公立社區醫院績效管理研究

許麗州

摘 要 伴隨著我國醫療行業的不斷改革，陳舊的醫院績效考核及薪酬激勵制度已經適應不了新時期的發展，且近年來人們對于自己身體健康越來越重視，導致醫療行業的競爭壓力不斷上升。實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，醫院績效工資的實施，必須與醫院人事制度改革和人才隊伍建設緊密結合，有效的績效可以激發醫院內部活力，調動員工積極性。本文從醫院目前績效相關分配標準和薪酬激勵問題入手，探討績效考核的原則并對現狀提出解決策略。還對深入分析醫院績效考核管理的重要性及必要性，并在此基礎上提出相關的有效策略。

關鍵詞 醫院管理 績效考核 薪酬激勵 對策研究

績效考核是企業績效管理中的一個環節，是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核是績效管理過程中的一種手段同時也是一項系統工程。績效考核本質上是一種過程性管理，而不僅僅是對結果的考核，是一個將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程。有效的績效考核能幫助企業達成目標。薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡而言之就是調動勞動者的工作積極性，充分發揮其潛在的能力。薪酬激勵是為了有效地提高員工工作的積極性，以實現效率的提高，最終促進企業的發展。在企業盈利的之余，員工也能提升自己的能力，實現自我價值。

一、理論基礎

（一）新公共管理理論

新公共管理理論認為，政府是一種企業形式，政府管理者也是政治企業家，政府相關的公共部門，比如公立醫院，需要學習商業企業的價值導向和實踐模式。這是公共管理與其他管理的差異。新公共管理理論認為，公共部門與私營部門具有相似的組織架構和人力資源體系，有公共服務的目標設置，需要進行監督管理以及對業績的跟蹤評價，對內部管理進行客觀公正的評估。公共部門的績效評估主要是以“3E”為標準，即經濟、效率和效益。新公共管理把社會公眾視為“顧客”，認為公共部門同樣需要“顧客至上”，公共部門的員工管理應該類同于非公共部門。

（二）公共價值管理理論

公共價值管理（Public Value Management）是近年在西方國家發展起來的新理論。最早提出該理論的是哈佛大學的教授馬克·摩爾，1995年他提出了“公共價值”理論，隨后該理論引起了西方學者的關注。馬克認為，公共價值是公共部門進行活動的基礎目標。2006年，英國曼徹斯特大學教授杰瑞·斯托克對公共管理理論有了新的看法，他在《公共價值管理：網絡治理的新敘事》中曾指出，應當把公共管理看作一種新的公共行政學模式，對公共部門員工創造的價值進行考核評價，這有利于更好地實現公共價值。

二、醫院績效薪酬現狀分析

（一）對績效激勵的認識方面分析

目前，絕大多數的醫院都實行了績效激勵薪酬體系，但是許多醫院實質上還存在認識上的不足。典型的表現就是做到了對人的考核而缺少對各個科室、各個部門的考核。其根源就是醫院管理者在觀念上認為績效激勵薪酬體系只針對醫院的工作人員，更多地將考核評價的精力放到了年終的一次性認定，這就導致績效管理工作常常流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作的效用。

（二）績效指標量化方面分析

醫院作為一個特殊的服務行業，核心價值如醫療質量、服務水平、病人滿意度、組織成員貢獻大小、部門總體效益等相關因素都會納入指標考核體系，但是在現實情況下，這些因素難以量化，也不存在比較統一的標準，甚至單憑醫院自身考核都難以完成。

（三）考核尺度和差異化標準分析

許多醫院存在崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化不科學、考核結果主觀化等難題，同時醫院的管理模式一般是按行政職能科室、臨床科室、醫技科室、后勤保障科室劃分的，其工作性質、收入渠道、效益程度、工作時間等差別也較大。這就從客觀上對考核尺度提出了差異化的要求，一旦處理不善，將導致績效分配不合理，反過來降低了績效考核的權威性和認可度。

三、案例分析

溫州市永嘉縣某街道社區衛生服務中心成立于1952年5月，中心現有職工111人，2018年診療人次292，818人次，醫療收入2665.17萬元，服務永嘉縣某街道、工業園區及周邊街道約80平方公里的10多萬常住人口及外來務工人員。

（一）該醫院績效考核的原則設計

1.注重績效的原則。在實施考核中，以績效為導向，才能引導員工把工作的重點放在提高工作質量和效率，努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證醫院目標的實現。

2.分類別與分層次考核原則。醫院有醫、藥、護、技、管理等不同職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，這樣才能合理地選拔、使用和評價各類人才。

另外，該醫院還追求客觀、公正、公開，科學評價以及簡便、易操作等原則。 從該醫院績效考核原則設計來看，醫院對于績效考核的認識達到了一定的程度，但是難點在于實施時，醫院全體員工是否能夠真正認識到績效考核的重要性而認真客觀地投入到績效考核工作中。

（二）績效考核的具體實施

對醫院工作效率、消耗、醫療質量和經營狀況等方面聘請專家指導，設計各項考核指標，并根據浙江省人力資源和社會保障廳、財政廳、衛生廳等有關文件精神，結合本中心的績效考核計劃和目標，制定相關分配方案。具體獎勵性績效工資計算方法如下：績效考核由服務數量、勞動紀律、醫德醫風、服務質量組成，其中勞動紀律20分，醫德醫風20分，服務質量60分，總分100分（即100%），績效得分=A×B×獎勵績效系數。在計算單位收支結余時，先剔除績效工資基數中的獎勵性績效工資。在此前提下，年終收支結余少于或等于單位應發獎勵性績效工資總額的，收支結余全額作為獎勵性績效工資;年終收支結余大于單位應發獎勵性績效工資總額的，即按上述方法發放獎勵性績效工資后仍有結余的，按有關規定提取職工獎勵基金、職工福利基金和事業基金。

醫、護、藥、技人員的工作量計分按細則一進行計算，行政后勤人員（包括行政管理人員、行政技術人員、其他后勤人員）的獎勵性績效工資以醫、護、藥、技人員獎勵性績效工資的平均分數（剔除臨床醫生前二名，下稱衛技人員平均獎勵性績效工資平均分）為基數，再乘以表1對應的獎勵績效系數作為其獎勵性績效工資分數，并與衛生院績效考核結果掛鉤。按醫、護、藥、技崗位計分并擔任相應職務的人員可按表2對應的獎勵性績效系數增加獎勵性績效工資分數。（表1和表2不能重復享受）。

根據相關文件精神，提取單位獎勵性績效工資總額5%作為主任獎勵基金，由中心班子調控，主要用于工作量大、業績突出人員的獎勵以及其他工作需要，其發放需經中心班子集體討論決定。該醫院績效指標的制定，從理論上來說，有一定的科學性和合理性，能夠體現多勞多得和合理分配原則。在具體實施中，要避免走理論形式，要注重實踐效果，真正出發揮績效考核的激勵作用。

四、研究啟示及建議

（一）啟示

不論是一個企業還是事業單位，良好的績效考核以及薪酬激勵是必不可少的，績效考核是一種先進的現代化管理工作方式，能夠在現在醫療工作中發揮更大的作用。所以我們要對此做出足夠的重視，制定出能真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，不斷的改進醫院崗位管理和服務的效率，促使員工積極地投身于本職工作和社會服務之中。

（二）進一步改善績效激勵薪酬體系的建議

1.切實理解績效考核的重要性，摒棄形式主義。醫院管理人員應該及時調整自己對績效激勵薪酬體系的認識，力爭建立更加科學的薪酬體系。

（1）改變考核對象的狹窄性。即在已經取得的對單個人員考核體系的基礎上，逐步增加以科室、部門為主要考核對象的過渡轉變，優化考核的效果，帶動全體人員、處室以及部門的整體工作效率。

（2）改變考核的年終化色彩。除了年終全體工作人員要進行正常的考核外，還要逐步下放考核權限，將科室、部門的日常考核權限交給具體的部門負責人，增加考核的全面性使之更符合客觀實際。

（3）發揮好考核結果的實際運用。即考核不僅僅是涉及績效工資的分配，還應該具體運用到對晉升、休假、深造等方面，從更深層面發揮激勵的效果。

2.科學合理確定績效指標。理論上說，確立科學合理的醫院考核指標不是很難，只要圍繞醫院的戰略目標，將年度的工作目標通過績效指標的形式，布置到各個處室和部門，實現層層分解，定期考核。但是實際中，因為各個部門的要求不同、性質不一樣、勞動強度也不一致，一些指標難以量化，因此，這就要求我們要綜合考慮，一方面在共性指標上采取一致要求，在特色指標上體現出差異性，特別是在服務質量、創新性成果、勞動強度等指標上一定要結合醫院的長足發展，切不可挫傷優秀人才的積極性和創造性。另一方面在具體的落實上，要多角度地參考其他人員的意見，甚至是患者方面的意見，盡力消除考核過程中的主觀化傾向的弊端。

3.考核過程中凸顯差異性。差異性主要體現在兩個方面。一個方面是對具體的個人。每個人因為天賦、努力程度、專業技術水平等條件不同，不能一概而論，因此在具體的考核方面，需要我們努力體現出這樣的差異化標準，符合每個人不同的情況。另一個方面是對具體的崗位。不同的業務處室、崗位部門，從事的業務也不一樣，發揮的貢獻和產生的效果也是不一樣的，因此需要我們在考核過程中體現出崗位的差異性，起到一定的鞭策后進、激發先進的作用。

（作者單位為永嘉縣人力資源和社會保障局）

參考文獻

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