成本管理思路探討

劉毅

成本管理作為一項全面性、綜合性的管理工作，越來越成為企業經營與發展中的重中之重，科學先進的成本管理手段，可以促進企業改善經營管理，增強競爭優勢，最大限度的獲取經濟效益。本文從兩家不同企業的成本結構、目前成本管理現狀、后期成本管理措施等方面論述了根據不同實際情況進行企業成本管理的具體思路。

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。近幾年來，隨著經濟的發展，企業成本控制意識逐漸加強，各種成本控制方法和管理手段也在不斷提高，如何利用科學先進的成本管理來改善企業運營，提高經濟效益成為各類企業的重要研究課題。現就本人在煙臺港集團先后工作過的油品輸送和散雜貨裝卸兩家不同公司的成本管理實施情況，談一下對成本管理思路方面的粗淺認識。

一、兩家公司概況及主要成本結構對比

油品輸送公司主要經營原油的裝卸、倉儲和管道運輸業務，公司現有30萬噸原油碼頭一個、150萬立原油罐區和540公里長輸管線，總資產規模約50億元，自2017年正式投產運營，年裝卸原油1500萬噸。

散雜貨裝卸公司主要經營木材、沙石、水泥、煤炭、礬土、雜貨、大件設備等二十多個貨種的裝卸、倉儲、轉水、貨物進出口業務及客滾運輸業務。公司現有7萬噸級泊位1個，5萬噸級泊位1個，2萬噸級及以下泊位5個，庫場面積55萬平米，客運站5.6萬平米，總資產規模月10億元，年設計吞吐能力410萬噸。

上述兩家公司同屬于港口物流企業，資產及負債結構相似，公司前期基礎建設和設備等投資巨大，目前固定資產比例均占總資產比重接近90%，長期借款比例占總負債比重約70%，雖運營特點有所差別，但兩家公司主要成本構成比例十分相近（見下表），折舊、財務費用、人工成本三項成本占總成本60%以上，主要變動成本材料、燃料、水電等只占總成本的15%左右，目前成本控制的主要著力點都放在變動成本方面。

兩家公司成本結構對比

二、兩家公司目前的成本實施情況

自煙臺港集團公司2015年下發《強化成本管理責任 提升成本管理水平》實施方案以來，兩家公司根據集團統一部署，結合各自特點，從加強成本管理意識宣貫、明確成本管理職責入手，積極制定各項成本管理制度，推進成本管理發展，逐步建立了適合自身實際的成本管控指標。

因各自歷史規模和運營形式的不同，兩個公司在成本管理上也存在不同問題。

（一）油品輸送公司

該公司自2011年開始投資建設，歷時5年多，2017年正式投運后，經濟效益穩步增長，作為目前集團的支柱產業公司，正處于發展和擴張期，后期仍有大規模的建設和改造項目陸續上馬，公司生產經營規模和能力也將不斷提升。公司成本數額較大，成本結構不穩定，在目前成本管理實施過程中，存在以下困難和不足：

1.公司全員成本控制意識不夠，部分管理人員還存在公司效益好、不需要進行成本管控的思想，沒有真正從觀念上認識到成本管理的重要性，工作中主動控制成本的意識有待加強。

2.公司正式投運不足三年，中間受設備調試、停輸、一體化整合等各種因素影響，目前成本核算的基礎數據雖有一定積累，但各項成本指標缺乏持續性和可比性，沒有完全經過實踐驗證，無法真實有效反應公司成本管理實際情況。

3.油品管道沿線540公里，途徑6個地級市，15個縣市區，路由情況復雜，使公司運營過程中不可控成本相對較多，而且隨著公司發展，成本結構和規模也在不斷變化，對確定成本目標和績效考核帶來一定的困難。

（二）散雜貨裝卸公司

該公司1996年建成， 2006年歸屬煙臺港集團公司，經過多年的發展，目前散雜貨吞吐量和貨源結構一直比較穩定，但受臨港產業不發達和地理位置等因素影響，公司近幾年一直處于微利狀態，后期擴展主要靠發展臨港產業，調整貨源結構，經營方向除自身努力外，還要更多地依賴集團公司的統籌規劃和調配。公司成本結構相對穩定，成本數額變化幅度不大且相對可控，經過幾年來的成本宣貫，公司員工成本意識有了很大提升，成本管理職責和內容明確，成本指標體系已基本確立，但仍存在以下困難和不足：

1.公司雖每月堅持成本分析會議，但各成本管理責任部門成本管控目標不夠明確，指標數據對生產組織管理的反映和分析不夠全面、透徹。

2.目前的成本管理的相關制度措施尚不完善，對生產作業環節的成本管理比較粗放，單位裝卸成本基礎數據統計不到位，距離分貨種、分操作過程單位成本核算還有較大差距。

3.碼頭裝卸機械陳舊老化，大部分屬于長期超期服役，裝卸效率低，維修保養成本居高不下，對成本控制造成一定影響。

4.目前成本考核措施對直接消耗部門的考核力度不夠，考核指標過于分散，不能充分調動一線部門的積極性，不利于成本費用的管控。

三、兩家公司今后成本管理思路建議

針對兩家公司在成本管理中存在的問題，在不斷提升成本管理水平的同時，提出以下管理思路：

（一）油品輸送公司

1.繼續對公司各個部門的管理人員進行成本管理培訓，使成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，形成統一認識，主動參與到成本管理工作中來。管理人員還應該不斷地把自己的先進知識應用到實際工作當中，從而不斷提升自己的工作效率，并利用工作效率的不斷提升。

2.總結公司在前期工程建設中的經驗教訓，盡快對后期投資的各建設項目設置建設項目成本管控目標，建立完善相關配套制度，并適時納入績效考核，從而以績效考核的方式來促進人員工作質量的提升，在保證質量的前提下，加快工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。在進行成本管理控制時，也可以適當地引入大數據方式進行成本數據計算，利用大數據方式能夠將數據進行縱向預測和橫向對比，從而更全面的對數據進行實際分析，讓管理人員能夠對成本管理有著更深層次的了解，并在此基礎上進行實際控制，對成本進行有效控制，并在此基礎上反向促進成本管理思路的進一步完善與發展。

3.充分利用公司自動化程度高的有利條件，做好基礎統計數據的積累和分析工作，以碼頭“噸油裝卸成本”和管道“噸公里輸送成本”兩項管控指標為基礎，科學歸集和分配成本，定期分析，通過不斷改善生產排成和管理水平進行優化，爭取在1-2年時間內構建完成具有自身特色的成本指標體系，為公司取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

4.隨著市場競爭的日趨激烈，后期的成本管理思路要兼顧公司戰略選擇，不但要保障公司當前的利益，也應該為公司的長遠利益起到一定促進作用，隨著運營管理經驗的不斷提升，各支線用戶和配套罐區的連接建成，運營效益會穩步提高，運營初期的大額投產保運、財務費用及租賃費用將逐步降低，成本結構會逐步調整，可以吸收和借鑒國內外管道運輸企業的先進技術和管理經驗，進一步改善和加強成本管理的方式方法。

（二）散雜貨裝卸公司

1.結合新啟用的生產成本管理系統，對裝卸流程中的各個環節進行全面把控，為分貨種、分操作過程單位成本核算提供準確及時的數據統計，建立科學、合理的成本信息管理系統，從而逐步改善生產流程，提高成本利用效率，降低成本浪費。

2.明確各項成本的經濟責任，并將責任落實到部門、單位或個人，同時，做好成本控制和核算工作，建立成本指標報表上報和分析制度，定期召開成本會議，在生產成本管理中體現一個“細”字，在非生產成本管理中體現一個“嚴”字，保證預期效益的實現。在資金落實方面，則應該將資金的到賬情況進行嚴格落實，并將資金流程落實到個人，該負責人也應該負責剩余資金的回收，這樣也能夠在一定程度上反向促進資金利用程度的提升，進而控制成本。

3.轉變成本管理就是控制成本的局限性認識，通過樹立目標成本管理的全局觀念，從成本效益和戰略出發，不斷完善成本管理制度，加強節能減耗工作的實施，逐步更新換代老舊設備，提高作業效率，進一步降低公司生產成本的支出。

4.完善成本考核制度，落實成本管理與個人績效掛鉤機制，實行獎懲兌現，根據成本管控的進展情況逐步調整成本考核的側重點，有效調動各崗位人員成本控制的自覺性。成本考核制度在一定程度上也能夠反向促進成本控制的進一步完善。

同時，兩家公司在成本管理上還要共同注意以下方面：

1.強化成本預算管理。全面預算作為公司成本有效管控的一個重要手段，已越來越受到大家重視，通過科學、合理的制定預算，加強各部門間的協調，明確責任，可以從各個方面和各個細節發現成本管理中存在的問題，從而逐步完善各項配套制度，提高成本管理水平。

2.深入挖掘潛力，提倡一崗多能。一是通過公開、透明、規范的招標管理和供應商信息庫建立，降低材料和物資采購成本。二是通過優化人員配置和動態管理，降低人工和外付勞務成本。三是通過深入挖潛，培養和提高自身維修隊伍的水平，降低日常設備維修和養護成本。

3.針對財務費用占比較高情況，積極與各金融機構對接，成本管理人員也應該積極提升自己的理論知識，并將知識應用 到實際管理當中，并且不斷的研究學習最新金融政策，借助集團整體優勢，進一步拓寬融資渠道，爭取低成本資金。在實際過程中也應該積極利用相關信息滿足低成本資金落實，并在不斷溝通之中謀求更多利益，降到成本空間。同時，加強應收賬款的管理與考核，提高資金回收率，提高資金使用效益。

4.在注重控制變動成本的同時，通過不斷完善各項成本管理制度、提高資產管理水平、稅收籌劃等方式，進一步加強對固定成本的管理，盡量將不可控成本轉為可控成本，使各項成本均有人負責，避免浪費和失控。

四、結語

總之，隨著市場競爭的日趨激烈，成本管理必將成為公司核心競爭力的重要組成部分，我們只有以發展的理念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理思路，才能適應公司發展的需要。（作者單位：煙臺港集團）