如何打造高效團隊

羅杰·施瓦茨

心智模式

首先，為何眾多團隊領導陷入到困境之中？

當團隊高管就組織的某項發展策略召開研討會時，大家或緘默不言，一言不發，或對其他人提出的建議不置可否，但是會議結束后，大家卻習慣于私下找到總裁大吐苦水，抱怨會議中決定的某項策略不可行，這一幕是否似曾相識？

高管團隊其中也包括團隊領導本人，并未意識到正是他們實際上運用的心智模式讓他們一再陷入到僵局之中。君不見團隊領導一方面鼓勵團隊成員暢所欲言，保持開放并共同擔責；另外一方面，一旦他們本人面臨挑戰性局面時，他們馬上轉為采用單邊控制模式。

這不是說一套做一套那么簡單。其背后的根本原因在于真正指導團隊領導行為的那套心智模式不是他們自認為使用的那套心智模式。

另外，哪怕團隊領導意識到自己身陷單邊控制模式之中，他們卻難以找到擺脫困境之法，因為他們擔心一旦廣開決策之門，團隊將陷入到爭執與沖突之中，這會讓他們感到非常為難。

那如何打造一支高效團隊呢？

首先需要你從改變自身的領導方式入手。你的選擇方式將決定團隊能夠達成的結果，而這一選擇體現了你的基本價值觀與假設：當你成為團隊領導時，這對你意味著什么？這對團隊意味著什么？

單邊控制模式

團隊領導可以選擇兩種不同的領導方式，分別是單邊控制模式與交互學習模式。那什么是單邊控制模式呢？請看以下三個提問：

如果我的同事持有不同的看法，我是否認為他們并不了解情況而我了解呢？當團隊完成目標時遇到困難，我是否認為我不是問題的始作俑者呢？當我和團隊一起共事時，我是否努力說服他們接受我提議的解決方案而不是理解他們提出的解決方案呢？

如果你對上述提問的回答都是肯定的，那么，你很有可能采用的是單邊控制模式。

所謂單邊控制模式是由這樣的一套價值觀與假設所組成。

價值觀1：要贏，不能輸。

對于單邊控制模式而言，你看重的是達成你的目標，你把當前局面界定成一爭高低的競賽，其中必有輸家或贏家，而你看重的只有取勝。這就是你為何總希望在會議中力圖說服對方接受你的方案。證明你的方案多么合理，這對你非常重要。

價值觀2：保持正確。

當你這么想過或說過“我早就告訴過你這點”或“我知道這會發生的”，如果你能從中感受到一絲快意的話，那么你就知道持有這一價值觀是什么滋味了。

價值觀3：盡量減少負面情緒。

表達負面情緒可能會被看成是懦弱的表現或傷害他人情感的信號，這會讓你難以達成目標。

價值觀4：行事理智。

你行事越是理性，你越是希望被看成是深思熟慮之人。當你發現你的思考存在缺陷時，你會阻止其他人發現這一缺陷。

假設1：我理解局勢，那些持不同看法的人則未必。

這一假設認為如果你的團隊成員持有不同觀點，那意味著他們沒有全面理解局勢，或他們的信息來源有誤。

假設2：我是正確的，那些持不同看法的人是錯的。

這一假設認為那些不贊同你的看法的人或持有不同看法的人是錯誤的一方。

假設3：我的動機單純，那些持不同看法的人動機可疑。

你質疑那些持有不同看法的團隊成員的動機：你懷疑他們可能被自己的利益所左右。他們或為了增加自己的權勢，或希望控制更多的資源，或是為了削弱你付出的努力。

假設4：我的情緒與感受情有可原。

你認定其他人并不明了實際情況，因為他們是錯誤的，他們的動機可疑，所以，你認為自己的情緒與行為情有可原。

假設5：我不是問題的始作俑者。

你從未考慮你可能是問題始作俑者這一可能性，你沒有想過你的想法與感受可能會讓你行事無效。在你看來，其他人需要做出改變，而不是你本人。

心智模式決定行為，而行為決定結果

不幸的是，單邊控制模式及其行為所產生的結果恰好是絕大部分人所極力希望避免的。

你本想打造一支高績效團隊，但是你實際取得的績效乏善可陳。本來你希望改善工作關系，但是你發現比較間工作關系緊張。至于團隊成員對于團隊現狀表達不滿，那是大概率事件。

那這一心智模式是如何培養出來的呢？人們之所以習慣于采用單邊控制模式是因為絕大部分人是通過與人接觸得以學習這一模式。

我們所就讀的學校采用的是單邊控制模式，我們所加入的組織也是建立在單邊控制模式之上。我們對此極為習慣，絲毫沒有意識到其中的異樣。

例如，當我們在組織中開會討論某個議題時，一旦出現有人挑戰我們的觀點，我們會自動啟用單邊控制模式。其實，這也是人類進化的結果，因為我們的祖先習慣于在危險臨近時，立刻做出防御性反應，而這一習慣性動作被我們每一個人繼承下來。

交互學習模式

既然單邊控制模式并不能帶來令人滿意的結果，那我們需要采用怎樣的心智模式呢？團隊領導還可以采用交互學習模式并取得更好的成果。

交互學習模式信奉這樣的價值觀：

價值觀1：既保持透明，又心懷好奇。

保持透明和心懷好奇一起可在你和他人之間建立共享的信息池與共識。當你保持透明時，其他人可以了解你所知道些什么、想些什么以及你的感受。當你心懷好奇時，你可了解其他人知道些什么、想些什么以及感受。保持透明意味著在合適的時間與合適的對象分享所有的相關信息，其中包括你的想法、感受與策略。

心懷好奇是保持透明的伙伴。當你保持透明時，你分享的信息有助于其他人了解你的想法。當你心懷好奇時，你的提問有助于你了解其他人的想法。

第二步：就解決方案需要考慮的利益達成一致。團隊需要澄清利益的含義是什么，并就解決方案所需要考慮的利益達成一致。

第三步：制定滿足利益的解決方案。鼓勵團隊構思的解決方案盡可能地滿足所有相關方的利益。

第四步：選擇解決方案并付諸實施。使用這一方案并不能確保團隊做出的決策可滿足所有人的利益。

行為6：檢驗假設與推論

人們天性喜歡賦予事情以意義。當你基于已知的信息就你不知道的事情得出結論，你再做出推論。當你把某事視作為理所當然，卻無信息在一旁提供佐證，你再做出假設。

人們每時每刻都會自然而然地做出推論與假設，但問題是當你做出推論時，你并不知道這些推論是否正確。而當你做出假設時，你經常默認為這些假設就是事實。

如果你認為未經檢驗的推論所帶來的風險非常高，請予以檢驗。檢驗推論包括三個部分，其一，你要覺察自己做出的假設與推論；其二，你將帶有風險的推論轉化為可以檢驗的形式；第三，采取行動之前，檢驗這一觀點是否正確。

未經檢驗的假設是造成團隊陷入困境的主要原因。如果團隊成員了解到交互學習模式的第一步就是檢驗他們做出的推論，他們將在業績以及所建立的關系上取得巨大進展。

行為7：共同設計下一步

當你共同設計下一步時，共同設計是保持透明并心懷好奇的方式之一，這可以讓對方做出知情選擇。你制定的方案付諸實施的概率大為增加，而大家也將對方案實施做出承諾。

那如何在團隊會議之中體現這一點呢？召開會議時，請首先就會議目的達成一致，然后是會議流程，接下來才是敲定會議的內容。

就會議目的達成一致，大家知道他們為何出席這次會議以及需要做出哪些貢獻。接下來是就團隊啟用的會議流程達成一致。如果沒有就會議議程達成一致，大家將各行其是。最后，在大家深入討論會議內容之前，你們需要明確決策流程。

行為8：討論不便討論的話題

最后的這項行為涉及到如何在挑戰的局面之中使用其他七項行為。不便討論的話題是那些與團隊工作有關但是卻沒能在團隊之中解決的問題，而這些問題原本應在團隊之中解決的。

不便討論的話題可能涉及到一位或多位團隊成員的績效，他們的工作質量、數量或時間對整個團隊帶來負面影響。

為了討論不便討論的話題，你使用所有的其他行為。你陳述觀點并真誠發問，分享相關信息并給出具體例子，你檢驗假設與推論，共同設計下一步等等?；蛟S討論不便討論這一話題最為重要的元素是走近他們時，心懷同理心并避免對其他人的行為或他們這么做的緣由，做出不成熟的負面判斷。

這八項行為看似貌不驚人，其實非常有力。如果我們能夠在團隊之中積極踐行這八項基本規則并采用交互學習模式，你將會看到團隊發生的驚人變化。