企業尋找新業務增長極的十大路徑

苗兆光

我對很多企業的發展路徑進行了梳理，立足于我的研究和分析，我認為企業在尋找新增長極上的路徑上，大致有十個方向可供參見。每個企業可以對照這十個路徑來看一看，對照自己的資源能力和產業周邊環境，看自己有沒有可能通過發掘內部潛力和借力于其他相關條件，創造出新的增長極。

一、在能力和資源的邊界上尋找增長極

企業通常都形成了自己特殊的優勢，也擁有了許多特殊的資源，這是企業的財富。應該把這些能力和資源用到極致，把價值放大，這是企業探索自身能力的一個方向。德魯克說過，企業就是要把自己的技能和資源用到更多的地方，他進而強調，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。企業獲得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多領域，則意味著成本被不斷地攤低，效益就會滾滾而來。把這個理念用到極致的就是亞馬遜。

我們來看它的業務結構。你剛開始研究亞馬遜時，會感覺它的業務非常凌亂，背后的邏輯在哪里？比如它做圖書，還做出版、電子圖書、數字漫畫分銷、有聲讀物、媒體，包括電影數據庫、數字音樂服務、APP、視頻、票務、游戲開發，還做零售業務，包括電商銷售、全食超市，它在很多領域有自己的自有品牌，業務領域涉及生鮮、支付平臺、外賣、眾包、云業務、能源交通等，它建風力發電廠、太陽能發電廠，業務版圖還包括無人機送貨、海洋運輸等。亞馬遜的商業版圖如此龐雜，按照過去的戰略理論，我們是無法看懂亞馬遜的。

很多人在質疑，它的業務到底統一在哪里，內在統一性是什么？如果按過去必須聚焦核心業務的理論，亞馬遜早就該關門了，但是它反而發展得很好，市值這幾年一直排在全球前三，時不時地成為第一，它是全球商業的第一軍團。亞馬遜業務布局背后的邏輯其實很簡單，正如貝索斯的一個重要戰略思想，他認為線上零售是一個大趨勢，其重要性一定會替代線下零售，因為它對客戶有利，隨著搜索手段日益發達，線上零售大大節省了客戶的時間，同時，線上的商業鏈系統日益完善，也能幫顧客節省購買成本。

為了達到這樣的線上服務能力，需要大量基礎設施的投入。我們知道線下零售的基礎設施投入是很大的，包括門店、與門店匹配的物流、收銀系統等，線下零售經過幾十年的培育，它的體系變得穩固了。發展線上零售，同樣需要一套匹配線上業務的基礎設施的支撐，如根據線上業態建立物流系統、服務客戶的個性化算法系統等，以使得線上交易界面能圍繞客戶個性化需求不斷調整、改善，提高配貨的效率。

亞馬遜早期投入了大量的基礎設施，包括云計算系統、線上交易系統、物流系統，而對基礎設施的龐大投入是需要規模來支撐的，如云計算能力除了用于零售，還能用于影視、視頻、音樂等諸多零售、分發領域，于是亞馬遜把自己的線上基礎設施能力向不同的領域復制、擴展，于是形成了它看似龐雜的業務結構，其背后的邏輯統一于深厚的基礎設施能力，表面看上去業務布局很散，但仍統一于基礎設施能力的邊界內。

大家可能覺得，貝索斯的亞馬遜模式是我們這些普通人無法企及的。放眼世界，很多優秀企業都是沿著這個路子發展的，我們可以再看看日本“經營四圣”之一稻盛和夫，他創立了兩家世界五百強企業——京都陶瓷和日本第二電電KDDI，還一舉成功重建了破產重組的日本航空公司，這是一位偉大的企業家。

國內企業界對稻盛和夫了解比較多的，是他提出的阿米巴經營理念，我們再看看他為京都陶瓷定義的戰略。到了日本你會發現，京都陶瓷這個企業也是無所不做的，商場里一些刀具是它出品的，醫療行業的一些關節、支架之類的精密件是它做的，工廠里很多精密刀具也是它做的，它的業務非常多元化。

當年稻盛和夫的經營邏輯確立為，業務的核心是陶瓷研發，京都陶瓷在這個技術領域有大量專利，而且這些技術的適應性很廣泛，所以經營邏輯就建立在盡量去擴大、覆蓋自身陶瓷技術力量的應用領域，在哪里能應用，企業的業務就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生產各類刀具，人體對陶瓷植入件的排異性小，所以又研制各種醫療用陶瓷器具。由此可見，京都陶瓷多元化的業務領域也是建立在自己核心能力上的。

再看看我們身邊的企業，如北京的華夏典當行。我跟華夏典當行的老板聊，他在全國已經做了幾百家店，有了一定規模，他說現在要往珠寶零售發展。他為什么這么布局？因為多年做典當行，他們積累了珠寶鑒定能力，擅長評估珠寶等高檔消費品的價值，這是經營典當行業的一種核心能力。華夏典當行是中國典當行業里實力最強的一家，它之所以有進入珠寶領域的實力，正因為價值鑒定能力同樣也是珠寶行業一種重要的核心競爭力。

概言之，在資源和能力的邊界尋找增長極是企業突破業務瓶頸的第一條路線。

二、圍繞客戶價值提高尋找增長極

第二條路線是圍繞客戶價值尋找增長機會。客戶從認識我們，到向我們購買產品和服務，這個過程企業要付出不小的獲客成本，如果進一步去挖掘客戶價值，也能把經營成本攤低。

經營學上有一些經驗數據的說法，雖然不一定精確，但值得借鑒，它代表著一種客觀的規律，如有這樣的說法：獲得一個新客戶的成本，是保留一個老客戶成本的5-25倍，向老客戶做銷售的成功概率是向新客戶做銷售成功概率的3-25倍，進行復購的老客戶消費平均額是新客戶購買額的兩倍左右。總之，維護好已有的客戶關系是企業經營重要的戰略點，要提高與客戶發生交易的頻度，這些都是基本的商業共識。

基于這個邏輯，對原有的客戶，企業怎么能賣給對方更多的產品和服務？從這里，企業也能找到新的業務增長極。這方面做得最到位的中國企業是小米，大家看它的產品線，覺得它怎么啥都做，產品線太長了，業務布局是不是太散亂了？小米用八年時間做成了世界五百強，九年時間市值突破了兩千億美元，其業務布局背后的邏輯是什么？就是圍繞著經營與客戶之間的關系，不斷拓展與小米客戶間交易的寬廣度和深度。

通過手機，小米早期與手機用戶構建起一個年輕客戶群的黏性，小米產品對米粉群體的吸引力在于兩點，一是科技感十足，二是能幫客戶省錢。如果只有手機產品，小米與米粉的互動頻率是不夠的，這些年輕人還需要些什么產品？于是從既有科技感又能省錢的客戶價值理念出發，小米生態拓展出品類豐富的新產品，包括手機周邊、家電、日用小電器、各種個人隨身用品、生活用品等，獲客成本因交易頻度的增加而逐漸攤低了。

在2015年、2016年時，小米的第一波增長遇到瓶頸，但小米從2014年就開始生態鏈布局，對它來說可能有點晚了，但總算推出了生態鏈產品的增長極。從2017年，小米重新進入了快車道。

華為從做自有品牌交換機，到現在為運營商客戶做一攬子“交鑰匙”方案，圍繞著深化客戶關系，與客戶達成更多交易，它正在不斷拓展產品和服務內容，不斷去放大客戶價值。參見這些優秀企業的案例，循著這個邏輯，企業可以先做好單一產品，然后沿著產品線去不斷拓寬，當產品和技術積累到足夠多，就有能力去做整體解決方案。如果一上來就想為客戶做整體方案，是做不好的，因為你對客戶需求的把握不夠，實力也不夠。

做好解決方案，下一步就是幫助客戶做好運營。很多做醫療設備的公司剛開始做單一產品，當圍繞醫用場景做了更多產品時，就開始給醫院實驗室做整體解決方案，到后來可以承擔醫院檢驗科的整體裝備和職能運營，醫院有什么需要檢驗的都交給它干，相互間做好服務定價就行了。

三、擴大客戶的基礎，拉開客戶的寬帶

不斷擴大客戶群，拉開客戶基礎的寬帶，這也是企業拓展業務領域，在市場上攻城掠地，劍指行業重兵地位甚至王者地位所常走的路徑。再以華為為例，早期相比行業里的巨頭，華為力量弱小，只能從低端產品開始做，面向農村市場。它不斷地從低端市場往上走，不斷突破，最終形成對運營商的全面覆蓋，全球在電信行業有一千二百多家企業，大部分都被華為覆蓋掉了。

當年我跟華為的管理干部交流，他們有個邏輯，西方領軍企業通常聚焦于對高價值客戶的服務，如愛立信的服務只提供給全球運營商總數中約三分之一財力雄厚的高端客戶，放棄剩下的它認為不賺錢的。西方大電信公司對客戶的挑剔，給了早期華為以逆勢發展、逐步蠶食競爭對手市場的機會。等到華為能全面覆蓋客戶時，因為它的技術能力、產品質量多年來已大為提升，所以也沒給對手從低端市場包抄留下機會。

不斷擴大客戶寬帶，拓展客戶基礎，大家從華為波瀾壯闊的發展壯大歷程能看到，這種戰略還是很有殺傷力的。從低端市場不斷向行業王者的地位攀登，這是客戶與市場拓展的過程，也是華為鍛造自身核心實力的過程。

四、在產業的縱深上尋找增長極

一個企業做多大、做多長，取決于它的價值鏈長度。它可以把原材料、生產、銷售都做了，也可以只做其中一部分，價值鏈的長短決定了企業業務的邊界。沿著產業的縱深去尋找機會，企業也能找到新的增長極。

這次美國制裁華為，限制打壓它的供應鏈，我們才知道除了做運營商業務和手機，華為早已開始往產業的上游布局，已經在做芯片和操作系統，早就在做戰略備份。我們都知道，在手機產業鏈中，做整機是不賺錢的，賺錢的部分在硬件業務上是做芯片和屏幕。手機行業競爭日益白熱化，發展趨勢是做硬件越來越不賺錢，未來這個行業靠什么賺錢？靠軟件和操作系統，如安卓是賺錢的。華為開始布局芯片和操作系統，其實也是順應行業發展趨勢之舉，從未來的競爭計，它的手機生產能力必須向上游走。

歌爾聲學是我以前的一個客戶，它是做代工的，它的戰略也是在向產業的縱深走。開始它的價值鏈很短，作為代工企業，核心競爭力取決于它的模具水平，所以必須提升模具技術水平，延長自己的價值鏈。我給企業做顧問時，會先觀察它的價值鏈，看它的長度夠不夠，價值鏈短的企業在產業里的風險特別大。因此，企業要多看看自己所在的產業鏈，尋找自己可以向上走的環節，尋找向產業縱深拓展的新增長極。

五、在顛覆性業態上投入重兵，建立增長極

在互聯網時代，發生顛覆性的改變成為常態，不知道從哪兒來一個競爭對手，就能把你給顛覆掉，這是令大部分中國企業焦慮的。如滴滴的出現使得出租車生意難做了，很多出租車司機的收入下滑了百分之三四十。在顛覆性業態這個領域，企業要做的不是去尋找增長極，而是盡早構建自己的新業態增長極。

一旦發現顛覆性業態興起的苗頭，有實力和雄心的企業要大力投入，培育新業態增長極。企業的發展常處于這樣一種悖論的狀態，明明看到新業態會顛覆當前業務，還是要盡全力去培育新的能力，自己打敗自己。《射雕英雄傳》里武功最高的老頑童周伯通就能左右手互搏，企業也得練就這般功夫，如果你不去自己顛覆自己，別人會來顛覆掉你。

大家看到這次疫情中，很多軟件公司的遠程辦公、遠程服務平臺乘勢而起，如阿里的釘釘和騰訊的企業微信，這些線上辦公、線上服務平臺對原來企業所依賴的ERP服務形成了顛覆。原來企業要花幾百上千萬買一個ERP來自己獨享，付出很高的購買成本，而現在的線上辦公工具如企業微信是免費提供使用的，釘釘、企業微信對傳統做ERP的廠商形成了顛覆，前者的通用功能免費使用，高級服務功能需要定制、購買，如另外增加庫存功能、銷售功能等。

說到微信，馬化騰說過一句話：如果微信不是騰訊的，估計現在騰訊公司也就沒有了。因此，當米聊等手機社交軟件出現時，微信就不顧一切代價地壓上去了，這就是在顛覆性業態上集中投入資源，加快步伐建立增長極。因此，當企業的老業務遇到新業態的顛覆威脅時，要用最快的速度集中資源，壓強投入，盡快建設起新的核心能力。

六、發現即將爆發的風口，馬上撲上去

即將爆發的風口也是企業要密切關注的。做企業，首先要賺到風口利潤，看到新風口來了，一定要撲上去。什么叫風口？就是當某個產業機會爆發時，即便你做得很差，也能從中獲利。所有的大企業都是被大風口成就的，大風口可謂百年不遇。當風口到來，企業不要去討論理論和邏輯，最重要的是抓住風口帶來的寶貴機會。

正如小米，當智能手機換機潮到來時，它迅速做了起來，當做到市值兩千億的水平時，即使存在不足，它也有了更大的戰略空間，可以通過不斷改善管理、能力去提升經營水平。張一鳴的字節跳動也是一個很厲害的公司，剛開始它只做今日頭條，很長一段時間并沒有布局線上直播平臺，而另一個互聯網公司快手，2012年11月從做短視頻工具應用的初始形態轉型為短視頻社區，這些年來經營視頻分享社區和視頻直播平臺，體量一直不大，到2017年還沒有市場部和運營推廣。

2016年的快手已經進入快車道，有了四億用戶，日活量達到四千萬，這意味著直播的風口就要來了。看到風口，張一鳴在2016年緊急布局字節跳動的視頻和直播業務，以幾乎瘋狂的力度一下子推出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻等短視頻產品矩陣，從不同的產品定位，全方位地重兵壓上去。這些產品都基于字節跳動的大數據算法，但以這樣的陣容強推，其邏輯是基于張一鳴對短視頻風口的判斷。

再看阿里巴巴。它1999年成立，剛開始做跨境電商，幫中國中小企業尋找境外的銷售機會，成立中國供應商集團，是一個B2B的線上交易平臺。早期馬云并不看好中國的線上2C業務，認為中國商家與消費者交易活動中的誠信問題不好解決。

2003年非典疫情爆發，社會幾乎所有商業活動都停滯了，馬云看到了機會，線上零售一定要加快發展。雖然當時阿里巴巴只成立了四年，體量不大，只有幾個億，馬云在這時開始上馬淘寶，從當年五月，阿里大規模投入做淘寶。顯然，全力上馬淘寶業務的戰略不是基于與阿里原有業務邊界的聯系，而是基于馬云對線上業務風口的敏銳判斷。

企業成功創業需要風口，雖然剛開始能力不強，服務做得不夠好，客戶永遠是挑剔的，如果沒有風口的助力，你怎么能起來？所謂風口就是需求的急劇爆發，能力不夠強的企業也能從中分得一桶金。

七、從產業的未來趨勢上尋找增長極

企業要抓大趨勢。現在新冠疫情來了，我跟同事交流，疫情對中國企業會產生什么長遠性影響？一向以來，中國大部分企業家慣用的都是調適型戰略，在行進中，走偏了向左邊調調，再向右邊調調，像騎車行進時，兩手不斷地去調整，這也相當于“白貓黑貓”方法論，大致讓自己保持在一條行進的直線上。

這種經營思維的不足是缺乏長遠規劃，很少對資源進行長期性投入，大部分中國企業都有這個缺陷，這樣的企業家以為自己走的是一條安全路線，殊不知遠處潛伏的危險正在不斷逼近，正如德魯克一句很形象的描述，“缺乏愿景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。”

現在智能化時代來了，很多企業不動，他們不知道往哪里動，心里指望同行先干，然后自己見勢跟上去，反正這么多年都是這么做的。他們沒有基于長遠去主動布局，不去主動擁抱趨勢，沒有永續經營的大戰略。我最近在研究亞馬遜，對亞馬遜和阿里做對比研究。我真的有一個深切體會，研究華為我有一種親近感，華為就像一個農村孩子，經過千辛萬苦的奮斗，它成長了起來，令我心中傾佩。

當我研究阿里和亞馬遜，心中是深感佩服，這兩個公司都有極強的戰略頭腦。亞馬遜1994年成立，1997年上市，自上市起，貝索斯每年都給股東寫一封公開信，此舉也體現了亞馬遜志在建立長期戰略、持續探索新增長極的雄心。它深信，線上業務模式要領先于線下零售整整一個時代，所以亞馬遜聚焦于對線上業務基礎設施做大規模投入，因為足夠深厚的基礎設施乃是做好線上業務的基石。

線上基礎設施需要巨大的投資，而線上業務須具備相當的規模，才能消化這個投資。這就是亞馬遜的業務邏輯：圍繞著做好深度客戶價值，圍繞著把線上業務徹底跑通，先花大力氣把基礎設施構建好，再在此基礎上，進行全方位的業務規模擴張。貝索斯在1997年致股東信中特別強調，他將一切放眼于長期，用長期戰略的眼光做基礎設施的投資。貝索斯在每年的股東信中復盤亞馬遜的經營成果，向來聚焦于公司現金流的增加、客戶數和回頭客的增加、基礎設施投入的增加，絲毫不談利潤的問題。這就是從長期去布局，這就是一個偉大企業的戰略思想。

這樣的公司一旦具備了規模，你會發現，它已經成長為一個很難被別人打敗的巨無霸了，現在的阿里也一樣，它現在的實力已經非常強大了。這就是大企業的經營思想，他們的眼光永遠投向未來，永遠在為未來的勝利做準備，所以企業要想做大做強，業務布局一定要看長期的趨勢。

同時，也不一定是大型企業才能立足長期趨勢謀發展。比如有一個公司叫萬孚生物，有一次我跟創始人李文美教授聊，給他提了一個建議：從現實業務看，你這個公司生存無憂，但如果要往百億級別發展，你必須從現實業務里脫離出來，去思考戰略層面的事情。很佩服李總，他告訴我，聽完我的建議，下一件事就是把它鄭重記在了小本子上，記在了腦子里。他一直是在這么走的，所以萬孚的戰略布局就做出來了。

對醫療行業來講，它的本質是造福人類，醫療企業不能先考慮自己的營收，要先考慮客戶需求，只要有一種疾病存在，就需要有對應的檢測手段，所以醫療行業不像別的行業，檢測用品不存在爆品市場、大單品市場，種類繁多，而每一種營收規模都不會很大，通常只有幾個億，不可能一種產品就做出幾十億。

醫療行業立足長期的業務邏輯，首先要對技術平臺做投入，未來規模能做到多大，與所擁有技術平臺的實力有關。醫療產品企業是通過在醫院為病患客戶提供價值的，全世界醫院數量是有限的，隨著你的產品網絡不斷覆蓋，最后產品的成本就能實現最小化，在銷售體系發達的情況下，企業需要的是做出更多的產品。因此，我對李總說，現在限制你們的就是銷售網絡的規模，等你們的規模覆蓋到足夠大的領域，只要產品種類足夠多，銷售成本即可大為降低，整個業務就能躍升到一個全新的規模。

立足于這樣的長期戰略，萬孚聚焦于技術研發，一個技術平臺一個技術平臺地去培育，每個平臺都能演繹出很多產品。這次，萬孚成為提供新冠病毒檢測用品的五家企業之一。這幾年下來，萬孚積累了不少有技術含量的新產品。

李總認為，對中國來講，存在的一個大問題是醫療成本太高，隨著社會加速老齡化，醫療成本必須控制住，不管以后醫改方向往哪里走，這個社會性問題必須得到解決。醫療成本怎么降下去？必須提升基層醫療的能力。當很多企業都不知道怎么在村醫、鄉衛生院、社區醫院這個市場怎么賺錢的時候，萬孚就開始在這個領域布局了。這是一個基于長期戰略的舉措，可能短時間內看不到利潤，但一旦把框架建設好，把路子跑通，等到別人醒過來，再想去攬這塊業務時，進入的難度就很大了。

八、在與現有業務形成互補的業務上建立增長極

在與現有業務形成互補的領域建立增長極。我們看到很多企業的業務模式是有缺陷的，資源在大部分時間處于閑置狀態。比如滑雪場業務，也有滑雪場老板找我們做咨詢，它一年營業時間只有三個月，其他時間里資源閑置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好幾個月無法施工。海南的旅游酒店同樣是資源閑置，營業旺季通常只是在冬天。

存在資源閑置問題的企業，在業務上要從與現有業務互補或能形成對沖的區域尋找增長極。

九、利用與合作伙伴的關系建立增長極

利用與合作伙伴的關系建立增長極，這也是商業模式上的一個新的突破。關系也是生產力，現在的移動互聯社會，人和人之間的關系在改變，創造價值的方式也在改變。

小米是一個典型的例子，當有了客戶群和能力平臺以后，它用生態鏈的思維建立新的增長極，團結了一大批中小企業，給他們賦能。小米用自己的供應鏈、銷售渠道幫他們解決供應和銷售，在產品價值鏈條上聚焦于研發新產品，通過一整套體系來給生態合作企業賦能。

再來看京東，它通過打造生態鏈，把自己的完整體系構建起來。另一個思路是加盟到一個生態中，從而建立新業務增長極。京東為什么要加盟到騰訊的生態？騰訊是一個擁有龐大流量的公司，它自身對流量的利用并不是很強，京東加盟后獲得了騰訊的流量輸出，業務因而得到了騰訊的助力。

蘇寧是另一種情況，它有龐大的實體店業態，本身缺乏互聯網基因，進入線上業態需要改造自己的基因，其實難度是很大的。蘇寧加入了阿里的業態，后者的引流和大數據助力蘇寧迅速構建線上業態。

今年有一句流行的話——“要么生態，要么被生態”，“被生態”并不是一件被動的事，每個企業都可以建立自己的生態，也可以加盟別人的生態。概言之，企業可利用自己的外部關系去搭建增長極，與合作伙伴結成生態關系，實現各自能力的互補和利益的共贏。

十、在使命牽引下，通過激活組織建立增長極

前面談的是向企業外部尋找增長極，現在我們再來看看如何通過激活組織內部，在使命牽引下建立新的業務增長極。

疫情導致的對高品質口罩的市場需求，讓大家更加關注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達礦務及制造業公司）這個公司，它創立于1902年，總部在美國明尼蘇達州圣保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業，大家戴的KN95口罩多數是它生產的。3M生產了數以萬計的創新產品，在醫療產品、公路安全、辦公文教產品、光學產品等核心市場占據領導地位。今年1月底，3M公布了2019年全年業績報告，全年凈收入超過300億美元，凈利潤約45.7億美元。它最早是一個采礦公司，礦業生意做得不好，無意之間發明了一種砂紙，反而從生產砂紙賺了錢。受此單品創業成功的啟發，3M大力鼓勵內部員工創業，據說它每年都有至少五百種創新產品推出，這些產品覆蓋到各個領域，很多產品受到客戶的喜愛，銷路通暢，陸續成為企業新的增長極。

有一個數據，3 M每年銷售額的50%，都來自于過去四年中推出的新產品，10%的銷售額來自于過去一年中推出的新品。它現在有六萬多種產品，應用范圍涉及生活、生產的方方面面。

3M布局新業務的邏輯也很簡單，首先看自己掌握了多少獨家核心技術，據說它現在有42種硬核技術，它把這些技術開放給產品研發人員，激勵大家去創新，把成熟的技術通過不斷研發，推向更廣泛的產品應用領域。

它有很多激勵措施，定期召開開發者大會，內部管理上還有一個著名的15%原則。3M員工可以自行掌握15%的工作時間，在這個時間里不需要向領導匯報自己在做什么。在寬松的創新導向工作氣氛中，員工自主開發出來的往往是很好的新品，源源不斷地創新產出把公司的市場不斷拓寬，3M正是這樣一個通過內部激活不斷拓展業務增長極的科技企業。