu)審批更加嚴(yán)格。多個(gè)國(guó)家政府出臺(tái)收緊外國(guó)投資審查的應(yīng)對(duì)措施且這種趨勢(shì)短期看仍會(huì)加劇。二是我國(guó)對(duì)外投資監(jiān)管仍在收緊。近兩年，由于國(guó)家加強(qiáng)境外市場(chǎng)投資監(jiān)管，一定程度上導(dǎo)致境外并購(gòu)交易減少。目前來(lái)看，相關(guān)部委并沒(méi)有放松監(jiān)管的趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行境外并購(gòu)，在資金出境、報(bào)審報(bào)批等方面仍會(huì)受到很大限制。

二、開(kāi)展跨境并購(gòu)的意義

（一）通過(guò)跨境并購(gòu)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。首先，從宏觀經(jīng)濟(jì)層面看，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，建筑市場(chǎng)在長(zhǎng)期快速增長(zhǎng)之后，增速放緩、空間壓縮是必然之勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)也將隨之愈加激烈;其次，非洲、亞太等傳統(tǒng)市場(chǎng)飽和，現(xiàn)匯項(xiàng)目遭遇瓶頸的情況下，海外投資已經(jīng)成為加快推動(dòng)海外項(xiàng)目落地的重要方式;最后，從國(guó)家戰(zhàn)略層面看，積極響應(yīng)國(guó)家 “一帶一路”、“互聯(lián)互通”、裝備“走出去”等重大戰(zhàn)略部署，通過(guò)跨境并購(gòu)有助于推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快“走出去”步伐。

（二）通過(guò)跨境并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。跨境并購(gòu)是企業(yè)快速切入高端市場(chǎng)、提升全球影響力的有效途徑，通過(guò)跨境并購(gòu)與整合的成功實(shí)施，不僅能獲得具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)、國(guó)際知名品牌和全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，還可通過(guò)吸收利用海外企業(yè)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（三）通過(guò)跨境并購(gòu)，聚焦核心業(yè)務(wù)。并購(gòu)與核心業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ赓Y產(chǎn)，對(duì)海外同行業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)可以幫助企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化資源配置，集中資源大力發(fā)展建筑業(yè)務(wù)和相關(guān)投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，同時(shí)也降低企業(yè)的整體成本并降低對(duì)其他公司的依賴(lài)程度，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步增長(zhǎng)。

（四）跨境并購(gòu)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化，進(jìn)入新興行業(yè)的主要手段之一。通過(guò)跨境并購(gòu)可以獲得行業(yè)相關(guān)的專(zhuān)利、技術(shù)、品牌等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及行業(yè)相關(guān)人才儲(chǔ)備和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于有進(jìn)入壁壘的行業(yè)可以節(jié)省大量的新建成本，是建筑企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，建立以主業(yè)為中心，向主業(yè)相關(guān)行業(yè)輻射的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的最為行之有效的方法之一。

三、目前面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

（一）境內(nèi)外審批、監(jiān)管環(huán)境日漸趨嚴(yán)。一是境外反壟斷審查、外國(guó)投資審查制度聚焦中國(guó)國(guó)有企業(yè)，境外國(guó)家安全審查及外國(guó)投資審查制度的政治化傾向;二是中國(guó)國(guó)內(nèi)的審批備案整體收緊，國(guó)家有關(guān)部門(mén)先后多次印發(fā)相關(guān)制度文件，加強(qiáng)企業(yè)境外投資和資金“出海”的管控。面對(duì)日趨嚴(yán)格的政策審批要求，企業(yè)在開(kāi)展跨境并購(gòu)工作時(shí)因?qū)徟煌ㄟ^(guò)導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)顯著增加。

（二）估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。估值定價(jià)是跨境并購(gòu)交易中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是并購(gòu)能否繼續(xù)進(jìn)行下去的決定性因素，也是買(mǎi)方?jīng)Q策者最為關(guān)心的一個(gè)指標(biāo)。在標(biāo)的公司資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)情況都基本符合預(yù)期的情況下，報(bào)價(jià)偏保守則可能會(huì)被淘汰，報(bào)價(jià)過(guò)高則難免會(huì)有“冤大頭”的憋屈。由于交易雙方的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、核算方式、信息不對(duì)稱(chēng)，以及對(duì)并購(gòu)整合后標(biāo)的公司協(xié)同效益和價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度評(píng)估不充分等諸多原因，導(dǎo)致估值定價(jià)出現(xiàn)偏差，給并購(gòu)工作帶來(lái)阻礙和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并后整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼鲜菦Q定并購(gòu)是否真正成功的關(guān)鍵。國(guó)與國(guó)之間的政治和文化存在一定差異，國(guó)企與私企間也存在企業(yè)管理和文化上的差異。如果單純地按照中國(guó)模式來(lái)運(yùn)營(yíng)，則存在因管理方式得不到新員工的認(rèn)同而導(dǎo)致管理層流失、員工抵制、工會(huì)沖突，進(jìn)而出現(xiàn)客戶(hù)流失、運(yùn)營(yíng)低迷、資本市場(chǎng)價(jià)值下跌等風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略部協(xié)同，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

四、建筑企業(yè)開(kāi)展跨境并購(gòu)策略分析

（一）加強(qiáng)內(nèi)外監(jiān)管溝通，提前做好應(yīng)對(duì)政府審批預(yù)案。一是提前就交易所需的政府監(jiān)管審批進(jìn)行分析，就審批風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的防范應(yīng)對(duì)策略。二是與賣(mài)方就審批風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)商，形成合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，避免支付所謂的“中國(guó)溢價(jià)”。三是盡早與相關(guān)政府部門(mén)溝通，獲取監(jiān)管支持，必要時(shí)，可以聘請(qǐng)公關(guān)公司，就公共關(guān)系策略及潛在公共輿情危機(jī)制定預(yù)案。

（二）制定篩選標(biāo)準(zhǔn)，審慎選取優(yōu)質(zhì)企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。應(yīng)結(jié)合國(guó)家有關(guān)部委的監(jiān)管要求，以及本企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、海外發(fā)展目標(biāo)、海外業(yè)務(wù)布局，綜合考量標(biāo)的公司地理區(qū)域、所在國(guó)政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)鏈所處位置、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等四個(gè)維度，識(shí)別潛在標(biāo)的公司，通過(guò)與標(biāo)的公司進(jìn)行初步接觸，研判其戰(zhàn)略契合度及合作可能性。一是地理區(qū)域，建議首選歐洲，關(guān)注拉美。歐洲市場(chǎng)高度成熟、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，一直是中國(guó)建筑企業(yè)渴望進(jìn)入?yún)s屢屢碰壁的短板市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)，既可以實(shí)現(xiàn)我國(guó)建筑企業(yè)快速進(jìn)入歐盟市場(chǎng)的目標(biāo)，還可以獲取歐洲公司傳統(tǒng)的發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)份額。同時(shí)能提升企業(yè)的國(guó)際化管理水平，獲取高端專(zhuān)業(yè)技術(shù)。拉美作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿薮蟮男屡d市場(chǎng)之一，基礎(chǔ)設(shè)施需求大、市場(chǎng)空間廣闊。也是建筑企業(yè)近年來(lái)非常關(guān)注的一個(gè)區(qū)域，可以通過(guò)并購(gòu)的方式獲取市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)。二是所在國(guó)政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性。建議選擇與中國(guó)有良好政治互信，對(duì)華政策穩(wěn)定，政府鼓勵(lì)外商投資，國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)穩(wěn)定且總體向好，本幣對(duì)美元等主要國(guó)際結(jié)算貨幣匯率穩(wěn)定的國(guó)別區(qū)域。三是行業(yè)維度。從打造覆蓋設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營(yíng)的全產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，分別從建筑業(yè)的上、中、下游三個(gè)環(huán)節(jié)考慮。上游環(huán)節(jié)，優(yōu)先考慮對(duì)設(shè)計(jì)公司并購(gòu)，掌握國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)話(huà)語(yǔ)權(quán)。中游環(huán)節(jié)，一類(lèi)是通過(guò)并購(gòu)?fù)|(zhì)類(lèi)公司，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同及規(guī)模效應(yīng);另一類(lèi)是通過(guò)并購(gòu)差異類(lèi)公司，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)或核心技術(shù)的互補(bǔ)。下游環(huán)節(jié)，通過(guò)收購(gòu)運(yùn)營(yíng)類(lèi)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈閉合，全面提升投資運(yùn)營(yíng)類(lèi)項(xiàng)目的管理能力，從而實(shí)現(xiàn)從施工企業(yè)向運(yùn)營(yíng)商和投資商的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。四是區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，積極選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未鞏固的藍(lán)海區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，原則上優(yōu)先選擇所在國(guó)行業(yè)前五名的標(biāo)的企業(yè)，力爭(zhēng)并購(gòu)整合后達(dá)到目標(biāo)國(guó)別行業(yè)前三名的地位。

（三）合理選擇并購(gòu)主體與路徑，提高并購(gòu)效率，降低并購(gòu)成本。根據(jù)并購(gòu)交易類(lèi)型不同，可分為以下三類(lèi)推動(dòng)主體：一是戰(zhàn)略性并購(gòu)，即為配合股份公司全球戰(zhàn)略布局或有助于促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的并購(gòu)，可由集團(tuán)公司總部牽頭;二是國(guó)別市場(chǎng)類(lèi)并購(gòu)，即為實(shí)施某個(gè)特定項(xiàng)目或?yàn)檫M(jìn)入某個(gè)特定國(guó)別而開(kāi)展的并購(gòu)，此類(lèi)標(biāo)的往往是服務(wù)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，可由總部或二級(jí)單位牽頭;三是技術(shù)類(lèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)，即有利于公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的提升，可由專(zhuān)業(yè)類(lèi)公司牽頭。目前多數(shù)海外并購(gòu)是借道子公司發(fā)起收購(gòu)，一方面有利于通過(guò)多層子公司加杠桿籌集資金，同時(shí)，也可在并購(gòu)過(guò)程中提高并購(gòu)主體決策效率。可在香港、維京群島等地區(qū)成立境外離岸公司開(kāi)展境外并購(gòu)業(yè)務(wù)，既可以作為“防火墻”隔離母公司風(fēng)險(xiǎn)，提高決策效率，又可以享受免稅區(qū)各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，節(jié)約并購(gòu)成本。

（四）確定估值區(qū)間，提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性與合理性。一是充分進(jìn)行財(cái)務(wù)盡調(diào)，在準(zhǔn)確測(cè)算標(biāo)的公司資產(chǎn)價(jià)值的基礎(chǔ)上，確定估值報(bào)價(jià)下限。重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)的公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整依據(jù)以及交易雙方對(duì)于相關(guān)會(huì)計(jì)科目范圍的界定，因?yàn)榭赡軙?huì)對(duì)最終交易價(jià)格產(chǎn)生較大影響，是雙方談判、博弈的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。二是科學(xué)評(píng)估并購(gòu)整合協(xié)同效益，在標(biāo)的公司管理后價(jià)值的基礎(chǔ)上確定估值報(bào)價(jià)上限。同一個(gè)標(biāo)的公司對(duì)不同的買(mǎi)家具有不同的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和協(xié)同效應(yīng)。此外，包括企業(yè)品牌、市場(chǎng)占有率、企業(yè)文化等在內(nèi)的作為企業(yè)核心價(jià)值的“軟資產(chǎn)，通常很難在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中充分反映。因此，在估值時(shí)，除了要根據(jù)標(biāo)的公司的財(cái)務(wù)情況對(duì)其價(jià)值做出合理測(cè)算外，還需關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：一是科學(xué)評(píng)估標(biāo)的公司對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值以及并購(gòu)整合后所產(chǎn)生的價(jià)值化的協(xié)同效應(yīng);二是根據(jù)自身管理能力準(zhǔn)確評(píng)估并購(gòu)整合后標(biāo)的公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度，包括標(biāo)的公司無(wú)形資產(chǎn)的留存程度以及協(xié)同效益的達(dá)成程度，據(jù)此對(duì)標(biāo)的公司的管理后價(jià)值進(jìn)行估值。

（五）加強(qiáng)并后整合管理，找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點(diǎn)。一是經(jīng)營(yíng)管理整合。公司在跨境并購(gòu)審批決策階段，應(yīng)加大并后整合方案的比重，提前制定整合計(jì)劃，明確整合目標(biāo)、時(shí)限及里程碑，明確責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人員。實(shí)施屬地化經(jīng)營(yíng)管理，使公司更好的適應(yīng)所在國(guó)的環(huán)境，減少語(yǔ)言文化、經(jīng)營(yíng)管理障礙，縮小品牌和經(jīng)營(yíng)理念的差異。二是文化整合。在并購(gòu)前期了解標(biāo)的公司潛在的文化差異和沖突，把文化整合難度作為盡職調(diào)查的重要組成部分。充分吸收標(biāo)的公司企業(yè)文化中的先進(jìn)成分，通過(guò)提升和完善自身企業(yè)文化來(lái)促成企業(yè)文化共同點(diǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)跨文化人才培訓(xùn)，建立相互理解與信任，推動(dòng)文化快速整合。三是人力資源整合。了解員工對(duì)整合進(jìn)展以及需要解決的障礙或問(wèn)題的意見(jiàn)，避免因并購(gòu)引起的人才流失。采取差異性激勵(lì)策略，使員工獲得來(lái)自于本職工作的激勵(lì)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。

五、結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于中國(guó)建筑企業(yè)而言，并購(gòu)是補(bǔ)足短板、開(kāi)疆拓土，快速實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)的路徑之一。應(yīng)緊緊把握 “一帶一路”和“新基建”引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展的新機(jī)遇，提前規(guī)劃，認(rèn)真做好投前、投中、投后各階段工作，才能真正實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的海外戰(zhàn)略布局，促進(jìn)公司海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

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