好績效，都不是“管”出來的

孫波

從人力資源體系來說，目標管理是KPI的基礎，也是OKR的基礎，這兩種模式都是以德魯克的目標管理為根本的。怎樣看待目標管理，對于回答績效的問題以及OKR的探討，都會有很大的幫助。

KPI與OKR的理論基礎

目標管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實踐》這本書里首次提出的。德魯克提出目標管理，并非空穴來風，在此之前不同的管理理論都為目標管理提供了養份，可以說目標管理理論是在多位管理學者、多個管理流派持續多年的研究和共同努力下逐漸成型的，并不是一蹴而就。

第一階段，科學管理理論創始人泰勒（1856-1975）曾經強調：“在現代科學管理中，最突出的要素是任務觀念。”為40年以后德魯克目標管理的提出奠定了基礎。泰勒研究如何提升勞動效率的時候，發現工人由于對工資或者勞動條件不滿意，出現了磨洋工的現象，只貢獻出了1/3左右的產出。如果解決掉磨洋工的問題，勞動效率至少可以翻兩番。

泰勒發明的方法是事先提出計劃，至少提前一天拿出計劃，要求工人第二天按照計劃去干活，然后按計劃的產出標準去衡量，結算當天的薪酬收入。“計劃”的提出是目標的前身，將以前在做事的過程中邊想邊做、計劃和執行合在一起的方式，改變為事先計劃、計劃和執行分離開的方式，這就使得“目標”的提出有了基礎。這是科學管理理論學派對于目標管理理論最大的貢獻。

第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾布雷思（1878-1972）進一步發展了泰勒“任務管理”的這種觀點，把組織中的“任務”發展成為組織的“目標”。她發現任務與組織之間有復雜的關系，即個人任務的實現是組織目標實現的一個前提，同時有了組織目標，個人任務才能夠分解出來。

第三階段，以法約爾為代表的管理過程理論學派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標視為一項單獨的管理活動和管理的基本職能。他們認為：“組織是人們為了實現某種共同目標的聯合形式。”組織的基礎就是組織中的人共同理解的組織的共同目標，共同的目標不僅可以更好地實現組織效率，還可以起到協調的作用。這成為了未來德魯克以目標管理為核心構建的一套管理體系或管理哲學的基礎。以上幾位學者都是管理過程學派，研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問題，把管理作為一個專業的職能獨立出來，所以有了管理者的職業。

第四階段，以福萊特為代表的行為科學學派，也叫做人際關系學派，在此基礎上提出了“自我管理”的概念。在目標管理法中，目標計劃是管理的一個很重要的職能，需要大家互相配合。而福萊特獨創性地提出了“建設性沖突”的思想，認為協調是組織的首要任務，而且應該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關人員都參與協調，不是由上級來控制下級，而是在組織中所有要素的統一和合作。所以，行為學派或者人際關系學派最大的貢獻是提出了“自我管理”，構成了德魯克思想的一個很重要的基石。

總結一下，在德魯克的目標管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的科學管理學派把計劃和執行分開；其次，管理過程學派把管理作為一個獨立的職業，把目標計劃作為一個獨立的職能明確出來，并且指出在目標計劃完成的過程中需要互相配合，去實現組織的效率；最后，以福萊特為代表的行為管理學派提出自我管理的概念。至此，目標管理的基本思想初具雛形。

在此之后，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了組織目標的意義。他認為一個組織存在且持續發展的三個基本條件里，第一個就是要有一個共同的目標，每個人基于自己的任務去做事情是沒有意義的。巴納德最經典的理論就是反駁亞當·斯密在《國富論》里所提出的分工理論。巴納德則指出，分工很重要，但共同目標更重要。巴納德把共同目標的意義提升到了新高度。在此基礎上，德魯克的目標管理應運而生。

德魯克：目標是管理的核心

德魯克的目標管理理論具有重大的意義。首先，打破了管理學界一貫把目標作為計劃的一部分的傳統看法。德魯克把目標管理作為一門管理哲學提出來，他認為管理的真正意義就在于設定目標，并以此來決定管理者做的是什么樣的事情，目標應該是什么樣，以及如何才能實現。

法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認為管理的職能是目標、計劃、組織、領導、協調、控制，計劃只是其中一個職能而已，而德魯克認為管理應該圍繞著目標進行。同時，很多學者認為目標就是一個不需要過多討論的概念，而德魯克認為管理應該圍繞怎么樣設定目標，通過目標的制定來決定我們做什么樣的事情、怎么樣做。所以，目標是管理的核心，管理是圍繞目標決策的一種實踐。

其次，目標管理在管理學界的意義相當于哥白尼“日心說”的突破。他將過去的管理專注于行為的監控，轉移到了對行為的結果的注重，把管理的整個重點從工作努力—輸入，轉移到生產率—輸出上來。最后，德魯克的目標管理是一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現企業目標，而在企業管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法。德魯克目標管理的主要內容，有三個方面：

第一，將管理的重點從尋找弱點轉移到績效分析上來，以區分人的能力和潛力。德魯克認為：“目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”通過對制定目標的過程的參與和自我管理，目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就。所以經理人要跟員工一起制定目標，在過程中要分析目標怎么樣能夠實現、為什么能實現、存在什么困難等等，把管理的重點從尋找弱點轉移到了績效本身能否完成，以及怎么去完成。

第二，引導管理者從重視流程、管理制度等細節問題轉為重視組織的目標。只有這樣的目標考核，才能激發管理人員的積極性。德魯克說：“不是因為有人叫他們做某些事，或是說服他們做某些事，而是因為他們的任務目標要求他們做某些事（崗位職責）；他們付諸行動，不是因為有人要他們這樣做，而是因為他們自己認為必須這樣做——他們像一個自由人那樣行事。”

第三，目標管理強調經理人對上級目標實現承擔的責任，這就意味著每一位經理人應該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。德魯克指出：“企業的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須通過這些目標來領導下層并以此來保證企業總目標的實現。”

無論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標管理的基本原則，所以不把目標管理這個問題搞清楚，只是談KPI和OKR，意義不大。我反復強調一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。一定要從根源上去看，而目標管理是我們思考這個問題最根本的根源。

目標管理的四項原則

盡管目標管理具有這么重大的意義，但問世之后仍飽受攻擊。批評者認為，目標管理把我們整個的工作導向了數據驅動，沒有了人情。直到今天還有人這么去談。

10年以前，索尼公司出了問題，一個高管離任后寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，最主要的就是針對目標管理、數據驅動。馬斯洛直接說，德魯克的目標管理對于工人的要求是“有責任心的工人”，但這種要求簡直是做夢。那些素質比較高，情緒控制能力比較強，自己想上進，想努力工作，想有所成就，想有所發展的，才適合目標管理，但大多數工人不是這個樣子的。與之相類似的，也有人提出，德魯克的目標管理太理想化了，實現不了。甚至一直到本世紀初，還有人在質疑德魯克。有人發文章稱，德魯克的目標管理究竟是誰的目標？言下之意就是目標管理根本就沒有考慮員工的需求，只考慮組織目標的實現。

最著名的爭論，還屬于“德戴之爭”——德魯克和戴明的爭論，因為二人都是知識分子，并且都有一大批追隨者，所以這場架從1954年德魯克提出目標管理，吵到20世紀80年代戴明研究日本企業為何在當時全面超越美國企業，持續了幾十年。

戴明的支持者攻擊德魯克的目標管理的方法非常厲害。有一位曾明確說，什么叫目標管理？目標管理是那些在現實世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。還說，美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法（意指目標管理），至少不能出口到友好的國家。目標管理法多少只能算是“心想事成”的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節前的許愿。這些攻擊都是對目標管理提出的批評和質疑。作為回應，德魯克的擁躉者總結了目標管理的四項基本原則，KPI與OKR的共同點，依據的都是這四項原則：

第一，聚焦關鍵和有挑戰性的目標。無論管理過程學派還是行為管理理論學派，都是聚焦于組織目標或者共同目標。

第二，將團隊目標和個人目標緊密連接在一起。這里起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。無論KPI和OKR都注重這一點。KPI通過目標的層層分解，讓個人和團隊目標之間建立緊密的聯系。一個最經典的例子是說，美國宇航中心開電梯那個人精神狀態很飽滿，別人問他為什么這么高興，是干什么工作的？他說，我做的是把宇航員送上天的事情。這就是KPI建立個人目標和組織目標聯系的最經典的例子。OKR則是通過目標對齊的方式，保證每個人對總目標的貢獻。

第三，定性目標與定量目標相結合。這是目標管理法里最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對組織環境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對于OKR，O指的就是模糊的目標，只能是定性的；而KR是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。

第四，注重長期目標。KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，并不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。OKR在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現的目標。所以，目標管理的支持者指出，目標管理不只是美好的概念，而已經轉化成了具體的工作方式和方法。這些關于目標管理法的質疑，只是沒有掌握其精髓而已。

所謂的自我控制，實際來自于目標管理。計劃和目標從職能里面分離之后，逐漸成為一個單獨的管理職能，而這種管理職能是組織目標的前提或來源。目標與組織建立關系，之間就會產生配合和協調，來保證組織的一體化。在目標管理里，經理人通過自我驅動、自我管理參與了目標的分解過程。

KPI：戰略落地的評價工具

KPI有很多分解方法，最主要的分解方法叫關鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過對它的介紹，來理解KPI的核心思想。這里有兩個概念，一個叫做關鍵成功要素（CSF），一個叫做關鍵績效指標（KPI）。關鍵成功要素是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述，關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具。通過使用CSF與KPI，使得戰略目標可以計量，并因此可以有效控制戰略目標的執行。

KPI是戰略落地的評價工具。企業首先要有自己的頂層設計，即戰略。戰略會轉換成具體要做的事情，即業務戰略。業務戰略再轉化成各個職能，構成了職能層面的戰略。戰略有了，那么促使我們達成戰略目標的因素，就是戰略的關鍵成功要素。KPI是戰略落地的評價工具，而其基礎則是一個戰略具體化的過程，先要有使命愿景，在頂層層面上構成了戰略，然后將戰略轉化成戰略目標——具體是根據頂層的戰略、愿景、使命來構建關鍵成功要素，再根據要素來確定戰略目標。進而分析什么因素促進或者阻礙了戰略目標的實現，然后有具體的舉措，對舉措進行評價，就構成了一套指標。

用關鍵成功要素法來設計指標，其實是強調對戰略本身的關注，或者對戰略分解和執行情況的衡量。過去我們說的基于資源和能力假設來確定戰略目標，就是這個概念。而反過來看，其實就是一個戰略如何被完成的過程。

找到關鍵成功要素和維度

戰略的關鍵成功要素，有一定的分解方法和模型。比如華為的BLM業務領先模型從8個維度展開去談戰略，大多數情況下，使用的是頭腦風暴法，大家不妨思考以下幾個問題：

第一，實現戰略目標的標志是什么？或者怎么樣就意味著實現了這個目標？第二，什么是推進戰略最重要的支持或者障礙、瓶頸？第三，外界的變化和壓力是什么？什么要素會導致從過去到今天不能持續成功？接著，在這些因素中，選擇最重要和最優先解決的大綱提煉出來，分析對戰略的驅動關系。在關鍵成功因素分解的過程中，可以通過魚骨圖的方式，找到影響成功的那些最關鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業成功的關鍵要點，然后凝煉為關鍵成功要素，分為不同的維度，在每個維度上層層分解，最后變成指標。找到關鍵成功要素和維度，然后用五步來分解為指標。

第一步，通過頭腦風暴法確定關鍵成功要素，分析之后，提煉出來的幾個要素就可以稱之為戰略成功關鍵的成功要素，就構成了指標維度。

第二步，確定策略（描述狀態），把其中的一個維度繼續往下分解，比如技術創新，要確定一個策略來保證技術創新，并解釋什么叫技術創新。如果技術創新是關鍵成功要素，要描述什么才是技術創新的狀態？怎么樣才意味著創新？比如產品多樣性、研發成本控制、響應市場速度，這些就意味著技術創新的實現。

第三步，確定策略目標（手段）。已經明確了實現關鍵成功要素的策略，就要進一步確定實現目標的手段。定義是什么？采取什么手段才能達成？比如產品多樣性是依據細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的、高質量、多樣化產品，手段包括增加產品差異化程度、增加新產品開發量、增加產品設備功能。響應市場速度，即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業價值的產品，采取的手段包括縮短研發周期、產品標準化管理、流通渠道規范與建設、擴大老產品器件的使用。當有了這些具體手段，有了具體要做的事情，就可以被評價了。

第四步，定義關鍵績效指標以及確定標準。指標設計有一些原則，包括：

1.重要性原則：對整個公司的整體價值和業務重點的影響。

2.可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數據來源。

3.可控性原則：該指標有明確的責任人，并有較大控制力。

4.關聯性原則：指標之間有一定的關聯性。

5.量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類似于smart原則。

KPI和OKR都是目標管理的擁躉者，在制定指標的時候，都強調smart原則，即具體的、可被衡量的、可實現的、有時間限制的、緊密相關的。針對每個手段制定衡量標準，比如針對增加產品功能數量，每年增加多少新增量、供應商每年增加多少個，就構成了指標。

第五步，形成規范的關鍵業績指標集。對指標進行規范，形成規范的指標體系。這就是關鍵成功要素法設計指標的過程。關鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對戰略層起關鍵影響作用的關鍵維度或者要素；其次，對這些維度和要素進行定義、描述狀態；再次，在定義的基礎之上，選擇相應的手段來保證能達到它；最后，對手段進行衡量，就構成了績效指標和標準。

我們再回過頭來看什么叫做KPI：首先，KPI來自戰略；其次，KPI來自戰略的層層分解；最后，KPI每個節點的達成是戰略實現的基礎或者前提。這套邏輯就決定了在設計指標的時候，KPI的每個指標都必須被達成，以此來保證關鍵成功要素和戰略的實現。當然，在達成的基礎之上，我們還期望能夠超越。所以一般會提出120%的目標，激勵大家去努力。但是達成是前提，這恰恰是KPI和OKR的一個巨大區別。

OKR并不是績效考核工具

OKR和KPI都源自于德魯克的目標管理。OKR（Objectives and Key Results）又叫目標與關鍵成果法。OKR這兩年特別火，相關書籍也很多。

其中，Objectives就是目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題；好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且應該界定達成目標的時限。而且這個目標很有可能只是一個方向，或者是很難被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到關鍵成果（Key Results）：衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題；好的關鍵結果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義。

OKR起源于德魯克的目標管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認可和擁護，在目標管理系統的基礎上提出了“高產出管理”（HOM）的概念，聚焦少數幾個核心目標。他認為過去的周期太長，應該提高OKR設定的頻率，今天我們稱為“不斷迭代”，當時叫“不斷修正”，來保證對總目標的持續聚焦和關注。他認為OKR的設計是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰性。

后來，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經濟學之外，最大的關注點就是培養干部。他培養的干部出來之后，到不同的企業里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，并向各個行業和其他地區的企業蔓延。

企業今天對OKR如此關注，源自于對組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個影子，他說，“目標大致正確，組織充滿活力。”在當前互聯網時代劇烈變化的環境中，基于資源能力假設的那一套運營邏輯遇到了挑戰。這個時候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對企業或企業家的影響非常大。OKR是對這句話最好的響應，大家就以為找到了這么一個利器。但是最大的問題是，OKR確實源自于目標管理，是目標管理的工具，但它不是績效考核的工具。

我們現在始終糾結于OKR和KPI的關系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現實的問題。OKR的核心強調的是嚴密的思考框架、持續的紀律要求、員工的緊密協作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進組織成長。實施OKR的可能原因包括：戰略與戰略執行、動態的組織與崗位、持續增長與創新、員工的價值創造。OKR強調的是每個人對目標貢獻的程度，而不是僅僅履行崗位職責，而這個職責有可能對目標實現沒有貢獻度。這也恰恰反映了現在的年輕人由于價值認可變化所帶來的對影響力的訴求。

OKR是通過改變組織的行為方式，進而提升組織的績效水平。OKR是目標管理工具，我們可以把它理解為一個項目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。

OKR和KPI的本質差異

OKR和KPI都來自目標管理，差異在哪里呢？二者的本質區別，我總結為三點：第一，設計的立足點不同。KPI具有非常明確的指標，所以追求的是高效率地完成這些指標。KPI是基于效率的概念去進行人力資源組織活動，而不是基于效能。而且在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過他們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。當然也期望你有120%的努力，但KPI側重于完成明確的目標，而不是超越目標。雖然在某些情況下，企業會出現超額實現目標的突出表現，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。

而OKR的目標往往是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰性和追蹤意義的方向。OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。所以，OKR致力于指引前進的方向，而且取得突破性的進展。由于目標本身的設置并不容易實現，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。因為只給出了方向，并沒有預設目標是什么，而通過激發員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個方向去努力，得到的目標就有可能超越本身設計出來的目標。

第二，設計過程存在差異。KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，但本質上它是對戰略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的。無論采用哪種方法，開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標，進行自上而下的定義。

KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為。現在由于外界環境的變化，對員工的成長越來越關注，提出很多所謂的創新績效、成長績效，但是這些還是組織對員工提出來的要求。對于個體能夠為企業戰略的實現主動做出什么貢獻，在具體的指標中體現得并不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

相較而言，OKR更加注重上下左右的多維互動，包含三個方面：

1.方向的一致性。要求企業首先明確對自身發展最重要的事務，將之轉化為戰略目標。團隊或業務單元基于企業的戰略目標，設定各自的團隊或業務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業務單元的目標基礎上制定的。

2.員工的主動性。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據自身價值和能夠為企業做出的貢獻主動制定，它反映了組織內每個個體對企業的責任感和對自身工作的期望值，追求的是“影響力”。

3.跨部門的協作。OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協助團隊的認可，因此團隊間的溝通交流是必不可少的。OKR設計，很重要一點就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。從這個角度來說，通常會對信息系統提出要求，然后通過短周期進行不斷迭代、修正。如果別人做過這個事，再做就是重復行為，就不用再做了。

第三，驅動機制的差異。KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。這是由它開發過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業要求員工實現的工作結果，員工常常處于被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。

在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關系來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。薪酬其實就是一種契約關系，借助外部的因素達成這樣一種契約式的關系，來調動員工積極性。KPI就是這樣的契約，你達成了，就給你這些；你超過了，就多給你一些；你沒達成，就少給或者不給你。很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵，“賄賂”員工讓他來完成這個事，或者叫“契約式”或“交易式”。

OKR則更強調員工基于自我價值的驅動去實現績效目標。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業的愿景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。這點上更能體現德魯克的目標管理思想的影響。德魯克說，每個員工都應該清楚自己的目標，對自己的目標負責任。即使他們不愿意，也應該讓他們自己負責。因為德魯克的假設是，每一個員工都是有責任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。這就涉及到一個哲學問題，德魯克說人的價值體現需要通過工作去實現。

不做績效考核，就無法實現目標

OKR的幾個特點恰恰和當年卡耐基梅隆大學的一個專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。OKR確實已經用到了高績效員工的行為模型，對員工個體人格成熟度要求比較高。當然，它的適用范圍主要是一些創新型、突破型的，需要通過團隊協作，在不確定的環境下實現突破性的創新業務。互聯網是典型的OKR的適用行業，很多企業在大量運用OKR。現在有很多總部、機關的職能型企業也在跟我們探討OKR。我覺得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對目標的自主貢獻行為，和職能型的崗位重復性的工作之間的矛盾，是我比較擔心的一個問題。

總之，績效考核與績效管理有著本質區別，OKR更應該是一個績效管理的工具。OKR的理念是鼓勵員工挑戰更高目標，如果要和薪酬、績效掛鉤進行考核，員工就沒有必要冒著達不到目標的風險去挑戰自己，有能力也會藏著。這樣就會使得OKR本身的功能無法全部發揮。OKR強調挑戰組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅動，朝著實現高水平目標的方向努力。

在OKR要推行的時候，要明確一個概念：沒有實現一個難度很高的目標，不一定代表沒有取得關鍵的工作成果；而實現一個不具挑戰性的目標，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當然OKR也會有很多激勵員工的方法，但OKR確實不是做績效的工具。

那么，不做績效考核，會不會出現目標無法實現的情況？格魯夫已經回答過這個問題了：“當挑戰并非自發產生時，管理者需要創造一個這樣的環境去孵化它。舉例來說，在MBO系統中，目標應該被設定得非常有挑戰性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現有水平時，結果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要。”MBO就是目標管理，其實，當組織把每個人的積極性調動起來之后，即使設定的非常有挑戰性的目標沒完成，并不意味著所產生的績效不是高價值的。

如何創建一個有效目標

OKR的設計原則，從兩方面去看：“O”強調描述性、挑戰性、現實性、結果可控、具有商業價值；而“KR”一般遵循SMART原則，強調可量化、有野心、易于跟蹤進展、引導正確的行為并指定負責人。如何確定一個有效的目標（objective）？

所謂目標，首先是對驅動該組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標特征是：鼓舞人心但是可以預期；團隊可以控制的；有時間限制的；定性的。創建目標的技巧是：要避免定下來的目標能夠輕易被達到，也就是說要挑戰能力，避免安于現狀。然后及時澄清疑問以找到根源問題；什么阻礙了我們的前進？什么是最關鍵的？這里就有些類似于KPI的關鍵成功要素思想。如何設計有效的KR？

首先，科學準確的度量Objective的意圖是否達成；其次，回答的是我們如何知道是否已經達成目標？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰，不應是常規水平的預測；具體的應符合SMART原則；上下左右對齊一致；絕大多數應該是自主制定的。制定有效的KR，有如下要點：只寫關鍵項，避免全部羅列；描述結果，而不是任務；一定要有明確的負責人；設計能夠有其中進度的KR；使用積極正向的語言進行表述。

案例：谷歌的OKR評價

OKR的評價是由谷歌先推出的。谷歌一再強調，目標一定要有挑戰性。谷歌將評分范圍控制在0 至1分，分為4個檔級，分別是：

*1.0分：百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現的成果。

*0.7分：雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果。

*0.3分：沒有完成目標，取得了通過常規努力就能夠實現的成果。

*0.0分：沒有完成目標，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置得過于簡單；如果多數得分在0.4以下，則說明目標設置得過高，或者目標定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領域當作工作重點；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。這說明以100%的努力去達成很難實現的目標，是最理想的。

我們清楚了打分標準，還有三個問題需要回答：問題1：OKR分數是整體分數還是目標分數？問題2：KR可以設置權重嗎？問題3：KR分數與KR負責人的關系？

這三個問題并不好回答。因為我們不能簡單地看分數。分數是用來衡量每一個KR的完整程度的標尺。KR可以作為一個溝通的工具，來衡量目標的制定是否合理。如果得分在0.6-0.7分，說明這個目標是合理的，那我們還有什么方式繼續改進，來獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價值。如果把KR做成一個權重之后得出來的總分數，是沒有意義的。

OKR的關鍵詞叫聯結、對齊，而不是分解。OKR的聯結過程中，不能期望所有群體都對公司的每一個Objective施加影響。每個下級的目標始終應該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個業務單元至少應當和公司的某一OKR建立聯結。絕大多數OKR聯結過程都應當自下而上進行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。

在OKR制定過程中，一定要避免績效指標的分解方法。績效指標分解法里非常經典的一種叫目標手段法，我們不自覺就會用到這種方法。比如，實現一級目標采用的手段就作為二級目標，二級目標采用的手段就構成了三級目標，然后這樣層層分解下去，通過“目標-任務-子目標”的層層傳遞實現企業的總目標。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。

使用OKR如何實施績效考核

既然OKR不是績效考核的工具，使用OKR的企業怎么進行績效考核呢？我們先看谷歌怎么做的。谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評審），類似于360度評估反饋的概念，KR作為一個溝通工具和過程管理工具，通過這個工具，可以看到某個人對目標實現的貢獻，以及他的努力程度。這時候大家一起進行評估，對員工表現出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。

谷歌績效評價環節的步驟是：

1.員工自評，要求員工填寫一個績效周期內的主要工作內容、承擔的角色、工作成果、能力提升情況、待改進事項等。

2.同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進事項等方面提出反饋建議。

3.經理初評。員工的上級根據該員工的季度OKR表現，自評與同伴評審意見以及客觀環境等因素，為員工的績效打分。

4.績效校準。參與初評打分的經理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評分的公正性。

5.績效面談。經理將績效評價結果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現。

這和我們理解的那種以量化數據為依據的嚴格的績效考核，是不一樣的。我始終認為，管理絕對不是像計算機一樣，輸入一個程序就出來結果。如果那么簡單，就不需要我們這么費勁學習了。中國很多企業管理人員對管理的理解，是由我們的慣性決定的，只關注任務的結果，追求量化的指標。在管理過程中，這種必要的溝通和評議是始終少不了的。雖然我們也強調，不要把人和人放在一起互相對比，因為人與人相比就會帶來一系列管理難題。但是并不意味著我們不可以就某一個標準把人放在一起評議。

實施OKR的企業，除了谷歌之外，據我觀察到的企業實踐，還存在一些方法：

第一，設置不同的OKR評價周期和績效評價周期。長周期的結果看KPI，短周期通過OKR進行管理。長周期的KPI定義為底線指標，必須得完成；然后通過OKR告訴你，其實你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎金，OKR決定可浮動的、更長期的激勵。

第二，參考谷歌的評價方式，采用述職或360反饋評估。如果企業的管理水平夠，我認為從微軟引進的述職評價的方式，依然非常有效。述職評價不僅僅是一個評價方式，還是一種訓練方式，價值非常大。

第三，借鑒事后評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。OKR其實也需要開發很多的獎勵資源。

當然，從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。其實這個聲音并不是今天才有的，很多人從一開始就說績效考核是最錯誤的一種管理思想。放棄績效考核并不意味著放棄評價，而是將目標管理與評價分成兩個系統。前瞻性的研究分析認為，業績評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業需要減少甚至割裂兩者之間的高度關聯性，而應該基于員工價值創造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來調整員工激勵制度。

本文作者系中國勞動關系學院人力資源管理研究所所長、副教授。