一個模型，講透海底撈26年

李波

說到中餐行業(yè)的標桿，海底撈必定是一家繞不過去的公司。

分析海底撈的視角很多，用一個戰(zhàn)略杠桿模型可以更系統(tǒng)地梳理海底撈三個發(fā)展階段，分別撬動了什么？

1994年3月，4個年輕人在四川簡陽開了一家火鍋店。轉(zhuǎn)眼2019年，這家火鍋店擴張成了768家店，10萬員工遍布全球，營收超250億。這就是海底撈。

海底撈的發(fā)展可以分成三大階段：

階段一：四川簡陽期。

階段二：從西安開始連鎖擴張期。

階段三：上中下游產(chǎn)業(yè)鏈集團期。

這三個階段的劃分中，我想就第二個階段的劃分做一點解釋。我發(fā)現(xiàn)我輔導的很多企業(yè)在走出原來的地方的時候會出問題，這說明從本地到外地對企業(yè)而言是一個質(zhì)變；后續(xù)的擴張，例如海底撈從西安再往鄭州、上海乃至全國擴張，都只是發(fā)展的量變。

劃分一個品牌的發(fā)展階段時，不要只看門店的數(shù)量，關鍵在于是否還是一個區(qū)域個體戶，因此我把海底撈走出簡陽作為第一和第二階段的劃分點。我用來分析海底撈的工具戰(zhàn)略杠桿有四個要素：

1.創(chuàng)新紅利，即能否抓住紅利讓杠桿產(chǎn)生10倍速的變化，為我所用。

2.核心能力，即能否舍九取一，打造最關鍵的壓杠桿的力。

3.增長飛輪，即能否設計出一個合適的正反饋指標。

4.戰(zhàn)略支點，是不變的。

創(chuàng)新紅利、核心能力、增長飛輪、戰(zhàn)略支點，就是戰(zhàn)略杠桿的四個基本要素。

企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略杠桿不一樣，脫離發(fā)展談杠桿是偽命題。下面，我們具體分析海底撈三個階段分別做對了什么。

四川簡陽期

張勇24歲的時候，用4張桌子開始做麻辣燙，這家麻辣燙店就是海底撈的前身。他創(chuàng)業(yè)的時候是“四無”創(chuàng)業(yè)，沒背景、沒學歷、沒錢，外加沒能力。

他自己曾說，他創(chuàng)業(yè)的時候連炒火鍋底料都不會，只好買本書，左手拿著書，右手炒料，邊炒邊學。當時四川的火鍋競爭很激烈，他家火鍋的口味競爭不過別人，他只好轉(zhuǎn)而和競爭對手比服務，通過特別殷勤的服務來吸引客人。后來張勇表示，海底撈靠服務上位是歪打正著，因為最初做不好口味。

1.核心能力：好服務。

從理論分析，餐飲行業(yè)有五大成功要素，口味、價格、服務、地點、環(huán)境。在火鍋行業(yè)中，各家口味其實差不了太多，價格也差不了太多，地點則有運氣的成分，很難做到差異化。

所以細分下來，火鍋行業(yè)真正有可能做到的差異是什么？就是服務。而海底撈也歪打正著地做了服務，好服務就這樣成了其核心能力。

2.創(chuàng)新紅利：客戶需要好服務。

那么海底撈趕上了什么創(chuàng)新紅利？他的創(chuàng)新紅利是抓住了那些對好服務有需要的客戶。當時各種火鍋店大同小異，總有一些客戶是看中了服務好才來這里的。

3.增長飛輪：好口碑。

好的增長飛輪會有正反饋特征，可以表達為“越……越……”的句式。一個要素好，接下來就越來越好，飛輪才能滾起來。

海底撈的飛輪是好服務帶來的好口碑。客戶間口耳相傳，帶來新的客戶群，海底撈的銷售就不斷增長。銷售增長后，他們開了第二家店，并且把服務做得更加極致了，口碑傳播也就更廣，銷售自然更多，如此達成一個良性循環(huán)，這就是一個增長飛輪。

飛輪能夠飛起來，前提是你的核心能力競爭對手追不上，必須要打穿閾值。

海底撈在20世紀90年代的服務，就已經(jīng)堪稱極致乃至變態(tài)。下雨天，一個老客戶從鄉(xiāng)下回來，鞋子臟了，張勇當場就把他的鞋擦干凈；一個客人吃飯的時候，前天晚上喝了酒，胃難受，張勇默默地給他熬了一鍋小米粥；一個顧客說，你家辣椒醬好吃，張勇直接送了幾罐辣椒醬給他帶回家。

這種變態(tài)服務，使海底撈在簡陽迅速打開名氣，口碑越來越好，客戶越來越多，這個飛輪就飛起來了。

4.戰(zhàn)略支點：被尊重。

要探究海底撈的支點是什么，需要思考一個問題，為什么有些人需要好服務呢？答案藏在人性原理之中。

好的服務是人的一種需要，英語叫want，但他的背后是人被尊重的需求，英文叫need。我的鞋你幫我擦，我不舒服你給我熬粥，我就能感受到被關懷，被尊重，我的需求被滿足了，才會不斷需要你的服務。

馬斯洛五層需求模型里劃分了生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。對于人而言，需要可能變化，但這五層需求千年不變。其中，尊重需求只有人進入小康階段后才會產(chǎn)生。海底撈的好服務打中了當年的細分市場，也就是處于小康階段的人群。

所以，第一階段海底撈的戰(zhàn)略支點就是被尊重。

核心能力的杠桿，講的是企業(yè)內(nèi)部的能力；創(chuàng)新紅利的杠桿，講的是外部的趨勢、風口、機會。

海底撈是從外部切入的。張勇最開始沒有能力，只是首先看到了大家要吃飯，后來又發(fā)現(xiàn)大家需要好的服務，他的能力是后來修煉出來的，是一個動態(tài)的過程。

從內(nèi)部能力出發(fā)，也有可能成功。張勇開始踏踏實實做餐飲，是因為看到隔壁鄰居詹婆婆靠著祖?zhèn)鞯难Z手藝在1990年成了萬元戶。1990年的萬元戶是什么概念？我是1993年大學畢業(yè)的，那時一個月工資25塊錢。一萬元在當時是一個天文數(shù)字，詹婆婆在那時絕對可以稱得上成功人士。

但是這么多年過去了，我們也沒聽說過詹婆婆把熏鵝做成了全國連鎖。這告訴我們，不管你在創(chuàng)業(yè)早期從內(nèi)部切入還是從外部切入，更重要的在于切入之后，你能否持續(xù)地把杠桿和飛輪搞上去。

我有一個自己的體會，從核心能力內(nèi)部切入的人是不太愿意冒險的人，從創(chuàng)新紅利外部切入的人是敢于冒險的人。

從外部切入面臨的風險大，比如你覺得區(qū)塊鏈是個好機會，在什么都不懂的情況下急著沖進去，很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行動，那你可能不太適合創(chuàng)業(yè)，也許跟著膽大的人去當二把手對你來說更好。什么都要看明白，看明白還有機會嗎？

連鎖擴張期

人力資源體系和勞動力紅利。

1999年，一位來自西安的顧客被海底撈的服務給感動了，提議與張勇合伙到西安開店。于是，在對團隊和服務進行極致打磨了五年之后，海底撈第一次走出簡陽，來到西安。

海底撈在西安的這家店，頭幾個月連連虧損，眼看就把之前攢的老本賠光了。危機關頭，坐鎮(zhèn)簡陽的張勇要求合伙人撤資，然后把自己的得力助手楊小麗派到西安，只干了一件事情，回歸海底撈在簡陽的看家本領：服務高于一切。楊小麗接手后，核心能力回歸，短短兩個月，海底撈的西安店奇跡般地扭虧為盈。

1.核心能力：人力資源體系。

但海底撈要想走得更遠，總不可能每個店都派一個楊小麗。張勇后來發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)的核心競爭力應該是人力資源體系。海底撈的店長培訓機制是師徒制，員工可以從初級員工一路往上升，到了一定層次之后由師傅帶教，最終升到儲備店長。

應用師徒制的企業(yè)大多面臨兩個問題：第一，如何讓老人拼盡全力帶新人，而不擔心“教會徒弟，餓死師傅”；第二，如何讓員工具備主動學習的“狼性”，以免“徒弟不學，累死師傅”。海底撈設計出了一個絕妙的方案。給店長提供兩種薪酬選擇，選擇A是把你管的餐廳利潤的2.8%給你；選擇B則復雜很多——首先可以獲得你自己餐廳利潤的0.4%，再加上你徒弟所管理餐廳的利潤的3.1%，還有徒弟的徒弟，也就是徒孫管理餐廳的利潤的1.5%。

選擇B意味著，你多培養(yǎng)一些徒弟，你的回報就可以指數(shù)型上升。所以店長往往拼命快速培養(yǎng)徒弟，恨不得3天把你培養(yǎng)好，你考試通過以后趕快落地擴張，這樣我可以多拿提成；而且我還教你如何再給你的徒弟做培訓，好讓你盡快地培訓別人，這樣徒孫又開店，我的收入就又有增長。

但仔細看這個比例設計，店長從徒弟管理的餐廳中拿到的提成是3.1%，高于他自己管理的餐廳，這是一個明顯的激勵導向。到徒孫那一級下降到1.5%，因為畢竟徒孫是你的徒弟培養(yǎng)的。所以你也不認識你徒孫了，只認識你徒弟。因此，你一定會用心教你的徒弟。

現(xiàn)實中，大多數(shù)店長的選擇也都是方案B。店長愿意傾盡全力培養(yǎng)徒弟，這就給海底撈高速擴張裂變到768家門店提供了保障。

好的人力資源體系，就是海底撈在第二階段的核心能力。

2.創(chuàng)新紅利：希望用雙手改變命運的勞動者。

這一時期的創(chuàng)新紅利也有變化。其一在于，原本四川簡陽的對好服務有需要的客戶此時擴大為全國乃至全球的對好服務有需要的客戶，其二在于，相較于前一階段，其又抓住了勞動力紅利，抓住了進入城市的千千萬萬夢想通過雙手改變命運但學歷不足的勞動者。

3.增長飛輪：柔性考核。

張勇有一個觀點，他認為餐飲業(yè)過分強調(diào)硬指標KPI會造成制度變形，原因在于店長其實負責不了盈利，因為供應鏈、定價都不歸他管。過度強調(diào)盈利的后果是，店長為了盈利降低客戶體驗，反而損傷了海底撈的核心能力。

所以海底撈實行柔性考核，主要考察三件事：客戶滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)。通過種種神秘嘉賓，乃至張勇親自到店里去做評估。

基于這三項考察，海底撈將門店分為ABC三類，其中A類餐廳晉升店長的名額多，開店速度快。這就導致店長極其想讓自己的餐廳變成A類，由此實現(xiàn)裂變，帶來更高的投入回報和薪酬指數(shù)級；員工也希望餐廳成為A類，這樣自己更有可能成為新店長候選人。其結果是，一方面員工會與店長一同努力拼A類、開新店，另一方面店長作為師父認真培養(yǎng)員工，員工和店長命運一體，再次形成一個飛輪。

4.戰(zhàn)略支點：被尊重。

這一時期，海底撈的支點沒有變化，仍然是客戶被尊重的需求。

需要注意，戰(zhàn)略杠桿的四個要素存在內(nèi)部匹配和邏輯關聯(lián)關系，在每一個階段都要相互匹配，進行適當調(diào)整。海底撈最初在西安不成功，就是因為沒有好體系，只有親自做好服務；但是杠桿下方的需求已經(jīng)不再是簡陽的需求了，而是全國的需求，能力和創(chuàng)新紅利出現(xiàn)了不匹配。

產(chǎn)業(yè)鏈集團期

生態(tài)阿米巴和2B新機制。

2010年，張勇見到了經(jīng)營之神稻盛和夫先生，向他學習“阿米巴經(jīng)營”的理念。通過內(nèi)部自主定價和交易，在企業(yè)內(nèi)部打造一個市場經(jīng)濟。

1.核心能力：好機制。

張勇分兩個階段推進阿米巴運營：第一個階段是門店的組織結構變革，但是中后臺沒有太多的變化；第二階段是一個大的生態(tài)阿米巴，將中后臺的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒔?jīng)營的公司。

現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)不止是火鍋品牌了，已在各個領域裂變出公司。

要抓住一個企業(yè)的核心能力，最簡單的方式就是看它的CEO董事長天天在研究什么。進入產(chǎn)業(yè)鏈集團期后，張勇已經(jīng)不再研究人力資源體系了，天天研究機制，所以海底撈現(xiàn)在的核心能力變成了好機制。

2.創(chuàng)新紅利：面向中小連鎖服務業(yè)2B業(yè)務。

海底撈在2015年成立了微海咨詢，進行對外培訓。只要你是做2C服務的，連鎖經(jīng)營的，都是它的客戶。現(xiàn)在有100多家客戶，100多個競品課程，已經(jīng)形成了一個私群概念。這個面向連鎖服務行業(yè)中小端的2B服務，就是海底撈在產(chǎn)業(yè)鏈集團期的創(chuàng)新紅利。

3.增長飛輪：企業(yè)愿景。

此時的增長飛輪，我認為是企業(yè)的愿景。因為此時的海底撈已經(jīng)無法用單獨的杠桿概括了，每一個子公司都有自己的杠桿，其上還有集團的總戰(zhàn)略杠桿。整個集團想要飛起來，需要一個良好的總體愿景。

4.戰(zhàn)略支點：集團使命。

海底撈的使命也是這個階段的戰(zhàn)略支點。在第一和第二階段，海底撈的戰(zhàn)略支點沒有變化，都是被尊重，但在這個時期，當一個初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)裂變到如此大的規(guī)模，沒有整體的集團使命就很難繼續(xù)增長了。

使命和愿景是什么關系？使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，這是最好的商業(yè)模式。如果只利他不利己，意味著你在做慈善。真正的商業(yè)里，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。