借勢數字化轉型，賦能服務與效率

趙連杰

一、技術驅動商業

網絡上有一個詞叫VUCA時代，它代表的是易變性、不定性、復雜性、模糊性。可見，我們對這個時代的理解多么復雜。我一直堅信“技術驅動商業，組織驅動變革”“新技術催生新的商業模式”。去年，遍地都在聊AI，不和AI沾點邊都不好意思出來講。今年一場疫情，加速了企業數字化的進程，探討的話題變成了深層次發展數字化、線上化、持續創新、重塑商業模式等等。那么，數字化時代和工業化時代最大的區別是什么？

我非常贊同陳春花教授的觀點，她說，工業化時代的本質是規模和成本，而數字化時代的本質是變化的速度。然而這種變化速度，對企業組織、流程、人力資源管理、員工能力等方方面面的要求越來越高。我們要在這個不確定的時代找到自己的機會點和生態位。

二、數字化讓組織轉變思維

我們深入走訪了幾十家集團企業，做了大量調研、訪談、對標，發現了4個比較有意思的轉變：

1.從“以組織為中心”轉向“以員工體驗為中心”

之前企業做戰略調整的時候，更多是站在組織的角度出發，以HR部門為核心。而現在，員工群體年輕化（90后已成為大部分公司的勞動力主體），他們崇尚個性、尊重、以及個性化的體驗。這促使企業更關注員工獲得感的提升，以驅動組織發展變革。比如我們建議企業在做共享中心規劃的時候，拋開傳統的選育用留的范式，真正深入到員工當中，走入到他們的內心，去甄別真實的需求場景，再據此去設計。這樣，員工的參與感、敬業度就會提高，對于組織的發展變革也會產生更好的影響。

2.從“職能型服務”轉向“共享型服務”

其實，我們接觸的很多企業已經有了SSC（共享服務中心）的組織劃分和系統，但大都還停留在職能層面。我們正在做的事情就是幫助其規劃逐步替代原有的系統和機制，建立技術創新的運營體系，也就是“共享型服務”。這套體系不僅可以降本增效、提升員工體驗度，還能通過數據驅動發現企業存在的問題和決策企業要改進的方向，從而驅動業務增長，成為價值中心。

3.從“關注系統功能”轉向“關注數據在線”

以前，企業組織比較關注系統、流程建設，注重解決線下穩定的業務問題，缺少創新和實踐。而現在搬到線上，需要解決實時在線的業務，要讓數據在線、運營在線，并且實現共享。從本質上講，企業要從管理向經營轉變。所以企業共享服務，一定是“經營+運營”的定義，而非信息化的升級改造。

4.從“強調流程管控”轉變成“強調場景化互動”

我們要從流程中找到場景，然后建立豐富的場景化互動設計，比如員工關懷、由被動服務轉向主動規劃式服務，帶給組織更多的活力與驚喜。將員工體驗做到極致，敬業度就會提升，進而會帶來更高效的工作效率，最終帶來高的業績回報。整個過程，完整地實現了一個增強回路。所以，對于組織而言，場景化互動是關鍵所在。我們要拆分出員工的場景互動之旅，以每個節點的顆粒度為目的去設計，挖掘更多的感動時刻。

三、企業數字化建設思路

根據上述提到的一些變化，我們再看一下企業的數字化建設思路。

首先，實現辦公在線化。數字化的第一步是實現企業辦公全面在線化，打通辦公平臺與其他信息系統之間的鏈接，建設統一的移動辦公共享平臺。包含：企業即時通信IM、音視頻會議、郵件、文檔協同、審批流程、學習培訓，以及其他辦公自動化工具。這個階段稱為數字化統一移動辦公門戶，目標是提升組織的協同效率。之前要建設這樣一套統一門戶的平臺成本非常高，現在方便多了，企業可以選擇利用企業微信、飛書、釘釘等快速搭建起來。但也有很多企業采取企業自主建設、自主運營，更有助于保障信息安全。

其次，做好調研與訪談、規劃與設計。調研與訪談，要覆蓋高層、HRD、COE、BP、員工、外包，最大程度地滿足多方的訴求。通過調研與訪談，挖掘出改進機會點。然后，進入到規劃與設計階段，進行目標分析、組織架構設計、服務流程體系的梳理、場景交互的智能體驗設計，包含流程、表單、系統間的流轉過程、PRA（機器人流程自動化）、智能問詢、自助服務等。這些智能自動化可使工作者擁有更多時間去關注更為“人性”的層面和企業戰略層面。

做完這兩步，我們才真正實現了數據在線的基礎。

四、企業共享服務建設框架

根據以上思路，我們初步梳理了一個企業共享服務中心建設框架：整合企業所有服務，統一渠道（在線、電話、HR服務臺、自助機等）；從群體上覆蓋各地域、各職能員工，從職能上形成HR、IT、財務、行政、采購等大共享服務中心并與各系統形成互通；實現組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線的全天候服務。

企業共享服務中心建設是一套全新的運營方式，是將服務與運營相結合的價值中心。我們發現很多企業真正運營起來后，走在了組織轉型的最前面，而有些企業淺嘗輒止。這說明一個問題：共享服務中心建設的永遠不是信息化系統。

很多企業更看重工具系統本身的能力，選擇到后期，感覺系統功能都一樣，但一套入場景里，就會發現所謂的系統功能滿足不了場景。我們見過不少企業面對這個誤區時直接就掉坑里了。一旦員工覺得體驗不好，對此產生抵觸，很難再挽救回來。

五、體驗設計，回歸到場景中

HR是我們員工離不開的一個部門，其貫穿員工全生命周期的服務，包含員工服務、人才管理、企業文化，從入職、在職、離職三個階段產生的交互場景就有幾十個。企業HR非常辛苦，他需要考慮到員工的方方面面，還要聚焦在企業戰略層面，又要兼顧驅動業務。我們親身帶隊調研了HRSSC的真實心聲，發現員工、HR、管理者都有不同的訴求和痛點。

員工的痛點：找不到需要的人，流程不清晰，得到的答案不一致，辦事效率低。

HR的痛點：60%時間和資源成本都消耗在基礎行政事務型工作上，獲得的價值產出卻只有10%，工作成就感不高。傳統工作流程并不能幫助企業實現更為靈活、精細化的管理，也無法讓HR產出更多的價值。

管理者的痛點：服務場景分散，職能流程不統一，與員工關系疏遠，缺乏員工的數據洞察，服務無法量化，過程無法監管，缺乏標準化的協作流程。

面對各角色的問題，我們初步設計了一個框架：首先，在接入層設計線、網、臺、機四位一體的服務整合，實現“一個平臺，多個入口”，無論員工從哪個平臺進來，HR都能看到員工的行為和意圖。其次，實現“一個中心，多個分部”的布局方式，并通過接口與各類協作系統打通，實現完整的自助化場景，比如一些流程審批完全可以通過自助化完成。

1.入職體驗設計

疫情期間，很多員工要遠程入職怎么辦？可以通過郵件通知指引掃描二維碼進入到入職前的智能助理，提前了解公司文化、辦理入職流程、提交個人信息、簽署電子合同等。入職前一天，主動給他推送公司報道地址、乘車路線的短信。入職后，他可以通過設計好的通關攻略，一路打怪升級，遇到問題，還可以通過AI小秘書、部門導師進行雙方面的指導。在這里我們看到一個場景，叫做“從標準化服務體驗到個性化差異服務體驗感”。

這種個性化千人千面的問候更容易貼近人的感受。因為我知道你是誰，并且為你定制了服務內容的推送，這是第一步。第二步就是“猜你想問”，我們根據一些算法，包括企業的一些邏輯去設定，達到千人千面的效果。

2.智能問詢體驗設計

問詢是我們最常見的場景，比如有員工詢問城市社保，每個城市的社保政策不一樣，社保的種類也不一樣，以往都是由不同城市的HR來回答，那么，現在可以將這些做成智能問詢，根據不同城市輸出對應的政策。我們再看另一個場景——請年假。當員工請年假的時候，機器人就會匹配一個識別，這個識別關聯著HR行業知識庫。

有時，員工需要開各種各樣的證明，根據一般開證明的流程，員工要先向系統提交需求，然后走審批，等HR蓋完章之后自己還要去取。不僅費時，還麻煩。現在，我們和自助機進行一些合作，同時打通所有的接口和聯動。員工可以在智能問詢上說“我要開收入證明”，然后系統就彈出一個表單，員工填完表單后，可以通過接口設計直接傳到自助打印機上，打印出來之后，就可以直接發給員工，或者讓員工刷工牌領取。

六、任何改變，都需要數據的洞察

上面我們分別從技術、變化、建設思路、應用場景4個角度講了數字化轉型，最后我們再落到數據上。線上化的一個好處是：員工所有的數據在線之后，我們就可以去做數據的采集。基于交互，我們能夠獲取到員工的交互數據。同時，我們的HR系統里面也有員工的考勤、績效等信息。把這些信息全都抽取出來，我們可以建立一個HR共享服務中心的數據倉庫，這個數據倉庫里面有基于HR服務效能的分析、員工偏好的分析等等。基于這些分析，我們可以真實洞察員工所需，聆聽員工之聲。對此，我們主要做的是三方面的價值支撐。

第一，建立HR的BI可視化看板，也就是數字大屏或數字地圖。通過看板，我們可以看到HR的運營能力，比如有一些科技感比較強的公司或技術能力比較強的公司，可以通過數據去做一些建模分析，包括員工的離職模型、計生模型等等。

第二，個性化關懷。員工在入職后，會有很多的關鍵時刻，比如員工生日、入職周年、員工晉升、員工寶寶的出生日等等。在這個關鍵時刻，我們要去做一些具有關懷的事情。

第三，常規性的人力分析，比如人才分析、組織分析、效能分析等等。這其實只是一個大概的思路，真正去部署或實操時還需要非常多的考量。剛才舉的很多例子都是基于員工交互與關懷這個場景去體驗設計，其實HRSSC（人力資源共享中心）領域很寬泛，每個企業都需要結合切身實際去設計。我們懷著“共創企業SSC服務新標準”的心態來改變企業內部服務，建立：

*新生態（與員工進行有效的生態連接）。

*新思維（將“員工思維”與數字化智能化結合）。

*新體驗（結合人工智能技術、大數據技術驅動的更加個性化的員工體驗）。

圍繞員工、HR、企業管理者三端體驗的提升，最終定位智能化轉型的先驅者、數字化組織實踐者。